论文部分内容阅读
摘 要：文章对河南新郑农业商业银行经历从合作制到股份合作制，再到股份制所走过的十年改革之路进行了分析，指出农村信用社改革已逐步进入“深水区”，必须借鉴成熟的改革经验，走出一条适合自己发展的改革之路。
关键词：合作制 股份制 农信社 改革之路
中图分类号：F830.61 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-152-02
2004年以来，河南省新郑农村商业银行经历了从合作制到股份合作制，再到股份制的重大变革。在不同时期，由于受多种因素的影响，存在着中国农村信用社的共同特征，同时，又有着不同的个性特点。新郑农商银行是河南农信改革的先行者，也是改革的探索者和受益者。
一、新郑农商银行股份制改造及主要成效
新郑农信八年“三大步”，改革扎实有效，一路领先。自2004年实施深化体制改革以来，历时两年，到2006年底，管理体制实现由原来的县、乡两级法人管理向以县为单位的统一法人管理的转变；2008年，组建河南首家农村合作银行，实现了从信用社到银行的华丽转身。标志着河南省农村信用社股份制改革迈出了实质性突破；农村合作银行组建以后，经过三年发展，2011年，河南新郑农村商业银行股份有限公司揭牌开业，真正实现了从合作制农信社到完全股份制商业银行脱胎换骨式的嬗变。
八年来业务连翻番，规模、质量、效益同步发展。存、贷款规模分别从2004年初的7.7亿元和6.5亿元，到2012年末跃升到91.5亿元和50.7亿元；资产总额从9.6亿元跃升到104亿元，规模连翻番；从历年亏损到农商行成立实现利润超过亿元。就存款规模而言，到2012年底，跃居河南省农信机构前列。新郑农商银行走出了一条规模与质量并举、创新与发展并行、效益与盛誉同增的新路。
无论合作制还是股份制，我行始终坚持早改革，早主动，早发展，早收益理念，发展无止境，改革无穷期，坚持为农信发展探索经验，积累模式；始终坚守“兴一方经济、富一方百姓、创一方诚信、促一方和谐”的企业宗旨，在发展和支农中赢得社会广泛赞誉。曾获得省联社、省总工会、河南银监局、新郑市各种荣誉称号。
近年来，省内外多家金融单位多次就我行改革发展理念、央行票据兑付、股份制改革、经营管理模式、机制创新、企业文化建设、战略发展等方面，进行了不同形式、不同层面的专题调研、推广，有效促进农村信用社改革发展，为经济金融理论研究和实际工作提供有益的借鉴。
二、股份制改造的价值与意义
1.体制机制改革，政策红利凸显，活力显著增强。
（1）产权进一步明晰，法人治理进一步完善。在管理体制上，从“行政领导”管理模式向“法人治理”模式转变，形成了“职责明晰、决策科学、相互制衡、规范运作”的“三会一层”公司治理结构。一是按照《公司法》和章程规定，合力议事，依法运作。二是规范股东结构，明晰产权。新郑农信在合行组建期间，以“整合优化、优中选优”为指导思想，以“三个限制”为股东准入的原则，进行股东优化整合。三是建立内外监督体系。在强化监事会监督职能的同时，聘请会计师事务所实施外部审计，按照规定披露信息报告，综合利用内外两种监督资源。
（2）股权变革，增强了活力。从股权变革的两个方面分析：股权结构发生了重大变化。2006年底，统一两级法人，管理体制实现由原来的县、乡两级法人管理向以县为单位的统一法人管理体制的转变。股权均为社员股，结构单一，股权基本上没有意义。而从信用社到银行的改制，股权性质发生了质的重大变化。
从股权对银行的贡献来看，随着新郑农商银行这几年来的发展，盈利能力不断增强，股金分红稳步提高。分红收益水平，一方面增强了员工主人公观念，从高管到员工，人人都是高度敬业。另一方面增强了外部股东的责任意识，大家都关心农商银行的发展，纷纷为农商银行的发展做贡献。主要表现在股东大会和董事会不再流于形式，而是都在为农商银行发展出谋划策；同时在业务发展上，出现了比做贡献的良好现象，无论是法人股东或者是自然人股东，都能把业务归集到新郑农商银行来。
（3）政策红利奠定了发展基础。一是国家大形势，让农信受益。“花钱买机制”，即通过政策扶持，促使农村信用社转换经营机制，完善法人治理，真正形成“自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束”的良性运行机制。二是专项票据置换不良贷款。三是保值贴补息政策。对亏损信用社因执行国家宏观政策开办保值储蓄而多支付保值贴补息而亏损信用社给予补贴。四是税收政策优惠。五是优惠的贷款利率政策。允许信用社贷款利率灵活浮动，贷款利率可在基准贷款利率的两倍以内浮动。六是差别的存款准备金率政策。人民银行对农信社和农商银行实行低于其他商业银行两个百分点的存款准备金率，增强其流动比率，为支农提供更多的资金。
2.市场定位准确，自身实力增强，支农力度加大。新郑农商银行发挥支农主力军作用，巩固在农村的信贷影响，同时树立“大三农”理念，坚持市场化运作，重点加强对符合国家产业政策，具有资源优势、技术优势和品牌优势的农业产业化龙头企业支持力度，从高层次上助推农业和农村经济发展，巩固我行在农村的主导地位。
（1）立足“三大工程”，扎根農村市场，服务“三农”和中小微企业的发展。加强管理，优化质量，提高效率，提升服务，努力把信贷品牌打造成我行的“金色企业名片”。一是严格执行国家宏观调控政策，严防政策性信贷风险。找准市场定位，扶优扶强中小微企业蓬勃发展，给力助力广大商户繁荣市场，帮助帮扶城乡居民创业致富。倡导绿色信贷，着力支持符合国家产业政策、有较好成长空间的绿色经济、低碳经济和循环经济发展。二是提高效率，提升服务。以企业授信为契机，加大贷款投放力度，提高市场份额；以金燕快贷通的推广应用为切入点，为个人类优质客户提供最便捷的服务；做好做大公司类业务，积极营销社团贷款。加快新产品的开发和推广力度，为广大客户提供一体化的产品组合、一站式的服务组合。三是加强信贷管理，优化资产质量。实行客户违约“零容忍”和贷款逾期“零容忍”，加大不良贷款问责力度，努力提高贷款质量。同时完善正向激励机制，实现责、权、利相结合，真正做到尽职免责。在资产规模不断扩大的同时，确保资产结构优化，质量不劣变，增强了我行的内在发展实力。 （2）规模快速扩张，实力不断增强，自身抵御风险的能力增强。新郑农信华丽转身后，竞争能力显著增强。2008年农村合作银行挂牌。经营状况好转，各项监管指标得到进一步优化，改革成效初显。2012年是新郑农村商业银行挂牌开局之年。到年底，资产总额达到104亿元，负债总额达到99.4亿元，所有者权益达到4.6亿元。存贷款市场份额在新郑辖内金融机构中优势明显。监管指标一直保持良好商业银行标准，并且趋势向好。历史包袱得到化解，创利能力不断增强。历年亏损全部消化，各种财务损失处置完毕。资产利润率和资本利润率均达到全国银行业平均水平。目前，我行监管评级达到了2B级优良银行标准。
3.经营管理提高，适应能力增加，竞争能力增强。
（1）经营自主权加大，自主经营和自我管理能力提高。新郑农商银行自成立以来，随着自身管理水平的提高和业务规模的扩大，上级部门给予了很大的经营自主权。实行差异化的监管政策，我行能够按照监管部门有关监管要求做优各项指标。
（2）战略发展目标明确，发展前景光明。以建设现代金融企业为目标，提升治理能力，提高运营效率，为建设一流的现代化银行奠定广义上的制度基础。以“五个三”发展纲要为引擎，加速驱动，为建设一流的现代化银行提供战略保证。我行在近几年改革发展所积累和释放的物质基础、管理经验、经营能力、社会影响、团队素质、文化氛围、价值追求等基础上，提出了升级发展规划。
（3）强化人力资源管理，充分发挥员工的积极性和创造性。人是第一生产力，人才是优质资源，人才是发展的原动力。十年来，新郑农商行按照“激活员工内生动力，自主打造人才梯队，畅通员工晋升通道，改善员工工作环境”思路，打造出一支敬业忠诚、能征善战的高管员工队伍。
（4）经营管理的创新能力不断增强，为发展奠定基础。创新是永恒的发展主题。以机制创新为着力点，提升综合发展的层次和效率，为建设一流的现代化银行积蓄能量。一是强化理念创新；二是强化服务、产品创新；三是强化激励约束创新；四是强化风险管控创新；五是强化互利共赢创新；六是强化发展动力创新。以“科技、网点、公存”三驾马车驱动业务发展。迅速提升竞争能力，抢占客户市场，优化存款结构，降低经营成本。
（5）建立全面风险管理体系。风险管控水平是衡量银行业经营管理能力的重要标志。在确立“强调事前管理、数量化佐证以衡量风险程度、预设最坏的情境、模拟评估及弹性化调整”风险管理原则的前提下，从单个风险的防范和整体风险的分析及管理着手，在对市场变化、经济发展趋势、政策风险等各种情况进行综合分析，以前瞻性思维将发展过程中可能由此而引发的各种风险进行充分估计，并提前进行预警、提示和防控。
三、改革过程中的重要启示
1.更新观念，文化立身。新郑农商行引进先进理念，锻造新郑理念，成就十年发展。在自身经验和理念不断总结提炼的基础上，持续加强理念创新，同时积极借助外脑，聘请国内知名咨询公司，加以优化整合，形成了具有新郑农信明显特色的理念体系，成为引领新郑农信事业持续快速发展的强大动力。十年间，新郑农商行在“迅猛不失章法，高速不失稳健，创新不失本份，激情不失理性”改革发展总基调引导下，强调现代企业“管理的最高法则是管思想，营销的本质是作交易”；在规模、速度与未来发展关系面前，强调“重规模更重质量、重速度更重效益、重当下更重未来”。总体上实现了规模、速度、质量效益统筹良性发展。
强化企业文化理念。企业发展过程中，文化是根，管理是枝，体制是干，业务是果。文化属于非制度力量，是只无形的手，具有无形的力量，需要强制性地不断重复、不断灌输，才能发挥其方向引导、思想保证与智力支持的巨大作用。
2.立足“三農”，扩展市场。新郑农村商业银行更名不改姓，因农而变天地宽。围绕“农”字做文章，打造新郑人自己的银行。农村金融机构作为农村经济的核心，作为市场经济下的重要主体力量，必须顺应市场潮流，合乎市场规律，接受市场法则，经历市场砥砺。
围绕“农”字做文章，打造新郑人自己的银行。变的是牌子，是体制，但为“农”的本色始终没有变，服务“三农”的理念始终没有变。新郑农村商业银行整体实现了涉农贷款增速高于各项贷款增速、增量和占比高于上年水平的目标，确保了“三农”服务工作不放松，支持力度不减弱，信贷投放不下降，充分发挥了支农资金主渠道和农村金融主力军的作用。
3.立足自身，借力改革。改革是发展的第一动力和第一推手。改革破除了体制、机制等制度障碍，是发展的最大动力。早改革，早主动，早发展，早受益。改革要做到“九要”，以重点带动全局，一是意识要超前；二是内容要把准；三是目的要明确；四是组织要得力；五是业务要扎实；六是宣传要到位；七是环境要和谐；八是指标要拔高；九是程序要合法。
借助于外界的力量，但要坚持“依托不依赖”的原则。借力要防止两个极端。如果完全依赖外力作用，实施“外科手术疗法”来解决达标升级、股权改造和社改行工程，自身缺乏活力，缺乏内生动力，缺乏健康肌体，缺乏造血功能，那改来改去，最终还是病人一个。外科手术后留下的病灶，最终还会侵蚀这个本不康健的胴体。同时，防止被外力“绑架”。
4、高瞻远瞩，确保成效。一是基础工作要扎实。不为换牌而改制，一切工作开展的落脚点都要回到业务发展上来；二是工作开展要有前瞻性；三是各项指标要过硬；四是政府支持是关键。五是选择股东要慎重。在股东选择上，新郑农商银行除了要杜绝内部人控股外，防范外部人控股。对此，我们提出了入股“三个限制”原则：一是限制产业相同、行业相同的多家企业参股，避免政策风险或自然灾害对同质化企业造成灭顶之灾，影响农合行稳健发展；二是限制企业法人兴趣爱好相同的企业同时多家参股；三是限制集中同一区域的企业同时多家入股，防止关联企业或企业之间形成利益“联盟”，对农商行合法经营决策形成恶意牵制。
四、制约农商银行发展的主要矛盾 1.转型时期业务发展与人员结构的矛盾。从农村信用社到农村商业银行，经过十年改革人员素质得到较大提升，但是相对股份制银行整体素质较低的基本状况还没有改观。人员结构调整进展缓慢，金融创新、信息科技和风险管理等高端人才短板问题尤为严重，难以满足业务发展和市场竞争的需要。新郑农商银行存在着发展与人员结构的矛盾，突出表现在三个方面：一是员工思想观念更新跟不上金融发展速度；二是业务技能低下，不能适应新业务发展的需要；三是人员紧缺，严重制约了业务发展和网点机构调整。
思想观念转型是农信向银行转型的前提和基础。目前，仍然存在一些跟不上时代步伐的思想观念，其主要表现为僵化和落后的思想观念，考虑问题缺乏创新性，缺乏新思路、新方法，不敢尝试，不敢探索，怕担责任，怕落骂名。如果思想观念不转变，必将成为改革发展的羁绊。那么打败我们的将是我们自己，而不是我们的竞争对手。观念决定思路，思路决定出路。在农信社向农商行转型时期，要坚定农信社深化改革的信念。改革没有固定的程式，要思路开阔，勇于探索。既不能瞻前顾后，踌躇维艰，也不能盲目冒进，迷失方向。
解决这方面的问题，必须从优化人员结构入手。一是树立市场化的用人理念，面向市場，按照市场化的选人用人原则，在全国范围内，公开选聘农村信用社高级管理人员，引进所需专业技术人才、关键岗位核心人才，不断提高管理水平。二是及时补充新的员工。通过新员工的进入，来改变现存人员结构不合理的局面。三是加大员工培训力度，让知识的更新跟上业务发展的需要。
2.公司治理的自主性与行政化管理的矛盾。农村信用社改制成为农村商业银行，不仅仅是换换名字而已，而是要从本质上发生变革，形成公司治理结构完善的独立法人的主体，形成“资本自聚、经营自主、盈亏自负、风险自担”的市场化运行机制。
然而就目前的改革发展情况来看，公司治理的自主性与行政化管理的矛盾日益突出。这主要表现在两个方面：一方面是自身内部管理的行政化。在这方面又突出表现为：一是部门设置以管理型为主，缺少业务型和服务型的机构设置。管理机构履职中重管理轻服务问题仍然严重。二是人员岗位设置以级别而论，存在着论资排辈现象。内部管理去行政化势在必行。另一方面是上级管理部门的行政化。这一问题在一定程度上抑制了法人机构作为市场竞争主体的经营活力。银监会合作部姜丽明主任在讲话中指出：省级农信机构应加强其服务监督功能，调整其管理职能。承担服务功能，要加强宏观经济金融形势研究，对基层单位进行教育、培训、结算、数据处理、信息沟通等功能，独立的法人应该有独立的经营权和人事权。对机构的行业管理，应坚持差异化管理。
3.股权结构优化与引入战略投资者的矛盾。在股权变更上，要着眼解决好三个方面的问题：一是打造多元化、本土化的股权结构。机构的本土化，首先是股东的本土化。二是切实保护员工权益。农村信用社的员工是最好的资源，在信用社发展史上作出了重要贡献。三是引进战略投资者应该遵循审慎原则。积极支持认同服务“三农”战略、追求长期投资价值的本地民营资本投资入股，既要防止内部人控制，也要防止大股东控制。在股权改造中，如果引入战略投资者不当，可能会造成“战线失守”，但不引入战略投资者，可能会固步自封。
新郑农商行的股权改造是根据原股东的意愿，转作改制后的新郑农村商业银行股金。在注册资本总额不变的基础上，再次对股金进行了全面规范、优化、整合。吸纳了一些资源丰富、成长性强、资本雄厚、信誉好的优质股东，所有股东资格和资金来源符合法律、法规及《实施办法》的有关规定。从目前情况来看，存在三个方面的问题，一是股权集中，法人股和单个股东入股比例过高。二是员工持股比例低，且金额小，部分员工还没有股份。三是股份没有起到应该有的作用。大部分股东并不关心银行的经营，只关心分红比例的高低。这就挫伤了员工的工作积极性，助长了大股东的逐利倾向，造成逐利思想。
目前，农村信用社改革已逐步进入“深水区”，如果再是“摸着石头过河”，就会付出巨大的代价。因此，自身改革发展的实际与成熟改革经验的借鉴，是“社改行”或农信社股份制改造和达标升级的重要途径。
参考文献：
1.贺东廷.贷款手续（合同）“面读面鉴”风险及防范.经济师，2010（10）
2.周可军，王斌祥，贺东廷.为农民贷款营造良好信用环境.农村、农业、农民（上半月），2004（4）
（作者单位：新郑农村商业银行 河南新郑 451150）
（责编：若佳）
关键词：合作制 股份制 农信社 改革之路
中图分类号：F830.61 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-152-02
2004年以来，河南省新郑农村商业银行经历了从合作制到股份合作制，再到股份制的重大变革。在不同时期，由于受多种因素的影响，存在着中国农村信用社的共同特征，同时，又有着不同的个性特点。新郑农商银行是河南农信改革的先行者，也是改革的探索者和受益者。
一、新郑农商银行股份制改造及主要成效
新郑农信八年“三大步”，改革扎实有效，一路领先。自2004年实施深化体制改革以来，历时两年，到2006年底，管理体制实现由原来的县、乡两级法人管理向以县为单位的统一法人管理的转变；2008年，组建河南首家农村合作银行，实现了从信用社到银行的华丽转身。标志着河南省农村信用社股份制改革迈出了实质性突破；农村合作银行组建以后，经过三年发展，2011年，河南新郑农村商业银行股份有限公司揭牌开业，真正实现了从合作制农信社到完全股份制商业银行脱胎换骨式的嬗变。
八年来业务连翻番，规模、质量、效益同步发展。存、贷款规模分别从2004年初的7.7亿元和6.5亿元，到2012年末跃升到91.5亿元和50.7亿元；资产总额从9.6亿元跃升到104亿元，规模连翻番；从历年亏损到农商行成立实现利润超过亿元。就存款规模而言，到2012年底，跃居河南省农信机构前列。新郑农商银行走出了一条规模与质量并举、创新与发展并行、效益与盛誉同增的新路。
无论合作制还是股份制，我行始终坚持早改革，早主动，早发展，早收益理念，发展无止境，改革无穷期，坚持为农信发展探索经验，积累模式；始终坚守“兴一方经济、富一方百姓、创一方诚信、促一方和谐”的企业宗旨，在发展和支农中赢得社会广泛赞誉。曾获得省联社、省总工会、河南银监局、新郑市各种荣誉称号。
近年来，省内外多家金融单位多次就我行改革发展理念、央行票据兑付、股份制改革、经营管理模式、机制创新、企业文化建设、战略发展等方面，进行了不同形式、不同层面的专题调研、推广，有效促进农村信用社改革发展，为经济金融理论研究和实际工作提供有益的借鉴。
二、股份制改造的价值与意义
1.体制机制改革，政策红利凸显，活力显著增强。
（1）产权进一步明晰，法人治理进一步完善。在管理体制上，从“行政领导”管理模式向“法人治理”模式转变，形成了“职责明晰、决策科学、相互制衡、规范运作”的“三会一层”公司治理结构。一是按照《公司法》和章程规定，合力议事，依法运作。二是规范股东结构，明晰产权。新郑农信在合行组建期间，以“整合优化、优中选优”为指导思想，以“三个限制”为股东准入的原则，进行股东优化整合。三是建立内外监督体系。在强化监事会监督职能的同时，聘请会计师事务所实施外部审计，按照规定披露信息报告，综合利用内外两种监督资源。
（2）股权变革，增强了活力。从股权变革的两个方面分析：股权结构发生了重大变化。2006年底，统一两级法人，管理体制实现由原来的县、乡两级法人管理向以县为单位的统一法人管理体制的转变。股权均为社员股，结构单一，股权基本上没有意义。而从信用社到银行的改制，股权性质发生了质的重大变化。
从股权对银行的贡献来看，随着新郑农商银行这几年来的发展，盈利能力不断增强，股金分红稳步提高。分红收益水平，一方面增强了员工主人公观念，从高管到员工，人人都是高度敬业。另一方面增强了外部股东的责任意识，大家都关心农商银行的发展，纷纷为农商银行的发展做贡献。主要表现在股东大会和董事会不再流于形式，而是都在为农商银行发展出谋划策；同时在业务发展上，出现了比做贡献的良好现象，无论是法人股东或者是自然人股东，都能把业务归集到新郑农商银行来。
（3）政策红利奠定了发展基础。一是国家大形势，让农信受益。“花钱买机制”，即通过政策扶持，促使农村信用社转换经营机制，完善法人治理，真正形成“自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束”的良性运行机制。二是专项票据置换不良贷款。三是保值贴补息政策。对亏损信用社因执行国家宏观政策开办保值储蓄而多支付保值贴补息而亏损信用社给予补贴。四是税收政策优惠。五是优惠的贷款利率政策。允许信用社贷款利率灵活浮动，贷款利率可在基准贷款利率的两倍以内浮动。六是差别的存款准备金率政策。人民银行对农信社和农商银行实行低于其他商业银行两个百分点的存款准备金率，增强其流动比率，为支农提供更多的资金。
2.市场定位准确，自身实力增强，支农力度加大。新郑农商银行发挥支农主力军作用，巩固在农村的信贷影响，同时树立“大三农”理念，坚持市场化运作，重点加强对符合国家产业政策，具有资源优势、技术优势和品牌优势的农业产业化龙头企业支持力度，从高层次上助推农业和农村经济发展，巩固我行在农村的主导地位。
（1）立足“三大工程”，扎根農村市场，服务“三农”和中小微企业的发展。加强管理，优化质量，提高效率，提升服务，努力把信贷品牌打造成我行的“金色企业名片”。一是严格执行国家宏观调控政策，严防政策性信贷风险。找准市场定位，扶优扶强中小微企业蓬勃发展，给力助力广大商户繁荣市场，帮助帮扶城乡居民创业致富。倡导绿色信贷，着力支持符合国家产业政策、有较好成长空间的绿色经济、低碳经济和循环经济发展。二是提高效率，提升服务。以企业授信为契机，加大贷款投放力度，提高市场份额；以金燕快贷通的推广应用为切入点，为个人类优质客户提供最便捷的服务；做好做大公司类业务，积极营销社团贷款。加快新产品的开发和推广力度，为广大客户提供一体化的产品组合、一站式的服务组合。三是加强信贷管理，优化资产质量。实行客户违约“零容忍”和贷款逾期“零容忍”，加大不良贷款问责力度，努力提高贷款质量。同时完善正向激励机制，实现责、权、利相结合，真正做到尽职免责。在资产规模不断扩大的同时，确保资产结构优化，质量不劣变，增强了我行的内在发展实力。 （2）规模快速扩张，实力不断增强，自身抵御风险的能力增强。新郑农信华丽转身后，竞争能力显著增强。2008年农村合作银行挂牌。经营状况好转，各项监管指标得到进一步优化，改革成效初显。2012年是新郑农村商业银行挂牌开局之年。到年底，资产总额达到104亿元，负债总额达到99.4亿元，所有者权益达到4.6亿元。存贷款市场份额在新郑辖内金融机构中优势明显。监管指标一直保持良好商业银行标准，并且趋势向好。历史包袱得到化解，创利能力不断增强。历年亏损全部消化，各种财务损失处置完毕。资产利润率和资本利润率均达到全国银行业平均水平。目前，我行监管评级达到了2B级优良银行标准。
3.经营管理提高，适应能力增加，竞争能力增强。
（1）经营自主权加大，自主经营和自我管理能力提高。新郑农商银行自成立以来，随着自身管理水平的提高和业务规模的扩大，上级部门给予了很大的经营自主权。实行差异化的监管政策，我行能够按照监管部门有关监管要求做优各项指标。
（2）战略发展目标明确，发展前景光明。以建设现代金融企业为目标，提升治理能力，提高运营效率，为建设一流的现代化银行奠定广义上的制度基础。以“五个三”发展纲要为引擎，加速驱动，为建设一流的现代化银行提供战略保证。我行在近几年改革发展所积累和释放的物质基础、管理经验、经营能力、社会影响、团队素质、文化氛围、价值追求等基础上，提出了升级发展规划。
（3）强化人力资源管理，充分发挥员工的积极性和创造性。人是第一生产力，人才是优质资源，人才是发展的原动力。十年来，新郑农商行按照“激活员工内生动力，自主打造人才梯队，畅通员工晋升通道，改善员工工作环境”思路，打造出一支敬业忠诚、能征善战的高管员工队伍。
（4）经营管理的创新能力不断增强，为发展奠定基础。创新是永恒的发展主题。以机制创新为着力点，提升综合发展的层次和效率，为建设一流的现代化银行积蓄能量。一是强化理念创新；二是强化服务、产品创新；三是强化激励约束创新；四是强化风险管控创新；五是强化互利共赢创新；六是强化发展动力创新。以“科技、网点、公存”三驾马车驱动业务发展。迅速提升竞争能力，抢占客户市场，优化存款结构，降低经营成本。
（5）建立全面风险管理体系。风险管控水平是衡量银行业经营管理能力的重要标志。在确立“强调事前管理、数量化佐证以衡量风险程度、预设最坏的情境、模拟评估及弹性化调整”风险管理原则的前提下，从单个风险的防范和整体风险的分析及管理着手，在对市场变化、经济发展趋势、政策风险等各种情况进行综合分析，以前瞻性思维将发展过程中可能由此而引发的各种风险进行充分估计，并提前进行预警、提示和防控。
三、改革过程中的重要启示
1.更新观念，文化立身。新郑农商行引进先进理念，锻造新郑理念，成就十年发展。在自身经验和理念不断总结提炼的基础上，持续加强理念创新，同时积极借助外脑，聘请国内知名咨询公司，加以优化整合，形成了具有新郑农信明显特色的理念体系，成为引领新郑农信事业持续快速发展的强大动力。十年间，新郑农商行在“迅猛不失章法，高速不失稳健，创新不失本份，激情不失理性”改革发展总基调引导下，强调现代企业“管理的最高法则是管思想，营销的本质是作交易”；在规模、速度与未来发展关系面前，强调“重规模更重质量、重速度更重效益、重当下更重未来”。总体上实现了规模、速度、质量效益统筹良性发展。
强化企业文化理念。企业发展过程中，文化是根，管理是枝，体制是干，业务是果。文化属于非制度力量，是只无形的手，具有无形的力量，需要强制性地不断重复、不断灌输，才能发挥其方向引导、思想保证与智力支持的巨大作用。
2.立足“三農”，扩展市场。新郑农村商业银行更名不改姓，因农而变天地宽。围绕“农”字做文章，打造新郑人自己的银行。农村金融机构作为农村经济的核心，作为市场经济下的重要主体力量，必须顺应市场潮流，合乎市场规律，接受市场法则，经历市场砥砺。
围绕“农”字做文章，打造新郑人自己的银行。变的是牌子，是体制，但为“农”的本色始终没有变，服务“三农”的理念始终没有变。新郑农村商业银行整体实现了涉农贷款增速高于各项贷款增速、增量和占比高于上年水平的目标，确保了“三农”服务工作不放松，支持力度不减弱，信贷投放不下降，充分发挥了支农资金主渠道和农村金融主力军的作用。
3.立足自身，借力改革。改革是发展的第一动力和第一推手。改革破除了体制、机制等制度障碍，是发展的最大动力。早改革，早主动，早发展，早受益。改革要做到“九要”，以重点带动全局，一是意识要超前；二是内容要把准；三是目的要明确；四是组织要得力；五是业务要扎实；六是宣传要到位；七是环境要和谐；八是指标要拔高；九是程序要合法。
借助于外界的力量，但要坚持“依托不依赖”的原则。借力要防止两个极端。如果完全依赖外力作用，实施“外科手术疗法”来解决达标升级、股权改造和社改行工程，自身缺乏活力，缺乏内生动力，缺乏健康肌体，缺乏造血功能，那改来改去，最终还是病人一个。外科手术后留下的病灶，最终还会侵蚀这个本不康健的胴体。同时，防止被外力“绑架”。
4、高瞻远瞩，确保成效。一是基础工作要扎实。不为换牌而改制，一切工作开展的落脚点都要回到业务发展上来；二是工作开展要有前瞻性；三是各项指标要过硬；四是政府支持是关键。五是选择股东要慎重。在股东选择上，新郑农商银行除了要杜绝内部人控股外，防范外部人控股。对此，我们提出了入股“三个限制”原则：一是限制产业相同、行业相同的多家企业参股，避免政策风险或自然灾害对同质化企业造成灭顶之灾，影响农合行稳健发展；二是限制企业法人兴趣爱好相同的企业同时多家参股；三是限制集中同一区域的企业同时多家入股，防止关联企业或企业之间形成利益“联盟”，对农商行合法经营决策形成恶意牵制。
四、制约农商银行发展的主要矛盾 1.转型时期业务发展与人员结构的矛盾。从农村信用社到农村商业银行，经过十年改革人员素质得到较大提升，但是相对股份制银行整体素质较低的基本状况还没有改观。人员结构调整进展缓慢，金融创新、信息科技和风险管理等高端人才短板问题尤为严重，难以满足业务发展和市场竞争的需要。新郑农商银行存在着发展与人员结构的矛盾，突出表现在三个方面：一是员工思想观念更新跟不上金融发展速度；二是业务技能低下，不能适应新业务发展的需要；三是人员紧缺，严重制约了业务发展和网点机构调整。
思想观念转型是农信向银行转型的前提和基础。目前，仍然存在一些跟不上时代步伐的思想观念，其主要表现为僵化和落后的思想观念，考虑问题缺乏创新性，缺乏新思路、新方法，不敢尝试，不敢探索，怕担责任，怕落骂名。如果思想观念不转变，必将成为改革发展的羁绊。那么打败我们的将是我们自己，而不是我们的竞争对手。观念决定思路，思路决定出路。在农信社向农商行转型时期，要坚定农信社深化改革的信念。改革没有固定的程式，要思路开阔，勇于探索。既不能瞻前顾后，踌躇维艰，也不能盲目冒进，迷失方向。
解决这方面的问题，必须从优化人员结构入手。一是树立市场化的用人理念，面向市場，按照市场化的选人用人原则，在全国范围内，公开选聘农村信用社高级管理人员，引进所需专业技术人才、关键岗位核心人才，不断提高管理水平。二是及时补充新的员工。通过新员工的进入，来改变现存人员结构不合理的局面。三是加大员工培训力度，让知识的更新跟上业务发展的需要。
2.公司治理的自主性与行政化管理的矛盾。农村信用社改制成为农村商业银行，不仅仅是换换名字而已，而是要从本质上发生变革，形成公司治理结构完善的独立法人的主体，形成“资本自聚、经营自主、盈亏自负、风险自担”的市场化运行机制。
然而就目前的改革发展情况来看，公司治理的自主性与行政化管理的矛盾日益突出。这主要表现在两个方面：一方面是自身内部管理的行政化。在这方面又突出表现为：一是部门设置以管理型为主，缺少业务型和服务型的机构设置。管理机构履职中重管理轻服务问题仍然严重。二是人员岗位设置以级别而论，存在着论资排辈现象。内部管理去行政化势在必行。另一方面是上级管理部门的行政化。这一问题在一定程度上抑制了法人机构作为市场竞争主体的经营活力。银监会合作部姜丽明主任在讲话中指出：省级农信机构应加强其服务监督功能，调整其管理职能。承担服务功能，要加强宏观经济金融形势研究，对基层单位进行教育、培训、结算、数据处理、信息沟通等功能，独立的法人应该有独立的经营权和人事权。对机构的行业管理，应坚持差异化管理。
3.股权结构优化与引入战略投资者的矛盾。在股权变更上，要着眼解决好三个方面的问题：一是打造多元化、本土化的股权结构。机构的本土化，首先是股东的本土化。二是切实保护员工权益。农村信用社的员工是最好的资源，在信用社发展史上作出了重要贡献。三是引进战略投资者应该遵循审慎原则。积极支持认同服务“三农”战略、追求长期投资价值的本地民营资本投资入股，既要防止内部人控制，也要防止大股东控制。在股权改造中，如果引入战略投资者不当，可能会造成“战线失守”，但不引入战略投资者，可能会固步自封。
新郑农商行的股权改造是根据原股东的意愿，转作改制后的新郑农村商业银行股金。在注册资本总额不变的基础上，再次对股金进行了全面规范、优化、整合。吸纳了一些资源丰富、成长性强、资本雄厚、信誉好的优质股东，所有股东资格和资金来源符合法律、法规及《实施办法》的有关规定。从目前情况来看，存在三个方面的问题，一是股权集中，法人股和单个股东入股比例过高。二是员工持股比例低，且金额小，部分员工还没有股份。三是股份没有起到应该有的作用。大部分股东并不关心银行的经营，只关心分红比例的高低。这就挫伤了员工的工作积极性，助长了大股东的逐利倾向，造成逐利思想。
目前，农村信用社改革已逐步进入“深水区”，如果再是“摸着石头过河”，就会付出巨大的代价。因此，自身改革发展的实际与成熟改革经验的借鉴，是“社改行”或农信社股份制改造和达标升级的重要途径。
参考文献：
1.贺东廷.贷款手续（合同）“面读面鉴”风险及防范.经济师，2010（10）
2.周可军，王斌祥，贺东廷.为农民贷款营造良好信用环境.农村、农业、农民（上半月），2004（4）
（作者单位：新郑农村商业银行 河南新郑 451150）
（责编：若佳）