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摘要：2017年是混合所有制改革的落地之年，国企改革全面提速并逐步进入深水区。本轮混改的特点与重点均在于强调国有企业要通过引入非国有资本补齐短板、激活体制、激发活力，切实提高国企的创新能力与竞争能力。随着混改在深度、广度层面的进一步推进，其对国有企业创新能力特别是商业模式创新的影响在愈发突显。本文聚焦于混改中股权多元化对国有企业创新能力的推动作用，研究论证股权多元化能为国企在客户、关键能力与关键资源等方面提供商业模式创新的必要条件，旨在为国有企业混合所有制改革的推进提供借鉴指导。
关键词：股权多元化 商业模式创新 混合所有制改革 东航物流案例研究
中图分类号：F275
文献标识码：A
文章编号：2096-0298（2019）03（a）-052-02
2017年是混合所有制改革的落地之年，国企改革呈现全面提速状态并逐步进入深水区。《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》明确要求国企在子公司层面要以研发创新、生产服务重点，加快技术、管理、商业模式创新。2018年政府工作报告也提出，国有企业要通過改革创新，走在高质量发展的前列，实现科技、管理、商业模式三位一体的全面创新。在此大环境下，混合所有制改革特别是股权多元是否真正给国有企业在三大创新层面带来实质性推动是当下各方的关注点。随着混改在深度、广度层面的进一步推进，其对国有企业创新能力特别是商业模式创新的影响在愈发突显。本文结合最新的国企混改案例——东航物流，探究股权多元化对国企商业模式创新的影响。
1 案例选择及背景介绍
1.1 东航集团简介
中国东方航空集团公司是中国三大国有骨干航空企业集团之一，在东航集团的发展历程中，对于国有经济的混合所有制已经有了初步探索：早在1997年，东航集团所属中国东方航空股份有限公司就成为中国第一家在香港、纽约和上海上市的公司，成为混合所有制的国有航空企业;2014年，东航集团与民营企业盈德气体集团共同出资在上海自由贸易区成立东航国际融资租赁有限公司，成为上海自贸区第一家拥有航空产业背景的融资租赁公司，也是一种形式的混合所有制企业。
此外，东航经历多年的发展困局，也需要混改为其注入新的活力。因此，多元化发展格局已建立并且有发展混合所有制经济经验的东航集团当仁不让成为国家首批混合所有制改革试点之一。经过一年的推进，东航集团也交出了一份亮丽的混改成绩单。
1.2 东航物流混改情况
综合考虑企业规模、所处行业充分竞争程度与市场化程度，东航集团选择了东航股份下属的三级企业东航物流作为混合所有制改革试点。按照国家“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的混改总方针，东航物流制定了“三步走”的混改策略：第一步——股权转让。2016年11月29日，东航股份将所持有的东航物流100%的股权转让给东航集团下属公司东方航空产业投资有限公司，从上市公司主体剥离物流公司，在为东航物流下一步混改试点破除体制障碍。第二步——增资扩股，进行股权多元化改革。2017年6月19日，东航物流宣布引进联想控股、普洛斯投资、德邦物流、绿地集团四家外部投资者，共计持有东航物流45%股份，此外员工持股10%，东航集团则是放弃绝对控股地位持有45%的股份。第三步——改制上市，目前东航物流已走完前两步，未来有望进一步减持国有股比例，从45%下降到l/3，实现混改上市。混改之后，东航物流2017年总营收及利润分别为77 51亿元、9.23亿元，分别增长31.7%、72.8%，盈利水平显著提高;此外其财务杠杆也显著降低，资产负债率从2016年的87.86%降至混改后的63%，已低于世界一流航空物流企业资产负债率75%的平均水平，有利于东航物流轻装上阵。
2 股权多元化对商业模式创新产生的重大影响
东航物流引入外部投资者进行股权多元化改革，所占股权高达45%，核心员工持股10%也突破以往国企常态设置。其股权多元化程度在混改国企中是首屈一指的，以此带来的市场化机制运作也更显成效，对东航物流打造“大数据+现代仓储+落地仓配”的高端物流商业模式以及在集团层面形成航空物流与航空客运“双轮”驱动的创新商业模式产生了重大作用。从创新的来源上看，企业商业模式的创新通常有四种类型：基于客户、基于产品、基于关键资源、基于关键能。东航物流的股权多元化也为其在客户、关键能力、关键资源上提供了商业模式创新的源泉动力。
2.1 客户资源——丰富客户资源拒绝被定价
东航物流诞生于航空公司，属于“先有飞机，再找客户”的物流公司。而世界一流的国际物流企业，如DHL、UPS等，均是起始于物流公司再发展航空业务，属于“先有客户，再有飞机”。这种“供过于求”的先天商业模式缺陷让东航物流一直处于被定价的状态，为了填满腹舱，航空货运的价格就一直被迫下压。这种航空货运价格持续走低的情况普遍存在与三大航中，数据显示在2010- 2015年，中国民航货运量增长了l2%，但运价却下降了27%。2015年，三大航的货运平均价格仅为1.27元/吨公里，几乎没有利润空间可言。
在这种窘迫的背景下，东航物流率先打破僵局，通过股权多元化引入了外部战略投资者。其中的联想控股是一家资本投资遍布全球优势产业的集团，其在物流领域的众多成功投资项目，如跨境电商、大数据分析等与东航物流现有的航空物流有着非常好的匹配契合度。其中，大数据分析为东航打造高端物流商业模式提供了借鉴与支持，丰富的客户资源能很好的满足东航物流的运力需求。例如，东航物流混改后与联想投资的国际化知名水果企业——佳沃鑫荣懋合作，深入探索开展航空物流生鲜领域的业务。除了生鲜冷链领域的客户合作，联想控股还为东航全方位对接了跨境物流、物流金融等行业的企业，双方的合作以“资本+业务”的双重纽带保障互利共赢。
如今，东航物流通过股权多元化已经成长为客户充足并且拥有自身优势业务的成熟物流公司，航空物流的成长也为东航集团打造“双轮”驱动的创新商业模式创造了必要条件。 2.2 关键资源——高效利用腹舱资源与机场资源
东航600多架客机的机队规模已经位居全球第六，每年增速近g%，其庞大的航线网络以及充足的客机腹舱资源本就应该是东航物流在航空运输行业发展的绝对优势。此外，东航物流现同时拥有全球第三的货运机场浦东机场的货站，其机场资源在中国物流企业中非常具有竞争力。在解决了“先天缺陷”之后，东航物流全力聚焦于利用关键资源扩大行业优势。
一方面，东航物流竭力整合产业资源，把全货运经营和客机腹舱经营结合起来，更好的利用现有物流网络来实现与集团公司的“双赢”。近年来航空货运需求一直旺盛增长，与此同时，民航的发展也十分迅速，东航的腹舱运力规模增长十分可观。东航物流抓住两者的增长，大胆地打起“瘦身战”，将机队规模从19架精简至9架，员工也从8000多降至6100余人。表面上看，东航物流飞机数量减少，但实际上一架波音777系列的飞机腹舱就能装20-25吨的货，相当于一架757全货机的运输量。东航物流凭借着东方航空572架客机腹舱代理权，占据航空货运关键资源——运力的绝对优势，并且通过混改拥有了更加精简的体制规模，更加灵活的参与市场化竞争。
另一方面，东航物流与股权多元化引进的战略投资者合作互补，高效利用其优势资源。在三大战略投资者中，德邦与普洛斯绝对是与东航物流匹配度最高的合作伙伴。德邦物流是中国“卡班运输”创始者和领军者，拥有超过12万的员工，自营网点10000余家，覆盖全国大部分一、二线城市。强大的空中运力搭配充足的地面运输资源，正好补齐东航物流“最后一公里”的短板，两者的战略合作无疑能更加高效的利用东航物流的腹舱资源，为东航物流商业模式创新增强了“落地仓配”一环。普洛斯的战略加盟又正好为东航物流在“现代仓储”环节提供了强大支持。普洛斯是全球一流的物流地产和物流金融集成服务商，其“仓储、金融、数据和投资”的商业模式是现代物流产业发展的标准和基石。普洛斯先进的管理经验能够帮助东航物流建立全新的可复制的货站管理和仓储运营模式，降低运营成本，提高运营效率。
2.3 关键能力——员工“完全市场化”激发持续动力
东航物流此次混改的一大亮点就是实现央企首次核心员工持股，持股比例上也突破了以往国企制定的5%、6%的激励机制，在多元化的股权设置上竭力做到机制破局，以真正市场化的机制激发公司活力与员工动力。
首先，东航物流所有员工都需转换国有企业人员身份，先与东航解除劳动合同，再与东航物流签订市场化新合同，重新以市场竞争人员入场，这种体制机制的双突破是混改成败的关键所在。其次，东航物流还在中高层管理人员中推行职业经理人制度，按照“一人一薪、易岗易薪”的目标，对选聘的职业经理人和全体员工实行完全市场化薪酬分配与考核机制，以价值创造为纲，为能力付薪，为业绩付薪，并在薪酬幅宽、薪酬结构等方面作了相应的配套改革。此外，东航物流要求管理层必须持有一定比例的股份，所有持股人作为专门设计的有限合伙企业的合伙人，间接持有东航物流的股份。通过核心员工持股，东航物流有效建立了中长期员工激励与风险绑定制度，以所有员工持股所付出的4.1亿元真金白银将其自身利益与企业的长远发展有机结合起来。
东航物流在混改过程中非常重要的员工层面，通过全员工“脱马甲”、市场化人员管理机制与核心员工持股等措施，在员工中逐层破除原国企机制的束缚，最终实现完全市场化。“一人一薪、易岗易薪”、中长期员工激励与风险绑定等制度也切实长效地释放了员工的工作活力，为东航物流打造高端物流商业模式与未来改制上市注入人力资源的强心剂。
3 结语
改革后的东航物流是多元股权的市场化企业，其依靠自身航空货运网络和运力优势，通过股权多元化融合优质民营企业在大数据应用、落地配送网络和物流仓储等多个航空物流产业链的上下游资源，并且通过一系列员工市场化管理持续激励员工活力，真正转型发展成为具有物流产业生态圈竞争力、创新商业模式的现代航空物流服务集成商。股权多元化带来的战略资源和员工激励为东航物流在商业模式创新的根源带来了客户、关键能力、关键资源的创新支持，对其打造“大数据+现代仓储+落地仓配”的高端物流商业模式以及在东航集团层面形成航空物流与航空客运“双轮”驱动的创新商业模式产生了重大推动作用。
参考文獻
[1]于国平.国有企业混合所有制改革发展方向分析[J].商业会计，2016（5）.
[2]黎娟娟.国企混合所有制改革问题及建议的文献综述[J].财会研究，2018（6）.
[3]孙秀妍.国有企业混合所有制改革影响价值创造力研究[D].哈尔滨商业大学.2017.
[4]漆春华.基于价值网的航空货运企业商业模式研究[D].中国民航大学，2014.
[5]柏蓓.东航物流如何“趟出”民航混改“新路子”[N].现代物流报，2017-05-03.
[6]单传博.浅谈东航商业模式创新[J].空运商务，2013（6）.
[7]揭小清.关于对国有民航企业开展混合所有制改革的一些思考[J].民航管理，2017（8）.
关键词：股权多元化 商业模式创新 混合所有制改革 东航物流案例研究
中图分类号：F275
文献标识码：A
文章编号：2096-0298（2019）03（a）-052-02
2017年是混合所有制改革的落地之年，国企改革呈现全面提速状态并逐步进入深水区。《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》明确要求国企在子公司层面要以研发创新、生产服务重点，加快技术、管理、商业模式创新。2018年政府工作报告也提出，国有企业要通過改革创新，走在高质量发展的前列，实现科技、管理、商业模式三位一体的全面创新。在此大环境下，混合所有制改革特别是股权多元是否真正给国有企业在三大创新层面带来实质性推动是当下各方的关注点。随着混改在深度、广度层面的进一步推进，其对国有企业创新能力特别是商业模式创新的影响在愈发突显。本文结合最新的国企混改案例——东航物流，探究股权多元化对国企商业模式创新的影响。
1 案例选择及背景介绍
1.1 东航集团简介
中国东方航空集团公司是中国三大国有骨干航空企业集团之一，在东航集团的发展历程中，对于国有经济的混合所有制已经有了初步探索：早在1997年，东航集团所属中国东方航空股份有限公司就成为中国第一家在香港、纽约和上海上市的公司，成为混合所有制的国有航空企业;2014年，东航集团与民营企业盈德气体集团共同出资在上海自由贸易区成立东航国际融资租赁有限公司，成为上海自贸区第一家拥有航空产业背景的融资租赁公司，也是一种形式的混合所有制企业。
此外，东航经历多年的发展困局，也需要混改为其注入新的活力。因此，多元化发展格局已建立并且有发展混合所有制经济经验的东航集团当仁不让成为国家首批混合所有制改革试点之一。经过一年的推进，东航集团也交出了一份亮丽的混改成绩单。
1.2 东航物流混改情况
综合考虑企业规模、所处行业充分竞争程度与市场化程度，东航集团选择了东航股份下属的三级企业东航物流作为混合所有制改革试点。按照国家“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的混改总方针，东航物流制定了“三步走”的混改策略：第一步——股权转让。2016年11月29日，东航股份将所持有的东航物流100%的股权转让给东航集团下属公司东方航空产业投资有限公司，从上市公司主体剥离物流公司，在为东航物流下一步混改试点破除体制障碍。第二步——增资扩股，进行股权多元化改革。2017年6月19日，东航物流宣布引进联想控股、普洛斯投资、德邦物流、绿地集团四家外部投资者，共计持有东航物流45%股份，此外员工持股10%，东航集团则是放弃绝对控股地位持有45%的股份。第三步——改制上市，目前东航物流已走完前两步，未来有望进一步减持国有股比例，从45%下降到l/3，实现混改上市。混改之后，东航物流2017年总营收及利润分别为77 51亿元、9.23亿元，分别增长31.7%、72.8%，盈利水平显著提高;此外其财务杠杆也显著降低，资产负债率从2016年的87.86%降至混改后的63%，已低于世界一流航空物流企业资产负债率75%的平均水平，有利于东航物流轻装上阵。
2 股权多元化对商业模式创新产生的重大影响
东航物流引入外部投资者进行股权多元化改革，所占股权高达45%，核心员工持股10%也突破以往国企常态设置。其股权多元化程度在混改国企中是首屈一指的，以此带来的市场化机制运作也更显成效，对东航物流打造“大数据+现代仓储+落地仓配”的高端物流商业模式以及在集团层面形成航空物流与航空客运“双轮”驱动的创新商业模式产生了重大作用。从创新的来源上看，企业商业模式的创新通常有四种类型：基于客户、基于产品、基于关键资源、基于关键能。东航物流的股权多元化也为其在客户、关键能力、关键资源上提供了商业模式创新的源泉动力。
2.1 客户资源——丰富客户资源拒绝被定价
东航物流诞生于航空公司，属于“先有飞机，再找客户”的物流公司。而世界一流的国际物流企业，如DHL、UPS等，均是起始于物流公司再发展航空业务，属于“先有客户，再有飞机”。这种“供过于求”的先天商业模式缺陷让东航物流一直处于被定价的状态，为了填满腹舱，航空货运的价格就一直被迫下压。这种航空货运价格持续走低的情况普遍存在与三大航中，数据显示在2010- 2015年，中国民航货运量增长了l2%，但运价却下降了27%。2015年，三大航的货运平均价格仅为1.27元/吨公里，几乎没有利润空间可言。
在这种窘迫的背景下，东航物流率先打破僵局，通过股权多元化引入了外部战略投资者。其中的联想控股是一家资本投资遍布全球优势产业的集团，其在物流领域的众多成功投资项目，如跨境电商、大数据分析等与东航物流现有的航空物流有着非常好的匹配契合度。其中，大数据分析为东航打造高端物流商业模式提供了借鉴与支持，丰富的客户资源能很好的满足东航物流的运力需求。例如，东航物流混改后与联想投资的国际化知名水果企业——佳沃鑫荣懋合作，深入探索开展航空物流生鲜领域的业务。除了生鲜冷链领域的客户合作，联想控股还为东航全方位对接了跨境物流、物流金融等行业的企业，双方的合作以“资本+业务”的双重纽带保障互利共赢。
如今，东航物流通过股权多元化已经成长为客户充足并且拥有自身优势业务的成熟物流公司，航空物流的成长也为东航集团打造“双轮”驱动的创新商业模式创造了必要条件。 2.2 关键资源——高效利用腹舱资源与机场资源
东航600多架客机的机队规模已经位居全球第六，每年增速近g%，其庞大的航线网络以及充足的客机腹舱资源本就应该是东航物流在航空运输行业发展的绝对优势。此外，东航物流现同时拥有全球第三的货运机场浦东机场的货站，其机场资源在中国物流企业中非常具有竞争力。在解决了“先天缺陷”之后，东航物流全力聚焦于利用关键资源扩大行业优势。
一方面，东航物流竭力整合产业资源，把全货运经营和客机腹舱经营结合起来，更好的利用现有物流网络来实现与集团公司的“双赢”。近年来航空货运需求一直旺盛增长，与此同时，民航的发展也十分迅速，东航的腹舱运力规模增长十分可观。东航物流抓住两者的增长，大胆地打起“瘦身战”，将机队规模从19架精简至9架，员工也从8000多降至6100余人。表面上看，东航物流飞机数量减少，但实际上一架波音777系列的飞机腹舱就能装20-25吨的货，相当于一架757全货机的运输量。东航物流凭借着东方航空572架客机腹舱代理权，占据航空货运关键资源——运力的绝对优势，并且通过混改拥有了更加精简的体制规模，更加灵活的参与市场化竞争。
另一方面，东航物流与股权多元化引进的战略投资者合作互补，高效利用其优势资源。在三大战略投资者中，德邦与普洛斯绝对是与东航物流匹配度最高的合作伙伴。德邦物流是中国“卡班运输”创始者和领军者，拥有超过12万的员工，自营网点10000余家，覆盖全国大部分一、二线城市。强大的空中运力搭配充足的地面运输资源，正好补齐东航物流“最后一公里”的短板，两者的战略合作无疑能更加高效的利用东航物流的腹舱资源，为东航物流商业模式创新增强了“落地仓配”一环。普洛斯的战略加盟又正好为东航物流在“现代仓储”环节提供了强大支持。普洛斯是全球一流的物流地产和物流金融集成服务商，其“仓储、金融、数据和投资”的商业模式是现代物流产业发展的标准和基石。普洛斯先进的管理经验能够帮助东航物流建立全新的可复制的货站管理和仓储运营模式，降低运营成本，提高运营效率。
2.3 关键能力——员工“完全市场化”激发持续动力
东航物流此次混改的一大亮点就是实现央企首次核心员工持股，持股比例上也突破了以往国企制定的5%、6%的激励机制，在多元化的股权设置上竭力做到机制破局，以真正市场化的机制激发公司活力与员工动力。
首先，东航物流所有员工都需转换国有企业人员身份，先与东航解除劳动合同，再与东航物流签订市场化新合同，重新以市场竞争人员入场，这种体制机制的双突破是混改成败的关键所在。其次，东航物流还在中高层管理人员中推行职业经理人制度，按照“一人一薪、易岗易薪”的目标，对选聘的职业经理人和全体员工实行完全市场化薪酬分配与考核机制，以价值创造为纲，为能力付薪，为业绩付薪，并在薪酬幅宽、薪酬结构等方面作了相应的配套改革。此外，东航物流要求管理层必须持有一定比例的股份，所有持股人作为专门设计的有限合伙企业的合伙人，间接持有东航物流的股份。通过核心员工持股，东航物流有效建立了中长期员工激励与风险绑定制度，以所有员工持股所付出的4.1亿元真金白银将其自身利益与企业的长远发展有机结合起来。
东航物流在混改过程中非常重要的员工层面，通过全员工“脱马甲”、市场化人员管理机制与核心员工持股等措施，在员工中逐层破除原国企机制的束缚，最终实现完全市场化。“一人一薪、易岗易薪”、中长期员工激励与风险绑定等制度也切实长效地释放了员工的工作活力，为东航物流打造高端物流商业模式与未来改制上市注入人力资源的强心剂。
3 结语
改革后的东航物流是多元股权的市场化企业，其依靠自身航空货运网络和运力优势，通过股权多元化融合优质民营企业在大数据应用、落地配送网络和物流仓储等多个航空物流产业链的上下游资源，并且通过一系列员工市场化管理持续激励员工活力，真正转型发展成为具有物流产业生态圈竞争力、创新商业模式的现代航空物流服务集成商。股权多元化带来的战略资源和员工激励为东航物流在商业模式创新的根源带来了客户、关键能力、关键资源的创新支持，对其打造“大数据+现代仓储+落地仓配”的高端物流商业模式以及在东航集团层面形成航空物流与航空客运“双轮”驱动的创新商业模式产生了重大推动作用。
参考文獻
[1]于国平.国有企业混合所有制改革发展方向分析[J].商业会计，2016（5）.
[2]黎娟娟.国企混合所有制改革问题及建议的文献综述[J].财会研究，2018（6）.
[3]孙秀妍.国有企业混合所有制改革影响价值创造力研究[D].哈尔滨商业大学.2017.
[4]漆春华.基于价值网的航空货运企业商业模式研究[D].中国民航大学，2014.
[5]柏蓓.东航物流如何“趟出”民航混改“新路子”[N].现代物流报，2017-05-03.
[6]单传博.浅谈东航商业模式创新[J].空运商务，2013（6）.
[7]揭小清.关于对国有民航企业开展混合所有制改革的一些思考[J].民航管理，2017（8）.