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区域垄断型经销商的出现，并不是简单的偶然现象，而是有着深刻的历史渊源。经销商的寡头垄断时代，刚刚开始
计划经济时期的“三级”垄断
中国分销市场曾经经历过垄断，即新中国早期建立的国有三级批发站体系。这是国家行为的结果，而非市场行为的结果。它应对的是当时全国商品匮乏的局面，必须要保证全体公民和国家重点单位、项目获得基本的商品供应。
在那个垄断年代，几乎所有的制造商都必须遵循“统购统销”原则，把商品按重要级别分类出售给各级批发站，而所有零售商都必须从国有的一二三级批发站采购商品。
上世纪90年代，中国进入体制改革时期，大量个体、私营经销商崛起。在1998年以前，他们很容易就能击败那些当了多年“大哥”的国有批发企业，并扩张到更广的区域，例如占领整个地市甚至整个省的市场。国有三级批发站体系在这个时期被打散。国有企业性质的郑百文，能拖到上世纪末才破产，已算不易。
20世纪90年代群雄并起
整个90年代，除了那些国有零售企业还占主导的市场(如北京)，在其他市场上，还依靠国有批发商过日子的制造商，必定被拖累(如家电和日化行业)；而靠私营批发商，甚至自己分销的制造商，都在向前突飞猛进。
基于胡欣欣等人总结的成果，本世纪初的批发市场群雄包括：
1.兼营批发业务的大型零售商，以及国资控股的中大型批发商。
从哈尔滨到长沙，从上海到成都，从北京到武汉，都能看到这样的大批发商。有些区域的大型百货商场本身是终端，与顾客需求贴得非常近，把自己的门店作为商品形象展示和品牌推广的第一试验场。在“勾起”其他零售商的兴趣后，再进行批发业务，可谓零售批发通吃，两头不耽误。
另外，那些国有独立批发商是历史原因形成的，糖酒、医药行业较为多见。他们作为原来国有批发业的主体，确实有其自身优势，如财务信誉好、储运设施较完善、有良好的工商税务公共关系等。他们数量虽少，但大多有着一年数亿乃至数十亿元的销售量级(如北京朝批、山东潍百、陕西宝商等)。
2.中等量级的私营批发商。
他们在服装、包装食品/饮品、日用品、蔬菜等商品分销体系中，在那些国有批发系统衰败的区域，占有绝对市场优势。他们中还分集体性质的批发商、股份制的私营批发商和个体家族式的批发商等几种。
他们的中等量级得之不易，他们在早期商品不丰富时代开拓市场，之后掌握了某些品牌商品的货源，获得相当大的市场份额和商誉，然后靠代理更多低知名度但高毛利产品来做大自己。
不过他们最大的问题也在于此——他们在意识上太过靠向制造商，忘记了对零售商和顾客需求的把握。那些过分充当制造商传声筒的经销商，因为某些单品代理的失败，丢失了自己的商誉，反而被零售商轻视。
由于业务区域、市场容量和行业收益率的变化，这些经销商的年销售额在数百万元到数亿元间不等，佼佼者在千万元级，极少数能冲上数十亿元量级。这是由于经销商大多只在区域运作，如果经销的商品有限，区域市场容量本身就限制了他们的销量提升。而扩张中没有考虑零售商需求和新的顾客需求，再加上自身内部管理问题，也限制了他们的销量越级。
3.小规模的个体批发商户。
他们一般都在农村或城郊新兴的批发市场或专业市场中，上接乡镇企业和中大型经销商的商品，下对中小零售商和农村零售商。有些农民供销队伍也属此列。他们的量级一般都在数十万元以下，但规模庞大，只有极少数能突破百万元大关。
他们中的一小部分直接向连锁超市供货，但合作的层次相当低，主要靠他们拿到的个别品牌商品(或其延伸产品)。他们谈不上对零售商和顾客的需求有什么了解，其所代理的商品在超市中往往只占有极少数不起眼的货架空间。
1998～2006：八年“抗战”
这八年中经销商内忧外困，但其中的2003年则是一个拐点。
1.外部环境流年不利。
凡政策倡导的，很少能帮上经销商的忙——往往还帮了倒忙。列举如下：
首先，1998年开始积极财政政策，中央政府忍着财政赤字，投入大量资金进行基础建设。但地方政府操作时，还是把“增加就业”放在了头条，于是导致更多求“量”的企业和生产线上马。
结果很简单，就是导致大量同质化商品投放市场。这让优秀经销商特别尴尬：接手吧，只能冲了原有产品的销售，还使得终端有了更多盘剥的理由；不接手吧，谁知道厂家给那些新兴经销商、中小经销商什么政策？是否会养起来一批新的对手？
其次，1997年，政府开始提倡大力发展连锁店。结果大量超市诞生，经销商在下游谈判中日益陷入窘境。
再次，2003年，政府开始收缩银根。这个政策本身是针对上游制造商的，但把经销商和零售商都拖了进去。从那时起，制造商特别想让经销商先打款，再拿货，如果有现金流富裕的连锁企业(如国美)说“我先垫资给你，帮我生产定牌商品”，制造商肯定蜂拥而至。
而零售商方面，随着贷款枯竭和竞争加剧，局面可以用2005年一位商务部官员的话总结：“以前出现了一些小型超市倒闭，现在一些中大型超市也出现了倒闭的迹象。”这立刻让经销商吃尽了坏账的苦头。
2.经销商行内竞争加剧。
在这八年里，虽然厂家失信和终端压榨此起彼伏，但如果站在各个区域市场的角度看，同质化产品和内部粗放管理引发的经销商同质化竞争，是经销商企业最头疼的。
牛永革先生有一份关于副食(酒水、包装食品等)批发产业经销商的研究成果指出，爆发频率最高和最为强烈的冲突和对抗，主要出现在经销同种品类的批发商之间，以及同一地区内共享同一厂家直接经销权的批发商之间。
而一项对IT经销商的研究发现：68%的优秀经销商认为阻碍自身发展的最大因素是“同行恶性竞争”。
这种局面迫使经销商更关注：对手已经做了什么？对手马上要做什么？再加上下游问题的侵扰，他们更没有时间考虑内部经营管理的提升了。
这八年，经销商的日子的确不好过。跟厂家要代理权要政策，在零售商那里到处救火，还要防着同行偷袭。难怪有经销商叹息：“干这行还有什么意思？趁早转行!”
2004～2006：新的分水岭
但这并不是经销商泄气的时候，而应该是经销商重新振奋的时候。大经销商发展的时刻已经悄悄到来，千万不要失去这个时机!
1.制造商方面。
首先，那些当年在技术研发方面只达到“半瓶水”水准的本土制造商，已经意识到这个问题的严重性，开始从直营渠道中抽身，缩减直营销售队伍，把资金转向产品领域。这被业内称为“回归产品”。
而对即将出现的高质量产品，制造商希望它们能快速占领大片市场——要么依托规模型大经销商，迅速覆盖最大范围的消费品终端；要么依托专业型大经销商，迅速覆盖所有符合产品定位的专业渠道。
不要小看“迅速”这个指标，它对制造商提出要求：与尽量少的、区位更贴近目标市场的经销商谈判，节省时间。
为什么要“迅速”？因为只有技术垄断性的制造商，才可能慢条斯理地分销新品(比如辉瑞制药)，而在中国的消费品领域，制造商正慢慢整合，上层将是几大巨头并行，研发能力差不多，如果分销速度不快，对手一赶上来，新品的利润空间就会大幅度缩水。
这也可以得出另一个规律：日益整合的上游制造商体系，要求日益整合的经销商体系。制造商的大块精力和资源不可能落在渠道上了。
其次，再看那些外资大品牌。2005年《商业周刊》全球最有价值100品牌中，除去店铺型和奢侈型品牌，大约有40多个消费品品牌。它们在中国都离不开经销商的帮助。甚至原本依靠直销的戴尔和雅芳，也早已在中国发展起了经销商体系。
跨国公司普遍更看重自己的品牌建设，因此遵循严格的资源集中策略，不会在自营渠道上投入过多。宝洁公司一直在依靠分销商，它也不反对自己的分销商在专营宝洁产品的同时，代理其他品种的商品，以保证其业务的稳定性。
外资品牌渠道的趋势是：从以前扶植一到几家全国总经销，发展到自己管全国，转而扶植省级乃至地级的优质经销商。
再次，由于一、二线市场竞争激烈、终端成本高扬，以及2005年国家对农村市场需求的拉动性政策(免税及补贴等)，从快速消费品领域到IT领域，制造商普遍有进入三、四级市场的渴望。但在三、四线市场，他们同样希望与规模较大、信誉较高、对市场理解透彻的经销商合作。
当然，如果经销商有自己的连锁门店，而且顾客对该零售模式的满意度高，就更好了。制造商更希望通过门店做实验性销售，并建立品牌效应，以寻求更大的分销效果。
2.零售商方面。
零售商本身不希望经销商开门店，但他们的确希望有大经销商来为自己分忧。
首先，一、二线城市的零售商发展过快，尤其是大卖场业态在某些地区有饱和趋势，他们之间的竞争强度可想而知。当他们进入精细管理阶段，就必须考虑采购、库存和销售三方面的具体管理效益提升问题。
例如，零售商必须削减供应商数量，并发展核心供应商队伍，以降低采购成本，让更多优质新品进场(而非求“量”)，并为此放弃一部分进场费。因为零售商之所以能收取进场费，其资本就在于门店里的商品能吸引客流。如果进场费收过了头，搞得供应商不敢来，无疑是杀鸡取卵。
在私营零售商最发达的华南和华东地区，零售商和供应商的关系得到缓解，即是明证。
同样，为躲避大城市竞争而进入三、四线市场的零售商，更苦于只能与众多运作不规范的小经销商合作，非常希望能有综合性经销商的支援。
其次，零售商为应对竞争，必然要采购和开发很多新特产品和自有品牌产品。但即便是家乐福这样的大型连锁，也不能完全保证自己开发的产品品质，因此他们必然需要一些大型经销商(甚至是跨国经销商)来代采。
专业分工是经济效率要求的绝对趋势。上述模式在国外非常普遍，也成就了很多大型经销公司。例如Oxford Industries，除了部分制造业务外，它还是专门为沃尔玛、Target、西尔斯和诺德斯特龙采购门店自有品牌服装的批发商。
再次，当零售商的竞争进入精细阶段，他们已经把精力放在门店里的重点品类上。也就是说，通过部分品类的采购管理和销售管理，就能产生强烈的价格形象和顾客忠诚，因此不需要把精力花在所有品类上面。
在美国、欧洲和日本市场，以及我国的华南市场，都有很多零售商将部分货架的商品管理权分配给综合性经销商，或是某领域的专业经销商，收取部分费用即可。这样虽然比自己经营获利少，但综合整个门店的效益，把采购资金、优秀采购员和促销投入都用到重点商品上去，结果要比自己管理更好。这也是“田忌赛马”的一种运用。
最后，也是最重要的原因：零售市场也在整合，集中度在提升。从2003年到2005年，在银根收紧的背景下，强者更强。于是，零售业并购四起，在2005～2006年间达到一个小高峰，如百联并购了大商、百安居并购了欧倍德、五星并购雅泰后自己又被百思买并购、国美并购了易好家、永乐并购了大中、茂业百货并购了成商集团、华润并购了慈客隆等等。
这种购并增强了零售商的实力，进一步提高了他们在经销商面前的谈判地位，但这只是针对中小经销商来说的。大型零售商还是需要大型经销商来铺满他们的货架(尤其在扩张促销期和季节更换期)，为他们提供融资服务(账期实际上就是短期借款)。同时，大型零售商的大型采购订单也会催生出大型经销商，例如上述的Oxford Industries，2005年销售额大约为131亿美元!
3.经销商方面。
1998年以来的行业混战，的确撂倒了不少经销商。2003年以来的上下游资金吃紧，也“紧”没了一大批经销商。这种变化迟早都要来，因为经销商对上下游的依存度实在太高。
在洗牌中被洗掉的，永远是那些思维和行动都落后的经销商。另外一些经销商则能立于潮头，不断扩张自己的规模，直至垄断。
(摘自《销售与市场》2006.7)
计划经济时期的“三级”垄断
中国分销市场曾经经历过垄断，即新中国早期建立的国有三级批发站体系。这是国家行为的结果，而非市场行为的结果。它应对的是当时全国商品匮乏的局面，必须要保证全体公民和国家重点单位、项目获得基本的商品供应。
在那个垄断年代，几乎所有的制造商都必须遵循“统购统销”原则，把商品按重要级别分类出售给各级批发站，而所有零售商都必须从国有的一二三级批发站采购商品。
上世纪90年代，中国进入体制改革时期，大量个体、私营经销商崛起。在1998年以前，他们很容易就能击败那些当了多年“大哥”的国有批发企业，并扩张到更广的区域，例如占领整个地市甚至整个省的市场。国有三级批发站体系在这个时期被打散。国有企业性质的郑百文，能拖到上世纪末才破产，已算不易。
20世纪90年代群雄并起
整个90年代，除了那些国有零售企业还占主导的市场(如北京)，在其他市场上，还依靠国有批发商过日子的制造商，必定被拖累(如家电和日化行业)；而靠私营批发商，甚至自己分销的制造商，都在向前突飞猛进。
基于胡欣欣等人总结的成果，本世纪初的批发市场群雄包括：
1.兼营批发业务的大型零售商，以及国资控股的中大型批发商。
从哈尔滨到长沙，从上海到成都，从北京到武汉，都能看到这样的大批发商。有些区域的大型百货商场本身是终端，与顾客需求贴得非常近，把自己的门店作为商品形象展示和品牌推广的第一试验场。在“勾起”其他零售商的兴趣后，再进行批发业务，可谓零售批发通吃，两头不耽误。
另外，那些国有独立批发商是历史原因形成的，糖酒、医药行业较为多见。他们作为原来国有批发业的主体，确实有其自身优势，如财务信誉好、储运设施较完善、有良好的工商税务公共关系等。他们数量虽少，但大多有着一年数亿乃至数十亿元的销售量级(如北京朝批、山东潍百、陕西宝商等)。
2.中等量级的私营批发商。
他们在服装、包装食品/饮品、日用品、蔬菜等商品分销体系中，在那些国有批发系统衰败的区域，占有绝对市场优势。他们中还分集体性质的批发商、股份制的私营批发商和个体家族式的批发商等几种。
他们的中等量级得之不易，他们在早期商品不丰富时代开拓市场，之后掌握了某些品牌商品的货源，获得相当大的市场份额和商誉，然后靠代理更多低知名度但高毛利产品来做大自己。
不过他们最大的问题也在于此——他们在意识上太过靠向制造商，忘记了对零售商和顾客需求的把握。那些过分充当制造商传声筒的经销商，因为某些单品代理的失败，丢失了自己的商誉，反而被零售商轻视。
由于业务区域、市场容量和行业收益率的变化，这些经销商的年销售额在数百万元到数亿元间不等，佼佼者在千万元级，极少数能冲上数十亿元量级。这是由于经销商大多只在区域运作，如果经销的商品有限，区域市场容量本身就限制了他们的销量提升。而扩张中没有考虑零售商需求和新的顾客需求，再加上自身内部管理问题，也限制了他们的销量越级。
3.小规模的个体批发商户。
他们一般都在农村或城郊新兴的批发市场或专业市场中，上接乡镇企业和中大型经销商的商品，下对中小零售商和农村零售商。有些农民供销队伍也属此列。他们的量级一般都在数十万元以下，但规模庞大，只有极少数能突破百万元大关。
他们中的一小部分直接向连锁超市供货，但合作的层次相当低，主要靠他们拿到的个别品牌商品(或其延伸产品)。他们谈不上对零售商和顾客的需求有什么了解，其所代理的商品在超市中往往只占有极少数不起眼的货架空间。
1998～2006：八年“抗战”
这八年中经销商内忧外困，但其中的2003年则是一个拐点。
1.外部环境流年不利。
凡政策倡导的，很少能帮上经销商的忙——往往还帮了倒忙。列举如下：
首先，1998年开始积极财政政策，中央政府忍着财政赤字，投入大量资金进行基础建设。但地方政府操作时，还是把“增加就业”放在了头条，于是导致更多求“量”的企业和生产线上马。
结果很简单，就是导致大量同质化商品投放市场。这让优秀经销商特别尴尬：接手吧，只能冲了原有产品的销售，还使得终端有了更多盘剥的理由；不接手吧，谁知道厂家给那些新兴经销商、中小经销商什么政策？是否会养起来一批新的对手？
其次，1997年，政府开始提倡大力发展连锁店。结果大量超市诞生，经销商在下游谈判中日益陷入窘境。
再次，2003年，政府开始收缩银根。这个政策本身是针对上游制造商的，但把经销商和零售商都拖了进去。从那时起，制造商特别想让经销商先打款，再拿货，如果有现金流富裕的连锁企业(如国美)说“我先垫资给你，帮我生产定牌商品”，制造商肯定蜂拥而至。
而零售商方面，随着贷款枯竭和竞争加剧，局面可以用2005年一位商务部官员的话总结：“以前出现了一些小型超市倒闭，现在一些中大型超市也出现了倒闭的迹象。”这立刻让经销商吃尽了坏账的苦头。
2.经销商行内竞争加剧。
在这八年里，虽然厂家失信和终端压榨此起彼伏，但如果站在各个区域市场的角度看，同质化产品和内部粗放管理引发的经销商同质化竞争，是经销商企业最头疼的。
牛永革先生有一份关于副食(酒水、包装食品等)批发产业经销商的研究成果指出，爆发频率最高和最为强烈的冲突和对抗，主要出现在经销同种品类的批发商之间，以及同一地区内共享同一厂家直接经销权的批发商之间。
而一项对IT经销商的研究发现：68%的优秀经销商认为阻碍自身发展的最大因素是“同行恶性竞争”。
这种局面迫使经销商更关注：对手已经做了什么？对手马上要做什么？再加上下游问题的侵扰，他们更没有时间考虑内部经营管理的提升了。
这八年，经销商的日子的确不好过。跟厂家要代理权要政策，在零售商那里到处救火，还要防着同行偷袭。难怪有经销商叹息：“干这行还有什么意思？趁早转行!”
2004～2006：新的分水岭
但这并不是经销商泄气的时候，而应该是经销商重新振奋的时候。大经销商发展的时刻已经悄悄到来，千万不要失去这个时机!
1.制造商方面。
首先，那些当年在技术研发方面只达到“半瓶水”水准的本土制造商，已经意识到这个问题的严重性，开始从直营渠道中抽身，缩减直营销售队伍，把资金转向产品领域。这被业内称为“回归产品”。
而对即将出现的高质量产品，制造商希望它们能快速占领大片市场——要么依托规模型大经销商，迅速覆盖最大范围的消费品终端；要么依托专业型大经销商，迅速覆盖所有符合产品定位的专业渠道。
不要小看“迅速”这个指标，它对制造商提出要求：与尽量少的、区位更贴近目标市场的经销商谈判，节省时间。
为什么要“迅速”？因为只有技术垄断性的制造商，才可能慢条斯理地分销新品(比如辉瑞制药)，而在中国的消费品领域，制造商正慢慢整合，上层将是几大巨头并行，研发能力差不多，如果分销速度不快，对手一赶上来，新品的利润空间就会大幅度缩水。
这也可以得出另一个规律：日益整合的上游制造商体系，要求日益整合的经销商体系。制造商的大块精力和资源不可能落在渠道上了。
其次，再看那些外资大品牌。2005年《商业周刊》全球最有价值100品牌中，除去店铺型和奢侈型品牌，大约有40多个消费品品牌。它们在中国都离不开经销商的帮助。甚至原本依靠直销的戴尔和雅芳，也早已在中国发展起了经销商体系。
跨国公司普遍更看重自己的品牌建设，因此遵循严格的资源集中策略，不会在自营渠道上投入过多。宝洁公司一直在依靠分销商，它也不反对自己的分销商在专营宝洁产品的同时，代理其他品种的商品，以保证其业务的稳定性。
外资品牌渠道的趋势是：从以前扶植一到几家全国总经销，发展到自己管全国，转而扶植省级乃至地级的优质经销商。
再次，由于一、二线市场竞争激烈、终端成本高扬，以及2005年国家对农村市场需求的拉动性政策(免税及补贴等)，从快速消费品领域到IT领域，制造商普遍有进入三、四级市场的渴望。但在三、四线市场，他们同样希望与规模较大、信誉较高、对市场理解透彻的经销商合作。
当然，如果经销商有自己的连锁门店，而且顾客对该零售模式的满意度高，就更好了。制造商更希望通过门店做实验性销售，并建立品牌效应，以寻求更大的分销效果。
2.零售商方面。
零售商本身不希望经销商开门店，但他们的确希望有大经销商来为自己分忧。
首先，一、二线城市的零售商发展过快，尤其是大卖场业态在某些地区有饱和趋势，他们之间的竞争强度可想而知。当他们进入精细管理阶段，就必须考虑采购、库存和销售三方面的具体管理效益提升问题。
例如，零售商必须削减供应商数量，并发展核心供应商队伍，以降低采购成本，让更多优质新品进场(而非求“量”)，并为此放弃一部分进场费。因为零售商之所以能收取进场费，其资本就在于门店里的商品能吸引客流。如果进场费收过了头，搞得供应商不敢来，无疑是杀鸡取卵。
在私营零售商最发达的华南和华东地区，零售商和供应商的关系得到缓解，即是明证。
同样，为躲避大城市竞争而进入三、四线市场的零售商，更苦于只能与众多运作不规范的小经销商合作，非常希望能有综合性经销商的支援。
其次，零售商为应对竞争，必然要采购和开发很多新特产品和自有品牌产品。但即便是家乐福这样的大型连锁，也不能完全保证自己开发的产品品质，因此他们必然需要一些大型经销商(甚至是跨国经销商)来代采。
专业分工是经济效率要求的绝对趋势。上述模式在国外非常普遍，也成就了很多大型经销公司。例如Oxford Industries，除了部分制造业务外，它还是专门为沃尔玛、Target、西尔斯和诺德斯特龙采购门店自有品牌服装的批发商。
再次，当零售商的竞争进入精细阶段，他们已经把精力放在门店里的重点品类上。也就是说，通过部分品类的采购管理和销售管理，就能产生强烈的价格形象和顾客忠诚，因此不需要把精力花在所有品类上面。
在美国、欧洲和日本市场，以及我国的华南市场，都有很多零售商将部分货架的商品管理权分配给综合性经销商，或是某领域的专业经销商，收取部分费用即可。这样虽然比自己经营获利少，但综合整个门店的效益，把采购资金、优秀采购员和促销投入都用到重点商品上去，结果要比自己管理更好。这也是“田忌赛马”的一种运用。
最后，也是最重要的原因：零售市场也在整合，集中度在提升。从2003年到2005年，在银根收紧的背景下，强者更强。于是，零售业并购四起，在2005～2006年间达到一个小高峰，如百联并购了大商、百安居并购了欧倍德、五星并购雅泰后自己又被百思买并购、国美并购了易好家、永乐并购了大中、茂业百货并购了成商集团、华润并购了慈客隆等等。
这种购并增强了零售商的实力，进一步提高了他们在经销商面前的谈判地位，但这只是针对中小经销商来说的。大型零售商还是需要大型经销商来铺满他们的货架(尤其在扩张促销期和季节更换期)，为他们提供融资服务(账期实际上就是短期借款)。同时，大型零售商的大型采购订单也会催生出大型经销商，例如上述的Oxford Industries，2005年销售额大约为131亿美元!
3.经销商方面。
1998年以来的行业混战，的确撂倒了不少经销商。2003年以来的上下游资金吃紧，也“紧”没了一大批经销商。这种变化迟早都要来，因为经销商对上下游的依存度实在太高。
在洗牌中被洗掉的，永远是那些思维和行动都落后的经销商。另外一些经销商则能立于潮头，不断扩张自己的规模，直至垄断。
(摘自《销售与市场》2006.7)