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企业要生存、发展，什么是关键的推动力量？有人讲是科技，是资金，是人力资源，也有人笼统地讲是核心竞争力。显然这些方面都很重要，但这些毕竟都是偏于概念性的东西，对寻求企业经营实务的人来说，概念讲得多了，反而更空洞无物，仍不得要领。结合实际用动态的方法考虑问题，应该是一个比较好的选择。
首先谈谈资金问题。资本雄厚才有强劲的竞争力，这一点每个人都清楚；但总有一些企业受诸多条件的限制，不可能一开始就成为业内的航空母舰，总要从驾驭小帆板开始。况且，无论企业大小，都有各自的发展空间，小资本可以通过财务杠杆控制大资金，大企业也有走向衰弱、没落的时候。从这个意义上讲，问题的关键不在资本的大小，而在于从小到大的过程，在于融资能力的强弱和资金营运水平的高低。当然，资金营运涉及纯粹技术性和投资操作的因素较多，这里姑且不谈。那么，资金问题的核心实质是融资能力的强弱了。
良好的融资能力对于企业的生存至关重要，在特定的时段上，其重要性和紧迫性要远远高于企业的盈利性。企业要成长，首先要解决在不同成长阶段的持续融资问题。不同的成长阶段有不同的解决方式。上市公司可以通过配股等方式，在市场上进行直接再融资；而对于那些非上市企业而言，良好的信誉和客户关系就变得格外重要了。良好的客户关系，不仅可以在关键时期为企业提供融资便利，同时也加大了资金链的抗拉强度，为企业的资金周转赢得宝贵时间。这里的客户关系，不仅包括了与银行、基金、养老金、保险金等金融机构的关系，而且也包括了与关联性上市公司、政府机构、一般产品与服务的消费者客户的关系。企业与客户的关系不仅表现为产品或服务的提供者和使用者的关系，同时也是一条资金链，因而体现了一种信用担保关系，一种信任和宽容的价值，一种被放大了的市场信心。人类从农业社会发展到工业社会，从信息经济、知识经济，最终还要发展为信心经济。在信心经济里，信任是有市场价值的；信心的丧失意味着经济的崩溃。
其次再谈谈科技问题。科学技术是生产力，实际上是强调科学技术对生产力的乘数作用。科学技术就是创新，企业的创新能力体现在科技开发和应用上，也体现在产品、服务、管理等各个环节。然而单纯强调创新仍然局限于概念之中。今天的新技术、新工艺、新的服务品种，明天有可能变得陈旧。要保证持续创新，就要建立持续的信息更新系统，提升团队学习能力。提到团队，不可避免地要谈到人力资源问题。人力资源要通过产品或服务来体现其市场价值，脱离市场和业务谈人力资源、谈管理是十分有害的。企业所看重的人力资源的价值，其实就是一种融于企业而非依赖个人的、随市场需求和竞争环境的变化而变化的团队学习能力和团队创新能力。员工作为个体要关注市场变化，企业全体员工作为一个团队更要关注市场的变化，要有系统安排和制度约定。对于财经资讯、政策动向、业界研讨、专家论坛、市场热点、业务创新、新技术的出现，企业作为一个系统，其全部触角要参与其间，并随时做出反应，提出应对方案。作为市场主体，企业首先必须参与市场，理解、学会和使用市场的共同语言；有竞争力的优秀企业则领先一步，不断创造市场热点，做市场趋势的引领者，从而获取超额利润。
第三，谈谈制度、标准化与风险防范问题。客户关系与融资能力；持续信息更新与团队学习能力；制度、标准化与风险防范能力，这是牵引企业成长之发动机螺旋桨的3个桨叶，不可或缺。从动态上讲，企业发展到一定规模，都会面临制度建设、标准化和风险防范问题，大企业尤其如此。标准化的、具有规模经济的批处理中心不仅可以大幅度地降低成本，增强产品与服务的市场竞争力，而且便于系统控制，能有效降低风险。制度、标准化并不是一成不变的。随着技术含量的不断提高，技术支持系统和内控制度的不断强化，制度、标准化的内涵将不断地浓缩和改变。同时，标准化满足了市场细分和梯度消费的需求，延长了产品生命周期，最大限度地赢取利润。制度、标准化和技术支持使对过程的控制成为可能，如实时监控系统对风险防范至关重要，同时，企业借以直接获取大量市场信息，成为经营决策的一手资料。
螺旋桨是围绕着一个轴心来转动的，这个轴心就是公司的管理中枢、企业员工的共同愿景（发展目标）和核心价值观。如果在一个企业中，非要强调人力资源的重要性不可，那么首先是指的公司决策层，即公司管理中枢成员。对于引导企业发展方向的核心问题，比如共同愿景问题、经营战略问题、核心价值观问题，只有管理中枢才能提出和发动。其他人员，不管你多么具有才华，也不能越俎代庖。企业文化的形成和发散方式，是通过管理中枢以“核辐射”的形式进行的，舍此别无他径。对于企业的一般员工，包括中层管理人员，工作首先是谋生的主要手段，其次才是价值发现和价值实现的手段。对于公司决策层则完全不同，它对企业发展的作用是决定性的、方向性的。要保证这个核心中的每一个个体、粒子都比较饱满，并且朝着同一个方向运转，以带动整个公司的运转，殊难做到，但绝对关键。一个企业如同一个人，如果大脑充水了，那就没有了动力。■
（作者单位：华夏证券有限责任公司）
首先谈谈资金问题。资本雄厚才有强劲的竞争力，这一点每个人都清楚；但总有一些企业受诸多条件的限制，不可能一开始就成为业内的航空母舰，总要从驾驭小帆板开始。况且，无论企业大小，都有各自的发展空间，小资本可以通过财务杠杆控制大资金，大企业也有走向衰弱、没落的时候。从这个意义上讲，问题的关键不在资本的大小，而在于从小到大的过程，在于融资能力的强弱和资金营运水平的高低。当然，资金营运涉及纯粹技术性和投资操作的因素较多，这里姑且不谈。那么，资金问题的核心实质是融资能力的强弱了。
良好的融资能力对于企业的生存至关重要，在特定的时段上，其重要性和紧迫性要远远高于企业的盈利性。企业要成长，首先要解决在不同成长阶段的持续融资问题。不同的成长阶段有不同的解决方式。上市公司可以通过配股等方式，在市场上进行直接再融资；而对于那些非上市企业而言，良好的信誉和客户关系就变得格外重要了。良好的客户关系，不仅可以在关键时期为企业提供融资便利，同时也加大了资金链的抗拉强度，为企业的资金周转赢得宝贵时间。这里的客户关系，不仅包括了与银行、基金、养老金、保险金等金融机构的关系，而且也包括了与关联性上市公司、政府机构、一般产品与服务的消费者客户的关系。企业与客户的关系不仅表现为产品或服务的提供者和使用者的关系，同时也是一条资金链，因而体现了一种信用担保关系，一种信任和宽容的价值，一种被放大了的市场信心。人类从农业社会发展到工业社会，从信息经济、知识经济，最终还要发展为信心经济。在信心经济里，信任是有市场价值的；信心的丧失意味着经济的崩溃。
其次再谈谈科技问题。科学技术是生产力，实际上是强调科学技术对生产力的乘数作用。科学技术就是创新，企业的创新能力体现在科技开发和应用上，也体现在产品、服务、管理等各个环节。然而单纯强调创新仍然局限于概念之中。今天的新技术、新工艺、新的服务品种，明天有可能变得陈旧。要保证持续创新，就要建立持续的信息更新系统，提升团队学习能力。提到团队，不可避免地要谈到人力资源问题。人力资源要通过产品或服务来体现其市场价值，脱离市场和业务谈人力资源、谈管理是十分有害的。企业所看重的人力资源的价值，其实就是一种融于企业而非依赖个人的、随市场需求和竞争环境的变化而变化的团队学习能力和团队创新能力。员工作为个体要关注市场变化，企业全体员工作为一个团队更要关注市场的变化，要有系统安排和制度约定。对于财经资讯、政策动向、业界研讨、专家论坛、市场热点、业务创新、新技术的出现，企业作为一个系统，其全部触角要参与其间，并随时做出反应，提出应对方案。作为市场主体，企业首先必须参与市场，理解、学会和使用市场的共同语言；有竞争力的优秀企业则领先一步，不断创造市场热点，做市场趋势的引领者，从而获取超额利润。
第三，谈谈制度、标准化与风险防范问题。客户关系与融资能力；持续信息更新与团队学习能力；制度、标准化与风险防范能力，这是牵引企业成长之发动机螺旋桨的3个桨叶，不可或缺。从动态上讲，企业发展到一定规模，都会面临制度建设、标准化和风险防范问题，大企业尤其如此。标准化的、具有规模经济的批处理中心不仅可以大幅度地降低成本，增强产品与服务的市场竞争力，而且便于系统控制，能有效降低风险。制度、标准化并不是一成不变的。随着技术含量的不断提高，技术支持系统和内控制度的不断强化，制度、标准化的内涵将不断地浓缩和改变。同时，标准化满足了市场细分和梯度消费的需求，延长了产品生命周期，最大限度地赢取利润。制度、标准化和技术支持使对过程的控制成为可能，如实时监控系统对风险防范至关重要，同时，企业借以直接获取大量市场信息，成为经营决策的一手资料。
螺旋桨是围绕着一个轴心来转动的，这个轴心就是公司的管理中枢、企业员工的共同愿景（发展目标）和核心价值观。如果在一个企业中，非要强调人力资源的重要性不可，那么首先是指的公司决策层，即公司管理中枢成员。对于引导企业发展方向的核心问题，比如共同愿景问题、经营战略问题、核心价值观问题，只有管理中枢才能提出和发动。其他人员，不管你多么具有才华，也不能越俎代庖。企业文化的形成和发散方式，是通过管理中枢以“核辐射”的形式进行的，舍此别无他径。对于企业的一般员工，包括中层管理人员，工作首先是谋生的主要手段，其次才是价值发现和价值实现的手段。对于公司决策层则完全不同，它对企业发展的作用是决定性的、方向性的。要保证这个核心中的每一个个体、粒子都比较饱满，并且朝着同一个方向运转，以带动整个公司的运转，殊难做到，但绝对关键。一个企业如同一个人，如果大脑充水了，那就没有了动力。■
（作者单位：华夏证券有限责任公司）