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入刊理由
沟通一致是执行力畅通的重要因素，但“沟通漏斗”的存在往往让沟通的效果大打折扣，还有一些诸如沟通方式、沟通重点、沟通注意点等细节的存在，也在很大程度上影响着沟通所要获取的成效，因而必须予以充分注意。
一讲到执行力，就难免涉及到自己和团队的沟通问题。但现实的情况往往是这样的：自己和下属们沟通后的指令，常常被下属们肢解得支离破碎，没有按要求得到应有的执行，有的甚至是直接把执行之车开到了不同方向的岔道上。
造成这种状况的原因是什么？是自己没讲清楚？还是下属们不听话？抑或不理解？……这些可能出现的原因，都无不让我们思考在沟通上是否出了问题。
把沟通漏斗倒过来
团队中的沟通问题，通常和大家所熟知的“沟通漏斗”理论有关。这个理论告诉我们：如果我们所欲表达的是100%，那么与团队成员沟通的时候只能讲出80%，因为场所干扰、分神等原因，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真正到执行时就只剩下20%了。
当我们的指令像手中所握的沙子漏出的时候，最后的执行能好吗？当然不能！可是怎样才能解决这个问题呢？笔者的建议是：把沟通漏斗倒过来！
一、站在团队成员的角度，着重沟通对方能听懂的40%和能执行的20%
这似乎是有点无奈的选择，但其实不是。许多的管理者总热衷于把有关某项指令或计划的所有事项一股脑的传达给自己的下属，殊不知自己的下属因为资历、理解能力、知识面及技能的局限性，根本就没有办法承受如此之重。现在，我们化繁为简，换位下属的立场，从他们的角度，去和他们沟通其能听懂和执行的部分，是明智而有效率的选择。
可是，一项指令不只是40%和20%，而是100%，那剩下的部分又如何办是好？
二、了解自己的团队，区别沟通
要想让一个100%的指令或计划尽量得到100%的执行，就必须在让一些人听懂及执行一个40%和20%的时候，有另一些人去听懂和执行另一些40%和20%。
这需要 “因材施教”，这是建立在对自身团队成员的充分了解基础上的。现实中，许多的管理者都不了解自己的团队，甚至是没有欲望去了解自己的团队。因为他们更功利的热衷于向上了解——搞定老板，向下指派——发号施令。
为团队成员建立一个档案尤为重要：谁具备什么技能？他的工作经历是什么样的？在过去的执行中，他执行的好坏之处分别在什么地方？他对执行指令的具体内容表现出怎样的选择性倾向？他需要什么样的搭档才能弥补其执行上的缺陷？他及其搭档的执行意愿和态度又是怎样？除了理解能力和执行技能上的互补之外，在执行意愿和态度上能够互补吗？
三、合理搭配执行团队，互补执行
合理搭档其目的就是为了让执行团队的成员之间，能够在听懂和执行的事项上形成互补，能够在执行的意愿和态度上形成相互的促进。
根据联纵智达营销执行力研究中心的跟踪研究来看，目前许多企业，无论是人力资源部门，还是营销总监、总经理等都缺乏在团队成员招募中加入一条“性格及技能互补”的意识，在具体的营销工作中所存在的“黄金搭档”总是凤毛麟角。
现实中的困扰因素要比以上所说的多得多。比如，一个城市甚至是一个更大的区域，是只有一个销售人员的编制，搭配搭档之说更是无从谈起。但是，现在这样并不代表我们一直这样，也并不代表我们就没有其他一些办法去形成一些弥补和改善。如在执行重大的宣传、促销计划及其他相关指令时，总部派遣可以在沟通理解、执行技能、执行意愿等方面形成互补的团队成员助战。
四、让团队了解自己，并辅以一定的管理
作为一个管理者，既要去了解自己的团队，也要努力的让团队了解自己。如果一个管理者，能够让团队成员清楚的了解到自己的行事风格、执行要求、效果检验标准等信息，团队成员们就会努力向自己所要求的方向上去靠。
这对管理者自身提出了高标准、严要求。否则，当我们向自己的团队传达出的是行事拖沓、执行不严的信息时，我们团队就会更倾向于形式拖沓、执行不严。事实上，也只有高执行领导力的管理者才会带出高执行力的营销铁军。
显然，管理者不仅需要向上管理和向下管理，还需要管理好自己，并且还需要为自己团队的执行绩效辅以相应的管理措施。
堵上漏斗中的筛子眼
许多管理者在沟通的时候，总会在某些话的后面，加上一句“你懂我的意思吧？”，似乎是通过追问以及看到下属们点头称“是”，就以为下属们真的听懂了、理解了。实际上，这不过是管理者的自我安慰而已。类似这样的问题，就像漏斗之所以会漏的筛子眼，将我们的指令与计划若沙子般遗漏了一路。现在，就让我们尝试堵住这些筛子眼。
一、清楚要点
每一个计划与指令都是有其要点的，我们要在与团队成员的沟通前，清楚这些要点，并在沟通中把要点讲清楚。比如终端包装就是怎么谈终端包装、终端怎么包装，以及终端包装达成率、终端包装费率等相应的执行要点和配套考评。这些要点显然需要成形在前，沟通清楚。
二、选择性沟通
时间、地点、人物、事项是其中的四个重点。既然要如我们在前面所讨论的一样，让一些人听懂和执行他们能听懂的40%、能执行的20%，事前就要明白这需要听懂和执行的是哪些事项和哪些人。在此基础上，再选择合适的时间和环境进行沟通，以让执行者听了就执行而不是慢慢遗忘，以让执行者在一个较少干扰的环境下能更好的听懂及理解我们的指令。
三、多种形式沟通，反复强调
集体沟通、分众沟通、会议沟通、语言沟通、邮件沟通、书面沟通、文件沟通……都是可以选择和组合运用的沟通形式。现实中的多数管理者往往会犯如下几个错误：一是认为某事已经讲过了，就没有更多沟通的必要了，孰不知多种形式的反复沟通，更利于统一认识，将指令及计划的相关重点深入团队成员之心；二是认为嘴上讲过了，就没有必要再以书面文件及邮件等形式沟通，孰不知口头的沟通会更多的“左耳进右耳出”，并缺乏书面文件及邮件沟通形式的严肃性、法效感；三是认为大会上已经讲过了，区别及单独沟通就没有必要了，孰不知每位团队成员的理解力、知识面、技能、问题敏感意识，甚至是所面临的执行环境、执行条件都存在极大的差异，而这些差异正是造成执行力高低不同的重要原因。
四、给下属们一定讨论的机会
每一个有着丰富经验的人，心里面都会装着太多的“成见”，你跟他沟通的，和他具体执行的，会因此而出现偏差。在营销及其管理工作中，有着太多这样的现象。因为我们的每一个团队成员，在出生、学历、工作经历、知识面、技能、专注及理解能力等方面都可能存在着太多的差异。面对这个问题的时候，我们可以给予适当讨论的机会，明确要点、阐明要求，以让他们以我们指明的方向、要求的速度和规定的交规，行进在正确的执行道路上。
五、节点及关键点沟通
每一项执行计划及指令，都存在它的关键时间节点，以及影响执行成效及成败的关键绩效点，就这些节点及关键点，管理者们需要强化管控，其中非常重要的一点就是强化在这些节点及关键点上的沟通。比如，在一个时间节点快来临时，向团队成员强调重点、沟通进度、梳理困扰，给予一定的答疑解惑及其相关支持；在关键点上，沟通执行过程及问题，掌握进度，强调标准与要求。
当然，面对一个规模性的团队，以及团队中的每一位成员，这些事并不一定全都需要管理者自己时刻盯紧，有一系列的辅助性管控措施可以帮助跟进。
沟通一致是执行力畅通的重要因素，但“沟通漏斗”的存在往往让沟通的效果大打折扣，还有一些诸如沟通方式、沟通重点、沟通注意点等细节的存在，也在很大程度上影响着沟通所要获取的成效，因而必须予以充分注意。
一讲到执行力，就难免涉及到自己和团队的沟通问题。但现实的情况往往是这样的：自己和下属们沟通后的指令，常常被下属们肢解得支离破碎，没有按要求得到应有的执行，有的甚至是直接把执行之车开到了不同方向的岔道上。
造成这种状况的原因是什么？是自己没讲清楚？还是下属们不听话？抑或不理解？……这些可能出现的原因，都无不让我们思考在沟通上是否出了问题。
把沟通漏斗倒过来
团队中的沟通问题，通常和大家所熟知的“沟通漏斗”理论有关。这个理论告诉我们：如果我们所欲表达的是100%，那么与团队成员沟通的时候只能讲出80%，因为场所干扰、分神等原因，对方听到的最多只是60%，能听懂的部分只有40%，真正到执行时就只剩下20%了。
当我们的指令像手中所握的沙子漏出的时候，最后的执行能好吗？当然不能！可是怎样才能解决这个问题呢？笔者的建议是：把沟通漏斗倒过来！
一、站在团队成员的角度，着重沟通对方能听懂的40%和能执行的20%
这似乎是有点无奈的选择，但其实不是。许多的管理者总热衷于把有关某项指令或计划的所有事项一股脑的传达给自己的下属，殊不知自己的下属因为资历、理解能力、知识面及技能的局限性，根本就没有办法承受如此之重。现在，我们化繁为简，换位下属的立场，从他们的角度，去和他们沟通其能听懂和执行的部分，是明智而有效率的选择。
可是，一项指令不只是40%和20%，而是100%，那剩下的部分又如何办是好？
二、了解自己的团队，区别沟通
要想让一个100%的指令或计划尽量得到100%的执行，就必须在让一些人听懂及执行一个40%和20%的时候，有另一些人去听懂和执行另一些40%和20%。
这需要 “因材施教”，这是建立在对自身团队成员的充分了解基础上的。现实中，许多的管理者都不了解自己的团队，甚至是没有欲望去了解自己的团队。因为他们更功利的热衷于向上了解——搞定老板，向下指派——发号施令。
为团队成员建立一个档案尤为重要：谁具备什么技能？他的工作经历是什么样的？在过去的执行中，他执行的好坏之处分别在什么地方？他对执行指令的具体内容表现出怎样的选择性倾向？他需要什么样的搭档才能弥补其执行上的缺陷？他及其搭档的执行意愿和态度又是怎样？除了理解能力和执行技能上的互补之外，在执行意愿和态度上能够互补吗？
三、合理搭配执行团队，互补执行
合理搭档其目的就是为了让执行团队的成员之间，能够在听懂和执行的事项上形成互补，能够在执行的意愿和态度上形成相互的促进。
根据联纵智达营销执行力研究中心的跟踪研究来看，目前许多企业，无论是人力资源部门，还是营销总监、总经理等都缺乏在团队成员招募中加入一条“性格及技能互补”的意识，在具体的营销工作中所存在的“黄金搭档”总是凤毛麟角。
现实中的困扰因素要比以上所说的多得多。比如，一个城市甚至是一个更大的区域，是只有一个销售人员的编制，搭配搭档之说更是无从谈起。但是，现在这样并不代表我们一直这样，也并不代表我们就没有其他一些办法去形成一些弥补和改善。如在执行重大的宣传、促销计划及其他相关指令时，总部派遣可以在沟通理解、执行技能、执行意愿等方面形成互补的团队成员助战。
四、让团队了解自己，并辅以一定的管理
作为一个管理者，既要去了解自己的团队，也要努力的让团队了解自己。如果一个管理者，能够让团队成员清楚的了解到自己的行事风格、执行要求、效果检验标准等信息，团队成员们就会努力向自己所要求的方向上去靠。
这对管理者自身提出了高标准、严要求。否则，当我们向自己的团队传达出的是行事拖沓、执行不严的信息时，我们团队就会更倾向于形式拖沓、执行不严。事实上，也只有高执行领导力的管理者才会带出高执行力的营销铁军。
显然，管理者不仅需要向上管理和向下管理，还需要管理好自己，并且还需要为自己团队的执行绩效辅以相应的管理措施。
堵上漏斗中的筛子眼
许多管理者在沟通的时候，总会在某些话的后面，加上一句“你懂我的意思吧？”，似乎是通过追问以及看到下属们点头称“是”，就以为下属们真的听懂了、理解了。实际上，这不过是管理者的自我安慰而已。类似这样的问题，就像漏斗之所以会漏的筛子眼，将我们的指令与计划若沙子般遗漏了一路。现在，就让我们尝试堵住这些筛子眼。
一、清楚要点
每一个计划与指令都是有其要点的，我们要在与团队成员的沟通前，清楚这些要点，并在沟通中把要点讲清楚。比如终端包装就是怎么谈终端包装、终端怎么包装，以及终端包装达成率、终端包装费率等相应的执行要点和配套考评。这些要点显然需要成形在前，沟通清楚。
二、选择性沟通
时间、地点、人物、事项是其中的四个重点。既然要如我们在前面所讨论的一样，让一些人听懂和执行他们能听懂的40%、能执行的20%，事前就要明白这需要听懂和执行的是哪些事项和哪些人。在此基础上，再选择合适的时间和环境进行沟通，以让执行者听了就执行而不是慢慢遗忘，以让执行者在一个较少干扰的环境下能更好的听懂及理解我们的指令。
三、多种形式沟通，反复强调
集体沟通、分众沟通、会议沟通、语言沟通、邮件沟通、书面沟通、文件沟通……都是可以选择和组合运用的沟通形式。现实中的多数管理者往往会犯如下几个错误：一是认为某事已经讲过了，就没有更多沟通的必要了，孰不知多种形式的反复沟通，更利于统一认识，将指令及计划的相关重点深入团队成员之心；二是认为嘴上讲过了，就没有必要再以书面文件及邮件等形式沟通，孰不知口头的沟通会更多的“左耳进右耳出”，并缺乏书面文件及邮件沟通形式的严肃性、法效感；三是认为大会上已经讲过了，区别及单独沟通就没有必要了，孰不知每位团队成员的理解力、知识面、技能、问题敏感意识，甚至是所面临的执行环境、执行条件都存在极大的差异，而这些差异正是造成执行力高低不同的重要原因。
四、给下属们一定讨论的机会
每一个有着丰富经验的人，心里面都会装着太多的“成见”，你跟他沟通的，和他具体执行的，会因此而出现偏差。在营销及其管理工作中，有着太多这样的现象。因为我们的每一个团队成员，在出生、学历、工作经历、知识面、技能、专注及理解能力等方面都可能存在着太多的差异。面对这个问题的时候，我们可以给予适当讨论的机会，明确要点、阐明要求，以让他们以我们指明的方向、要求的速度和规定的交规，行进在正确的执行道路上。
五、节点及关键点沟通
每一项执行计划及指令，都存在它的关键时间节点，以及影响执行成效及成败的关键绩效点，就这些节点及关键点，管理者们需要强化管控，其中非常重要的一点就是强化在这些节点及关键点上的沟通。比如，在一个时间节点快来临时，向团队成员强调重点、沟通进度、梳理困扰，给予一定的答疑解惑及其相关支持；在关键点上，沟通执行过程及问题，掌握进度，强调标准与要求。
当然，面对一个规模性的团队，以及团队中的每一位成员，这些事并不一定全都需要管理者自己时刻盯紧，有一系列的辅助性管控措施可以帮助跟进。