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创新是核心，团队和诚信为两翼，相辅相成，共同为企业构筑核心竞争力。
众多企业实践表明，创新、团队和诚信是新世纪企业文化的三个重要部分——创新是核心，团队和诚信为两翼，相辅相成，共同为企业构筑核心竞争力。
创新
德鲁克在《创新与创业精神》一书中指出：“企业家都从事创新，创新是展现创业精神的特殊工具，创新活动本身就创造了资源。”没有哪个时代像现在这样鼓励创新精神，无论是知识创新还是技术创新、管理创新，文化在其中的作用越来越重要。企业创新是有利于创新活动的价值观念、行为准则和企业环境的综合，是激发创新活动的精神家园。创新重视经济主体的独立性、个性和灵活性，提倡和保护个人的“灵感”和独创性，满足个人正当欲望，使其才能、智慧得以充分释放，这是对传统工业经济中所提倡的“步调一致”、“绝对服从”等传统理念的超越。创新通过强化员工的创新观念和行为，使之落实到生产经营管理当中的产品创新、技术创新和市场创新等各个环节，从而带动整个组织的创新与飞跃。
创新有两种典型模式：个体创新和群体创新。在个体创新中，创新主体主要是由个别人来担当，一般采取分散、独立的方式进行创新；而在群体创新文化中，企业员工共同进行某项创新，每位员工都可能成为创新主体参与到集体的创新活动中来。
任何新思想、新观念最初都是由个人提出的，因此在创新过程中个人的作用不可低估。创新文化模式的关键是要从体制上、组织管理上制订一套尊重个人、有利于个人价值的实现、摆脱官僚主义和封建意识桎梏、保持群体间互相协作、共享信息和知识、减少并消除内耗的制度和办法。
如何营造企业创新文化呢？首先，企业要营造有利于催生创新灵感、激发创新潜能、保持创新活力的良好内部环境。在这种环境中，员工创新欲强、敢于探索冒险、勇于标新立异、善于开拓进取，创新主体之间乐于团结、协作、竞争、共享成功的经验与教训。同时，来自各方面新的声音也要能够被倾听和重视。其次，企业要客观对待失败，给创新者自由的创新空间和恰当的激励和报酬。此外，还要有灵活的企业组织制度和资源（时间、信息和资金）的有效支持。
美国3M公司是一家以创新著称的企业，它在营造创新文化方面的做法具有独到之处。3M公司注重从各方面鼓励员工创新。从鼓励研究人员发展新构想的“15％规则”、设立资助创新计划的辅助金、创造容忍失败的环境，到主办“科技论坛”，3M无处不显示出对创新文化的重视。3M的员工不用担心自己没有用武之地，当自己的新点子被认为不可行时，他仍可以继续自己的研究，甚至可以利用15％的工作时间继续实验自己的构想，直到成功为止。3M的许多产品就是得益于“15％规则”而诞生的。
如把一切竞争归结为科学技术、人才或制度的竞争，进一步也可归结为创新精神和能力的竞争。企业打破旧的习惯和平衡，建立一种有序的非平衡结构，就可达到持续创新的良好状态。创新文化处在企业文化的核心地位，正是在于其能有效地调动和利用企业的各方面资源，增强企业活力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
团队
康柏公司创始人雷蒙德·史密斯坦言：“康柏花费了大量的时间去定义和发展其文化，这就是：注重纪律、协调、不懈和团结一致。这是在瞬间万变的工业中的生存方式。这些特征具有许多价值，但是也许最重要的是通力合作。通力合作意味着尊重别人并以此赢得尊重。”团队是一个有机的整体，团队精神在当今企业管理中占据重要位置。现代人本管理思想认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业须依靠全体员工的智慧和力量。实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。企业内部创造友好合作、相互帮助的“团队文化”，也是集体主义合作精神的体现。这种管理模式把追求自由看作每个员工的人性本能，在此基础上凝聚起相互依赖的人际关系。
在现实竞争环境中，任何一个企业都难以凭个人的力量来大幅提升企业竞争力，团队力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，竞争的优势在于你能比别人更能发挥团队力量。成功创造团队文化的企业可以得到极大的收获，那就是雇员们的凝聚力、创造力和向心力。发展和保持团队文化能吸引、培养和挽留住那些最优秀的员工，并使他们最大限度地发挥作用。团队文化也能对团队内个体的行为产生约束和影响，使每个个体期望值与团队所要达成的目标保持一致，并通过增强企业内部的沟通和协调，提高企业工作效率。
如何培育团队文化呢？第一，设定共同的目标和期望是形成团队文化的首要条件。共同目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对其行为方向的界定。企业要使员工理解认同这个目标，尽管企业无法具体地告诉每个员工将会得到什么，但至少可让员工相信这是一项既有利益又有意义的事业。企业是一个利益共同体，脱离了共同的利益，企业将不复存在，企业目标是企业形成团队文化的核心动力。第二，建立良好的沟通协调机制是形成团队文化不可缺少的重要条件。将交流作为企业里的优先事项，为员工提供同管理层交流的机会，建立信任的氛围，这是形成团队文化至关重要的条件。第三，要形成一套有效的激励机制。要通过“赛马”让优秀人才得到锻炼并脱颖而出，发挥最大潜能。第四，鼓励团队内部的团结合作。引导员工间相互信任、共同合作以便迅速圆满完成计划，一致面对外部竞争。
诚信
IBM前总裁路易斯·格斯特纳曾说：“我们公司卖的不仅仅是电脑，卖的更重要的是诚信。”所谓诚信，就是诚实守信，能履行承诺而获得他人的信任。自古以来，诚信就是人类社会活动的一个重要评价指标。世界已进入“信用经济时代”，诚信是企业持久生存和长远发展的根本。
诚信文化是企业内部诚信和外部诚信的统一。传统的经营管理理念认为，企业能做到产品服务按时供应、保质保量、童叟无欺，对债权人按时结清债务，企业的诚信就很好了。而不少世界知名企业却主张，企业诚信文化就是讲求以诚信之风来处理和对待企业内外各种层面的关系，包括企业与内部职工的关系、企业和股东的关系、企业和消费者的关系、企业与上下游企业的关系、企业和政府的关系、企业和社区的关系等。企业的内部诚信文化也称是管理诚信文化。内部诚信是企业内部事务关系处理过程中所体现出来的一种准则，主要体现为企业管理者的信用，是一种企业精神、氛围，是企业管理团队成员以及员工之间合作的纽带，是企业凝聚力之所在。
企业与消费者和社会公众的关系，是企业外部诚信文化的直接体现。企业是面向社会的，每天都要跟社会打交道。股东买了你的股票，就得让他行使股东的权利，他才愿投资。企业要诚实依法交税，逃税漏税不但侵犯政府的权益又会败坏自己的声誉。产品服务的质量，是消费者识别企业的重要因素。消费者满意是企业发展的动力，只有对消费者诚信，消费者才能忠诚于企业，进而培养出企业的忠实顾客群。
企业诚信文化是通过个体的努力去实现的。在现实经营管理中，诚信文化的培育过程可能会出现组织诚信与个体诚信间的冲突，要据不同情况加以协调。如果组织诚信与个体诚信协调一致，企业诚信文化就容易确立并得到维护；如果组织诚信和个体诚信都较差，企业诚信文化就难以建立起来；如果组织诚信较好而个体诚信较差，企业就必须采取果断措施，否则将会损害企业经营；如果组织诚信较差而个体诚信较好，则企业就应提升自己的诚信水平。
众多企业实践表明，创新、团队和诚信是新世纪企业文化的三个重要部分——创新是核心，团队和诚信为两翼，相辅相成，共同为企业构筑核心竞争力。
创新
德鲁克在《创新与创业精神》一书中指出：“企业家都从事创新，创新是展现创业精神的特殊工具，创新活动本身就创造了资源。”没有哪个时代像现在这样鼓励创新精神，无论是知识创新还是技术创新、管理创新，文化在其中的作用越来越重要。企业创新是有利于创新活动的价值观念、行为准则和企业环境的综合，是激发创新活动的精神家园。创新重视经济主体的独立性、个性和灵活性，提倡和保护个人的“灵感”和独创性，满足个人正当欲望，使其才能、智慧得以充分释放，这是对传统工业经济中所提倡的“步调一致”、“绝对服从”等传统理念的超越。创新通过强化员工的创新观念和行为，使之落实到生产经营管理当中的产品创新、技术创新和市场创新等各个环节，从而带动整个组织的创新与飞跃。
创新有两种典型模式：个体创新和群体创新。在个体创新中，创新主体主要是由个别人来担当，一般采取分散、独立的方式进行创新；而在群体创新文化中，企业员工共同进行某项创新，每位员工都可能成为创新主体参与到集体的创新活动中来。
任何新思想、新观念最初都是由个人提出的，因此在创新过程中个人的作用不可低估。创新文化模式的关键是要从体制上、组织管理上制订一套尊重个人、有利于个人价值的实现、摆脱官僚主义和封建意识桎梏、保持群体间互相协作、共享信息和知识、减少并消除内耗的制度和办法。
如何营造企业创新文化呢？首先，企业要营造有利于催生创新灵感、激发创新潜能、保持创新活力的良好内部环境。在这种环境中，员工创新欲强、敢于探索冒险、勇于标新立异、善于开拓进取，创新主体之间乐于团结、协作、竞争、共享成功的经验与教训。同时，来自各方面新的声音也要能够被倾听和重视。其次，企业要客观对待失败，给创新者自由的创新空间和恰当的激励和报酬。此外，还要有灵活的企业组织制度和资源（时间、信息和资金）的有效支持。
美国3M公司是一家以创新著称的企业，它在营造创新文化方面的做法具有独到之处。3M公司注重从各方面鼓励员工创新。从鼓励研究人员发展新构想的“15％规则”、设立资助创新计划的辅助金、创造容忍失败的环境，到主办“科技论坛”，3M无处不显示出对创新文化的重视。3M的员工不用担心自己没有用武之地，当自己的新点子被认为不可行时，他仍可以继续自己的研究，甚至可以利用15％的工作时间继续实验自己的构想，直到成功为止。3M的许多产品就是得益于“15％规则”而诞生的。
如把一切竞争归结为科学技术、人才或制度的竞争，进一步也可归结为创新精神和能力的竞争。企业打破旧的习惯和平衡，建立一种有序的非平衡结构，就可达到持续创新的良好状态。创新文化处在企业文化的核心地位，正是在于其能有效地调动和利用企业的各方面资源，增强企业活力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
团队
康柏公司创始人雷蒙德·史密斯坦言：“康柏花费了大量的时间去定义和发展其文化，这就是：注重纪律、协调、不懈和团结一致。这是在瞬间万变的工业中的生存方式。这些特征具有许多价值，但是也许最重要的是通力合作。通力合作意味着尊重别人并以此赢得尊重。”团队是一个有机的整体，团队精神在当今企业管理中占据重要位置。现代人本管理思想认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业须依靠全体员工的智慧和力量。实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。企业内部创造友好合作、相互帮助的“团队文化”，也是集体主义合作精神的体现。这种管理模式把追求自由看作每个员工的人性本能，在此基础上凝聚起相互依赖的人际关系。
在现实竞争环境中，任何一个企业都难以凭个人的力量来大幅提升企业竞争力，团队力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，竞争的优势在于你能比别人更能发挥团队力量。成功创造团队文化的企业可以得到极大的收获，那就是雇员们的凝聚力、创造力和向心力。发展和保持团队文化能吸引、培养和挽留住那些最优秀的员工，并使他们最大限度地发挥作用。团队文化也能对团队内个体的行为产生约束和影响，使每个个体期望值与团队所要达成的目标保持一致，并通过增强企业内部的沟通和协调，提高企业工作效率。
如何培育团队文化呢？第一，设定共同的目标和期望是形成团队文化的首要条件。共同目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对其行为方向的界定。企业要使员工理解认同这个目标，尽管企业无法具体地告诉每个员工将会得到什么，但至少可让员工相信这是一项既有利益又有意义的事业。企业是一个利益共同体，脱离了共同的利益，企业将不复存在，企业目标是企业形成团队文化的核心动力。第二，建立良好的沟通协调机制是形成团队文化不可缺少的重要条件。将交流作为企业里的优先事项，为员工提供同管理层交流的机会，建立信任的氛围，这是形成团队文化至关重要的条件。第三，要形成一套有效的激励机制。要通过“赛马”让优秀人才得到锻炼并脱颖而出，发挥最大潜能。第四，鼓励团队内部的团结合作。引导员工间相互信任、共同合作以便迅速圆满完成计划，一致面对外部竞争。
诚信
IBM前总裁路易斯·格斯特纳曾说：“我们公司卖的不仅仅是电脑，卖的更重要的是诚信。”所谓诚信，就是诚实守信，能履行承诺而获得他人的信任。自古以来，诚信就是人类社会活动的一个重要评价指标。世界已进入“信用经济时代”，诚信是企业持久生存和长远发展的根本。
诚信文化是企业内部诚信和外部诚信的统一。传统的经营管理理念认为，企业能做到产品服务按时供应、保质保量、童叟无欺，对债权人按时结清债务，企业的诚信就很好了。而不少世界知名企业却主张，企业诚信文化就是讲求以诚信之风来处理和对待企业内外各种层面的关系，包括企业与内部职工的关系、企业和股东的关系、企业和消费者的关系、企业与上下游企业的关系、企业和政府的关系、企业和社区的关系等。企业的内部诚信文化也称是管理诚信文化。内部诚信是企业内部事务关系处理过程中所体现出来的一种准则，主要体现为企业管理者的信用，是一种企业精神、氛围，是企业管理团队成员以及员工之间合作的纽带，是企业凝聚力之所在。
企业与消费者和社会公众的关系，是企业外部诚信文化的直接体现。企业是面向社会的，每天都要跟社会打交道。股东买了你的股票，就得让他行使股东的权利，他才愿投资。企业要诚实依法交税，逃税漏税不但侵犯政府的权益又会败坏自己的声誉。产品服务的质量，是消费者识别企业的重要因素。消费者满意是企业发展的动力，只有对消费者诚信，消费者才能忠诚于企业，进而培养出企业的忠实顾客群。
企业诚信文化是通过个体的努力去实现的。在现实经营管理中，诚信文化的培育过程可能会出现组织诚信与个体诚信间的冲突，要据不同情况加以协调。如果组织诚信与个体诚信协调一致，企业诚信文化就容易确立并得到维护；如果组织诚信和个体诚信都较差，企业诚信文化就难以建立起来；如果组织诚信较好而个体诚信较差，企业就必须采取果断措施，否则将会损害企业经营；如果组织诚信较差而个体诚信较好，则企业就应提升自己的诚信水平。