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最近，隆之茂集团创始人张林比较兴奋。他带领隆之茂团队从全国突出重围，拿到一份与联想集团合作的2亿元订单，如愿以偿地成为联想的战略合作伙伴。
这意味着，联想近两年在中国的所有新开店面的装饰、装修工作，都由隆之茂一家公司服务。为什么联想集团会为隆之茂抛出橄榄枝？隆之茂有什么优势打动这一IT巨头？
深耕河南13年的隆之茂，是中部地区最早倡导品牌展示道具的统配商，也是中部地区最早从事展览展示行业者之一。它最大特点就是与巨头同行，服务联想、三星、SKⅡ等国际品牌。
最初，张林将企业定位于装饰和装修，核心业务涉及品牌专卖店、产品体验店等连锁店面承建和施工，以此获取收入。根据店面面积、规格要求等，费用不等。
因同行业竞争，各公司打价格战，以致于前几年，隆之茂竞争优势不够明显。
当时，隆之茂服务的客户主要是康佳，随着客户优化提升，双方中断合作关系。后来，企业规模不断扩大，张林在对企业发展方向整体规划后，着力打造“高端品牌商业空间的解决方案”。
“把每个点做出优势，就比同行业优秀”。张林通常这样要求员工。譬如，加一些元素迎合客户的审美观，如展柜棱角用色多少，门向外开还是向里开利于逃生等，还会在合适地方留下服务电话，以便与客户在第一时间沟通。
在隆之茂，还有一项要求写入服务流程中。员工要定期与客户汇报工作，填补了多数企业对客户服务的空白。目的是让客户知道你为他们了哪些事情，进展情况如何，有哪些需要修改，反馈建议等。
与巨头同行，有着“伴君如伴虎”的意义，这让隆之茂在管理和服务上，不断创新。
国际公司能达到一种高度，对于一套识别系统或终端形象的方案，能精准把握潮流的引进、产品导向特点，同时对设计的元素、客户体验需求精益求精。国内公司很难做到这些。对于规范性要求，国际公司比国内公司更严格、细化。
国际公司对卖场的管理，交给第三方公司去做，比如一套终端形象方案，由第三方公司垂直管理装饰公司，而不是市场部负责人，这样能保证专人专事。
合作中，张林发现，数据管理在国际公司最常用。对方通过卖场信息、执行订单情况，了解卖场方方面面的信息，从数据上做决策。有时，他们会要求提供两年前的数据，目的是持续改善。
基业 常青最核心的内容是持续改善，这让张林获益匪浅。这一点，恰恰是很多小企业发展的弱点。在与三星建立合作关系之后，张林开始懂得大公司的规模和流程管理。现在，隆之茂团队中也能找到三星的影子。
打造大客户的配套服务体系，是隆之茂商业模式的体现。国际公司提供包括样式、LOGO、颜色在内的标准化方案。隆之茂根据当地市场特点进行二次设计，比如根据卖场环境、产品特点、人流量、消费者喜好特点，进行数据分析，反馈给客户，再经过审批，执行项目。
它不断汲取系统、规范化管理的营养、消化，持续改善。经过2年多的持续改善，完善服务环节，现在隆之茂形成一套终端形象解决方案流程：测量，信息反馈，审批，执行，与巨头同行，隆之茂快速成长。从原来的设计团队和施工团队，扩展为设计中心、人力中心、运营中心、财务管理中心四大块，各个公司独立化运作，实行集团化管理。
专 家 点 评
窦惠忠 资深管理与营销专家
差异化是企业摆脱同质化竞争的重要理念与法宝，隆之茂两次理念与定位的变革与创新，给企业带来了新机与突破；它依据市场需求变化与趋势，及时进行优势与定位的调整，其商业模式形成与创新，值得正在创业型与成长型的企业感悟、深思与借鉴。
这意味着，联想近两年在中国的所有新开店面的装饰、装修工作，都由隆之茂一家公司服务。为什么联想集团会为隆之茂抛出橄榄枝？隆之茂有什么优势打动这一IT巨头？
深耕河南13年的隆之茂，是中部地区最早倡导品牌展示道具的统配商，也是中部地区最早从事展览展示行业者之一。它最大特点就是与巨头同行，服务联想、三星、SKⅡ等国际品牌。
最初，张林将企业定位于装饰和装修，核心业务涉及品牌专卖店、产品体验店等连锁店面承建和施工，以此获取收入。根据店面面积、规格要求等，费用不等。
因同行业竞争，各公司打价格战，以致于前几年，隆之茂竞争优势不够明显。
当时，隆之茂服务的客户主要是康佳，随着客户优化提升，双方中断合作关系。后来，企业规模不断扩大，张林在对企业发展方向整体规划后，着力打造“高端品牌商业空间的解决方案”。
“把每个点做出优势，就比同行业优秀”。张林通常这样要求员工。譬如，加一些元素迎合客户的审美观，如展柜棱角用色多少，门向外开还是向里开利于逃生等，还会在合适地方留下服务电话，以便与客户在第一时间沟通。
在隆之茂，还有一项要求写入服务流程中。员工要定期与客户汇报工作，填补了多数企业对客户服务的空白。目的是让客户知道你为他们了哪些事情，进展情况如何，有哪些需要修改，反馈建议等。
与巨头同行，有着“伴君如伴虎”的意义，这让隆之茂在管理和服务上，不断创新。
国际公司能达到一种高度，对于一套识别系统或终端形象的方案，能精准把握潮流的引进、产品导向特点，同时对设计的元素、客户体验需求精益求精。国内公司很难做到这些。对于规范性要求，国际公司比国内公司更严格、细化。
国际公司对卖场的管理，交给第三方公司去做，比如一套终端形象方案，由第三方公司垂直管理装饰公司，而不是市场部负责人，这样能保证专人专事。
合作中，张林发现，数据管理在国际公司最常用。对方通过卖场信息、执行订单情况，了解卖场方方面面的信息，从数据上做决策。有时，他们会要求提供两年前的数据，目的是持续改善。
基业 常青最核心的内容是持续改善，这让张林获益匪浅。这一点，恰恰是很多小企业发展的弱点。在与三星建立合作关系之后，张林开始懂得大公司的规模和流程管理。现在，隆之茂团队中也能找到三星的影子。
打造大客户的配套服务体系，是隆之茂商业模式的体现。国际公司提供包括样式、LOGO、颜色在内的标准化方案。隆之茂根据当地市场特点进行二次设计，比如根据卖场环境、产品特点、人流量、消费者喜好特点，进行数据分析，反馈给客户，再经过审批，执行项目。
它不断汲取系统、规范化管理的营养、消化，持续改善。经过2年多的持续改善，完善服务环节，现在隆之茂形成一套终端形象解决方案流程：测量，信息反馈，审批，执行，与巨头同行，隆之茂快速成长。从原来的设计团队和施工团队，扩展为设计中心、人力中心、运营中心、财务管理中心四大块，各个公司独立化运作，实行集团化管理。
专 家 点 评
窦惠忠 资深管理与营销专家
差异化是企业摆脱同质化竞争的重要理念与法宝，隆之茂两次理念与定位的变革与创新，给企业带来了新机与突破；它依据市场需求变化与趋势，及时进行优势与定位的调整，其商业模式形成与创新，值得正在创业型与成长型的企业感悟、深思与借鉴。