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摘 要：设计出符合企业发展的薪酬制度，是企业发展和员工进步双赢的有效工具。本文在深入学习薪酬相关理论的前提下，理论联系实际，按照发现问题、分析问题、解决问题的思路，采用规范、科学的方法对A公司一线员工薪酬中的绩效工资进行优化。着重研究内部一致性、员工贡献率的决策要点，加强以绩效为导向方面的完善创新。
关键词：一线员工 薪酬制度优化
一、背景介绍
1.公司概况。A公司是一家位于福建沿海的大型外资钢管生产企业，产品广泛应用于高、低压流体输送管道以及各种工业用途的结构钢管、打桩管。A公司秉承“质量第一、客户至上”的原则，竭诚为客户提供便捷的服务。
生产工艺流程为：根据客户要求钢管的规格，采购不同厚度、宽度卷钢，经过开卷—罗拉—成型—内外焊—切割—平头—补焊—防腐喷涂等工艺，完成螺旋钢管的生产制造，最后交付客户使用。
2.人员结构。公司可以分为以下几类人员：A.一线员工（直接生产人员）：包括操作机台的普工、特殊工种等，占比53%；B.辅助人员：包括保安、食堂人员、仓管人员、机修、质检人员，占比26%；C.办公管理人员：包括人事行政、财务、市场销售、采购计划、厂部办公室人员，占比21%。
3.一线员工薪酬管理现状。公司B、C类两类人员稳定，离职率低，员工薪酬接受度较高，暂时不在本次中探讨。近年来制造型企业总是反馈“工人不好招”，就是A类一线员工招不到的问题，本文主要针对A类人员薪酬中的绩效工资，即产量提成工资展开分析。绩效工资具有它的统计个性，不同领域不同行业计算方式、统计方法往往不同。
二、薪酬制度存在的问题分析
1.岗位分析不到位。现场员工岗位分析不到位，如过于完美假设机台成型钢管的质量，补焊工按照修补个数计件，这样造成焊工都挑容易修补的缺陷补焊，而修补量大的钢管无人问津，可能导致交货期延误。
2.缺乏有效的绩效考核激励政策。由于一线人员是产量提成，欠缺有效的绩效考核机制，导致机台生产出来的成品，合格率低，造成“只有数量，没有质量”的结果。
3.偏离薪酬战略的公平目标。一线员工统一采用综合产量提成，平均分摊到各岗位。由于对各岗位工作强度、技术熟练程度的要求不相同，绝对的平均分配导致薪资分配不平衡。没有充分分析流程中各岗位的价值排序，也没有考虑员工贡献率、個人能力的差异。这样很快打击重点技术岗的工作激情，导致大家“搭便车”挑轻活做。
三、优化设计与实践
1.通过对一线员工岗位分析，根据岗位重要性、技术能力要求、工作强度等，赋予相应的岗位系数，1.1-1.5不等。同时，组成工作评价小组，采用经验判断法，给予员工能力表现系数，0.9-1.2不等，并且按季度重新评定员工能力表现系数。这样，员工为了得到更好的报酬，努力学习新技术，争取可以在关键岗位上岗，做到个人贡献率最大化。
2.机台人员增加一次合格率、废品率的考核指标，考核初期采用班组与班组之间进行比较，在机台赶产量的同时，给予绩效考核优胜班组实际货币奖励，奖励报废率低的班组和合格率高的班组。在合理激励的政策下，车间不仅保证了产量，更提高了质量，如表1。
3.综合3.1和3.2优化设计的绩效工资指标，整合统计报表，在本文表1基础上进行优化，同样设定产量提成系数设定X元/吨，当天产量为T吨，则当天一线员工产量提成工资= T * X；个人系数比例如表2所示：
因此，个人的当天产量提成工资=（T1…31×X+报废率奖励+合格率奖励）×个人系数比例值。
4.充分对补焊岗位进行岗位分析，不再采用按照补焊缺陷位置数量计件，而是采用补焊米长计件，并且根据不同缺陷的补焊难度设定系数，修复难度高的缺陷，补焊米数单价高。这样，焊工更愿意选择缺陷多、难度系数大的修补，因为单价高，并且省去经常更换台位、等待修补的时间，统计如表3。
四、展望
本次只对一线员工薪酬构成中的绩效工资（产量提成工资）进行优化，具有它的局限性，但是对于并非全自动化的制造型企业来讲有一定的参考意义。随着现代经济的发展，非货币薪酬越来越受员工的关注，在获得报酬的同时，员工越来越注重个人技能的提升、获得更多培训学习的机会、解决儿女就读问题等，薪酬福利呈现它的多样性。符合企业发展战略的薪酬策略和完善的薪酬体系，是企业发展和员工进步双赢的动力。因此，企业在人力资源管理活动中，始终坚持“实践—认识—再实践—再认识”的原则，不断对薪酬体系做出必要的修正和调整，才能保持正确的战略方向，实现预定的战略目标。
作者简介：郑慕兰（1983—），女，汉族，福建龙海人，学历： 本科（双学士），职称（职务）：中级经济师，研究方向：人力资源
关键词：一线员工 薪酬制度优化
一、背景介绍
1.公司概况。A公司是一家位于福建沿海的大型外资钢管生产企业，产品广泛应用于高、低压流体输送管道以及各种工业用途的结构钢管、打桩管。A公司秉承“质量第一、客户至上”的原则，竭诚为客户提供便捷的服务。
生产工艺流程为：根据客户要求钢管的规格，采购不同厚度、宽度卷钢，经过开卷—罗拉—成型—内外焊—切割—平头—补焊—防腐喷涂等工艺，完成螺旋钢管的生产制造，最后交付客户使用。
2.人员结构。公司可以分为以下几类人员：A.一线员工（直接生产人员）：包括操作机台的普工、特殊工种等，占比53%；B.辅助人员：包括保安、食堂人员、仓管人员、机修、质检人员，占比26%；C.办公管理人员：包括人事行政、财务、市场销售、采购计划、厂部办公室人员，占比21%。
3.一线员工薪酬管理现状。公司B、C类两类人员稳定，离职率低，员工薪酬接受度较高，暂时不在本次中探讨。近年来制造型企业总是反馈“工人不好招”，就是A类一线员工招不到的问题，本文主要针对A类人员薪酬中的绩效工资，即产量提成工资展开分析。绩效工资具有它的统计个性，不同领域不同行业计算方式、统计方法往往不同。
二、薪酬制度存在的问题分析
1.岗位分析不到位。现场员工岗位分析不到位，如过于完美假设机台成型钢管的质量，补焊工按照修补个数计件，这样造成焊工都挑容易修补的缺陷补焊，而修补量大的钢管无人问津，可能导致交货期延误。
2.缺乏有效的绩效考核激励政策。由于一线人员是产量提成，欠缺有效的绩效考核机制，导致机台生产出来的成品，合格率低，造成“只有数量，没有质量”的结果。
3.偏离薪酬战略的公平目标。一线员工统一采用综合产量提成，平均分摊到各岗位。由于对各岗位工作强度、技术熟练程度的要求不相同，绝对的平均分配导致薪资分配不平衡。没有充分分析流程中各岗位的价值排序，也没有考虑员工贡献率、個人能力的差异。这样很快打击重点技术岗的工作激情，导致大家“搭便车”挑轻活做。
三、优化设计与实践
1.通过对一线员工岗位分析，根据岗位重要性、技术能力要求、工作强度等，赋予相应的岗位系数，1.1-1.5不等。同时，组成工作评价小组，采用经验判断法，给予员工能力表现系数，0.9-1.2不等，并且按季度重新评定员工能力表现系数。这样，员工为了得到更好的报酬，努力学习新技术，争取可以在关键岗位上岗，做到个人贡献率最大化。
2.机台人员增加一次合格率、废品率的考核指标，考核初期采用班组与班组之间进行比较，在机台赶产量的同时，给予绩效考核优胜班组实际货币奖励，奖励报废率低的班组和合格率高的班组。在合理激励的政策下，车间不仅保证了产量，更提高了质量，如表1。
3.综合3.1和3.2优化设计的绩效工资指标，整合统计报表，在本文表1基础上进行优化，同样设定产量提成系数设定X元/吨，当天产量为T吨，则当天一线员工产量提成工资= T * X；个人系数比例如表2所示：
因此，个人的当天产量提成工资=（T1…31×X+报废率奖励+合格率奖励）×个人系数比例值。
4.充分对补焊岗位进行岗位分析，不再采用按照补焊缺陷位置数量计件，而是采用补焊米长计件，并且根据不同缺陷的补焊难度设定系数，修复难度高的缺陷，补焊米数单价高。这样，焊工更愿意选择缺陷多、难度系数大的修补，因为单价高，并且省去经常更换台位、等待修补的时间，统计如表3。
四、展望
本次只对一线员工薪酬构成中的绩效工资（产量提成工资）进行优化，具有它的局限性，但是对于并非全自动化的制造型企业来讲有一定的参考意义。随着现代经济的发展，非货币薪酬越来越受员工的关注，在获得报酬的同时，员工越来越注重个人技能的提升、获得更多培训学习的机会、解决儿女就读问题等，薪酬福利呈现它的多样性。符合企业发展战略的薪酬策略和完善的薪酬体系，是企业发展和员工进步双赢的动力。因此，企业在人力资源管理活动中，始终坚持“实践—认识—再实践—再认识”的原则，不断对薪酬体系做出必要的修正和调整，才能保持正确的战略方向，实现预定的战略目标。
作者简介：郑慕兰（1983—），女，汉族，福建龙海人，学历： 本科（双学士），职称（职务）：中级经济师，研究方向：人力资源