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英国有一句谚语说：“拿锤子的手，看什么都是钉子。”
对企业家来说，他所做的一切都是想把企业经营得利润丰厚。而要达到这个目标，就需要全体员工上下同欲，同舟共济，这才是克服艰难险阻的妙计。
日照港股份一公司近几年的奋斗历程，就体现出这个朴素而又深刻的哲理。
当企业贫血的时候，是躺在病床上等着输血，还是咬咬牙自己造血呢？
几年前，由于外部环境的变化，我们公司的经营曾一度陷入窘境。我们面对的是16.6亿元的固定资产，年约2.5亿元的运营成本，9800多万元的折旧，以及公司842名员工的切身利益。我们没有怨天尤人，而是反向深耕，苦练内功，在自己的鼻子底下找“市场”。
我非常钦佩海信公司“全面恢复利润”的做法，为了控制好成本，他们在过紧日子的时候，指标的分解可以到每一颗螺丝钉。还有金融帝国花旗银行的CEO，在压缩成本方面被称作是一个偏执狂，因为他对每一张纸的浪费都会暴跳如雷。我们公司有大型装卸设备79台套，93条流程，皮带全长23公里，有的流程一启动，如果空运转几十分钟，几名员工的月工资就没有了。全公司一共有八个生产单位，如果真要配合协调得像精密齿轮一样，就有很多地方需要“拧毛巾”。看透成本，就不能模糊成本发生的原因，就应该控制好成本，果断砍掉不该发生的成本。
砍成本，不是做秀，而应该手起刀落、刀刀见效。在保持商誉的前提下，公司内部控制成本的战役打响了。这是一场建立在源流控制方案的基础上，驱动公司上下同心同欲的一场战役。
第一刀：寻找软肋
在生产配合上，追求零延时、无缝隙，像无级变速一样的顺畅。公司组建作业流程控制小组，对整个装卸流程进行“写实”。通过跟踪，详细记录装卸作业过程的各个环节，对量对质、对人对物进行相关的数值测定，获得了科学合理的最低成本信息。依照此标准，生产人员在自己的地盘上大施拳脚,认真砍掉每一块无效作业，建立起了新的流程秩序。
这种用系统研究代替直觉判断的做法，很快达到了吹糠见米、立竿见影的效果。卸车线效率从2009年的41.9节/小时，提高到了43.6节/小时；装船线三个泊位综合平均效率提高了20%。针对“峰谷分时”用电政策，作业流程控制小组还巧妙采取了“一避一抢”的方法，实现了用电“避峰填谷”，累计节省电费140万元。
第二刀：截弯取直
每砍掉一块成本，企业就会增加一份利润。水电不分家，第一刀把用电成本降下来了，但是在用水成本还大得惊人，最高的年份达到78万方，最低的年份也在40万方以上。对此，控制小组采取“先收再用”的方法，坚持“多收集雨水、污水，少用中水，尽量不用自来水”，年节约水费达到了120余万元。
第三刀：换档提速
在对生产流程“写实”过程中，发现有些问题是需要在技术上动手术的。于是，控制小组就加大技改投入力度。三年期间，共计改进技术208项，其中获国家专利一项，省部级成果6项，年创造50万以上经济效益的有8项。如：“码头热循环系统的自动控制改造”项目，一个冬季节电超过10万千瓦时；“翻车机系统节能改造”项目，全年节电53万千瓦时；“煤炭改扩建工程托辊布局改进”项目，全年取得直接经济效益932余万元。
除了这三刀，我们还有砍库存、砍材料、砍办公费等，十几刀下去后，近四年我们竟然砍掉了3000余万元。这一系列数字，让我们激动，让我们惊喜,成本再也不是云遮雾罩的了。更让我们兴奋的是：员工再也不像从前那样糊里糊涂不计成本地干活了。
控制成本，就像控制人身体里的血糖一样，必须长期保持住健康标准。
其一，大砍之后，必须要细琢，智者尽其谋，勇者尽其力,全员、全过程、全面地介入，要像毛细血管一样延伸到企业的每个岗位。事实证明，我们的员工不但不是管理的外行，而且已经成为控制成本舞台上的主角。
其二，要把成本控制上升到一种艺术境界，为它插上两支翅膀：一是制度，二是文化。没有制度的护航，就不可能固化低成本的运行模式，而且质量也得不到保证，长此下去，成本意识就会衰减殆尽。为此，公司将管理制度全面升级，使之更富有操作性和实效性。控制成本，干一阵子是一种行动，长期干下去就会成为一种文化。只要你把控制成本的理念真正转变为全体员工的共识，就会逐渐变成企业的一种永恒而自觉的行为。
对企业家来说，他所做的一切都是想把企业经营得利润丰厚。而要达到这个目标，就需要全体员工上下同欲，同舟共济，这才是克服艰难险阻的妙计。
日照港股份一公司近几年的奋斗历程，就体现出这个朴素而又深刻的哲理。
当企业贫血的时候，是躺在病床上等着输血，还是咬咬牙自己造血呢？
几年前，由于外部环境的变化，我们公司的经营曾一度陷入窘境。我们面对的是16.6亿元的固定资产，年约2.5亿元的运营成本，9800多万元的折旧，以及公司842名员工的切身利益。我们没有怨天尤人，而是反向深耕，苦练内功，在自己的鼻子底下找“市场”。
我非常钦佩海信公司“全面恢复利润”的做法，为了控制好成本，他们在过紧日子的时候，指标的分解可以到每一颗螺丝钉。还有金融帝国花旗银行的CEO，在压缩成本方面被称作是一个偏执狂，因为他对每一张纸的浪费都会暴跳如雷。我们公司有大型装卸设备79台套，93条流程，皮带全长23公里，有的流程一启动，如果空运转几十分钟，几名员工的月工资就没有了。全公司一共有八个生产单位，如果真要配合协调得像精密齿轮一样，就有很多地方需要“拧毛巾”。看透成本，就不能模糊成本发生的原因，就应该控制好成本，果断砍掉不该发生的成本。
砍成本，不是做秀，而应该手起刀落、刀刀见效。在保持商誉的前提下，公司内部控制成本的战役打响了。这是一场建立在源流控制方案的基础上，驱动公司上下同心同欲的一场战役。
第一刀：寻找软肋
在生产配合上，追求零延时、无缝隙，像无级变速一样的顺畅。公司组建作业流程控制小组，对整个装卸流程进行“写实”。通过跟踪，详细记录装卸作业过程的各个环节，对量对质、对人对物进行相关的数值测定，获得了科学合理的最低成本信息。依照此标准，生产人员在自己的地盘上大施拳脚,认真砍掉每一块无效作业，建立起了新的流程秩序。
这种用系统研究代替直觉判断的做法，很快达到了吹糠见米、立竿见影的效果。卸车线效率从2009年的41.9节/小时，提高到了43.6节/小时；装船线三个泊位综合平均效率提高了20%。针对“峰谷分时”用电政策，作业流程控制小组还巧妙采取了“一避一抢”的方法，实现了用电“避峰填谷”，累计节省电费140万元。
第二刀：截弯取直
每砍掉一块成本，企业就会增加一份利润。水电不分家，第一刀把用电成本降下来了，但是在用水成本还大得惊人，最高的年份达到78万方，最低的年份也在40万方以上。对此，控制小组采取“先收再用”的方法，坚持“多收集雨水、污水，少用中水，尽量不用自来水”，年节约水费达到了120余万元。
第三刀：换档提速
在对生产流程“写实”过程中，发现有些问题是需要在技术上动手术的。于是，控制小组就加大技改投入力度。三年期间，共计改进技术208项，其中获国家专利一项，省部级成果6项，年创造50万以上经济效益的有8项。如：“码头热循环系统的自动控制改造”项目，一个冬季节电超过10万千瓦时；“翻车机系统节能改造”项目，全年节电53万千瓦时；“煤炭改扩建工程托辊布局改进”项目，全年取得直接经济效益932余万元。
除了这三刀，我们还有砍库存、砍材料、砍办公费等，十几刀下去后，近四年我们竟然砍掉了3000余万元。这一系列数字，让我们激动，让我们惊喜,成本再也不是云遮雾罩的了。更让我们兴奋的是：员工再也不像从前那样糊里糊涂不计成本地干活了。
控制成本，就像控制人身体里的血糖一样，必须长期保持住健康标准。
其一，大砍之后，必须要细琢，智者尽其谋，勇者尽其力,全员、全过程、全面地介入，要像毛细血管一样延伸到企业的每个岗位。事实证明，我们的员工不但不是管理的外行，而且已经成为控制成本舞台上的主角。
其二，要把成本控制上升到一种艺术境界，为它插上两支翅膀：一是制度，二是文化。没有制度的护航，就不可能固化低成本的运行模式，而且质量也得不到保证，长此下去，成本意识就会衰减殆尽。为此，公司将管理制度全面升级，使之更富有操作性和实效性。控制成本，干一阵子是一种行动，长期干下去就会成为一种文化。只要你把控制成本的理念真正转变为全体员工的共识，就会逐渐变成企业的一种永恒而自觉的行为。