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通过对近20年来国际银行业的沉浮变迁的研究，我们可以大致分为两类“成功的银行”：一是国际银行业的长期领跑者，20年间绝大多数时间内名列前茅；二是国际银行业的新兴力量，在近几年内取得突飞猛进的成就，从而迅速跻身于世界先进银行之列。经过我们的梳理和分析，花旗银行、苏格兰皇家银行凭借自身正确的发展战略、经营策略及高效的管理水平而成为以上两类成功银行的典型代表。
“常青树”花旗银行
在20世纪80年代末90年代初的美国银行业危机中，花旗银行也未幸免，因其在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境：1989～1991年，资本逐年下降，利润连续负增长，资本收益率和资产收益率也锐减（见表1）。1992年，花旗银行的排名从1989年的第十二位下降到第二十九位，花旗银行的信用评级亦由1985～1986年间的Aa1，下降为1987年1月至1990年6月的A1，并进一步下降为1990年7月至1990年12月的A3，1991年1月至1992年11月竟降为不适宜投资的Baa2级。1991年12月，花旗银行股价降到每股8.5美元的历史最低点，纽约股票交易所甚至暂停了花旗银行股票的交易，以防止引发股票价格的暴跌。面对这种严峻形势，花旗银行迅速实行了危机管理，并开始调整计划。在时任董事长约翰·里德先生的领导下，从1990年开始，以提高一级资本、降低成本及重建花旗银行世界范围的经营实力为目标，实施了重建计划。
果断实行结构重组。通过组织结构调整，确立以客户为中心的新型组织模式，即以客户为中心来设立各层次结构，使权力机构从过去的“金字塔”式的等级结构逐渐向非集中化转变，减少决策层，相应增多每个层次所直接控制的下级层次人员，使决策更为民主科学。其一，1992年，里德宣布放弃传统的等级制结构，建立G-15委员会，委员会的15名世界各地的负责人直接对其负责，并且每月在纽约集中开会一次。G-15委员会直到1995年花旗银行度过危机、恢复实力后才被撤销。其二，重视协调和沟通，强调各国机构之间及其与总部的合作与协调，典型的例子是将花旗在欧洲的会计处理、信贷管理与外汇交易市场等业务及人员培训集中到英国，其结果是在减少员工的同时，处理的外汇交易量和现金管理业务却迅速上升。
积极改善资本实力。由于身处困境，当时的花旗银行无法通过留存利润、市场筹资来改善资本实力，可行的途径只有削减成本和出售资产等。首先，通过减少行政机构、裁减雇员、降低工资开支及削减营业费用等途径来切实削减成本，因此花旗银行职员总数从1990年初的95000人减至当年底的89000人。其次，果断卖出资产。1991年4月，花旗银行出售了花旗信息资源与花旗保险经纪人有限公司等两家非核心企业；当年6月，又宣布卖出市政债券承销商AMBAC50%的股份，此次出售使花旗银行的核心资本充足率由3.7%升至4.08%；1991年底，又卖出其金融保险子公司（CapMac），使一级资本增加了2亿美元。再次，降低分红率，增加利润的内部留存。在危机最严重的时候，花旗银行甚至不分红。当然，随着信用评级逐步恢复，1993年初花旗分别发行的5.9亿美元和6.6亿美元两种可转让股票亦有效地改善了其资本实力。
表1 花旗银行重要财务数据
明确经营战略重点。大力开拓海外市场、发展零售业务和资本市场业务来应对“脱媒化”。花旗的危机反映了20世纪80年代美国银行业的通病，即过于注重业务范围和营业区域的扩张，导致经营定位不准、管理漏洞频出。因此，明确经营战略重点、收缩和调整业务成为花旗摆脱危机的重要手段。1990年底，董事长约翰.里德在致员工的备忘录中指出，花旗的长期目标是：“集中力量致力于全球代理权的确立”。面对当时国内及西方社会的经济危机，大力拓展海外尤其是新兴市场业务成为花旗主要的经营战略重点。即使在当时最困难的时期，花旗银行对新兴市场的投资每年仍达1亿美元，而这些投资均来自新兴市场业务自身产生的收益，说明其海外业务拓展十分有效。其次，执行零售客户主办银行的特色发展战略，大力发展与消费者直接相关的诸如学生贷款、住房贷款及汽车等耐用消费品贷款等业务，尤其将信用卡业务作为重点来抓，1992年其信用卡销售额已达到68亿美元。再次，随着资本市场的发展和美国监管层对银行分业经营限制的逐步放松，花旗银行抓住机会大力发展了资产管理等资本市场业务，并建立了自己的交易大厅，从事外汇、股票和债券交易，进行各项委托和自营买卖。
着力发展中间业务应对利率市场化挑战。推动非利息收入尤其是收费收入的增长，如信用卡手续费、保险和证券代理收入、抵押贷款服务收费以及资产证券化等相关收入的增长。20世纪90年代初，花旗非利息收入的增长中，约有一半来自于收费收入，到90年代中后期，收费收入占其非利息收入的比重接近2/3，而传统意义上的非利息收入即存款账户相关的收费及信托业务收入的比重则逐渐下降。1996年，花旗非利息收入占其总收入的比重达到45.8%，在美国各大银行中名列前茅。
经过三年多的转型、变革，1992年花旗扭亏为盈，创造了14.34亿美元的税前盈利；1992年底其股票收盘价达22.25美元，较1991年底上涨了一倍多，1996年底更是升至110美元；资本实力显著增强，1993年花旗资本实力大幅增长75.76%，在《银行家》杂志上的排名亦从1992年的第二十九位升至第十位，此后逐年上升，于1999年登上全球第一，并保持了8年之久。
新兴力量苏格兰皇家银行
2000年以前，苏格兰皇家银行（RBS）还是一个总部设在英国北部城市爱丁堡的地区性银行，在世界银行排名中处于200名以后。2000年2月，苏格兰皇家银行一举成功收购了国民西敏寺银行（NatWest），完成跨入全球大银行的关键一步，当年的排名跃升至第16位。这场210亿英镑的并购金额创下了英国历史上银行业收购的最高金额记录，为以前最大敌意收购规模的7倍，更值得一提的是，当时资产规模仅有889亿英镑的RBS收购的是3倍于自身规模的NatWest。此后，RBS通过一系列的购并，在短短数年间将业务触角延伸至欧洲大陆、北美洲和亚洲等地，使其迅速跻身世界最强大银行之列。4年间其先后展开了20多场并购，共向市场投放资金高达240多亿美元，排名亦随之升至2004年的全球第六位。从一个名不见经传的地区性商业银行，在短短4年就跻身于全球著名大银行之列，苏格兰皇家银行的持续并购战略具有较强的代表性。
明确并购意图。RBS的海外并购意图十分明确，即选择有助于发展自身核心业务的金融机构或其相关业务进行并购（见表2）。
明确收购区域重点。RBS总裁古德温先生曾明确表示:“我对那些动荡的市场没有兴趣，如果可以选择的话，我宁愿在欧洲及英国进行一些小型收购。”可见RBS对购并市场的选择相当谨慎。除了国内购并，RBS早期的海外购并市场集中在相当成熟的欧美市场。以美国市场为例，其中较大的并购交易有:2001年12月并购了在美国3个州拥有345家分支机构、总资产达134亿美元的MellonRegionalFranchise;2002年10月并购了拥有19家分支机构、11亿美元零售存款和7亿美元抵押贷款的MedfordBancorp;2003年1月并购了拥有60家分支机构、总资产达18亿美元的美国商业银行（CommonwealthBancorp）；2004年8月美联储批准了RBS的美国子银行以105亿美元收购资产总计为410亿美元的美国第二十大存款行CharterOneFinancial(CF)。经过多次并购，截至2004年底，RBS的美国子银行资产总计约1210亿美元，零售网点覆盖美13个州，产品服务可延伸至30个州，共拥有1100家分支机构，2800个ATM网点，还有500个商场网点，成为美国第十二大银行，也是美国成长最快的银行之一。2004年，RBS在英国实现的营业利润占其总利润的69%,美国市场占21%,欧洲市场占9%，而来自世界其他地区的利润加在一起只有1%。但随着以中国为代表的新兴市场不断发展成熟，RBS的购并区域战略亦开始调整，2005年，其联合李嘉诚基金、美林证券等共同出资31亿美元参股了中国银行10%的股权，其中RBS出资16亿美元，持股5.1%。
充分准备收购方案。RBS在做出每一笔并购决定之前，都会调动大批人马对收购对象进行超常规的“地毯式调查”。在收购NatWest之前，该行通过自上而下的收购总体益处分析和自下而上的分业务线盈利测试及管理人员能力分析，提出了一套发展战略清晰、操作细节可行的收购方案。由于收购方案准备充分、详细并可行，RBS不仅在收购NatWest的竞标中战胜苏格兰银行一举获胜，而且在成功收购后，收购方案中的各项措施(如领导人员配备、职责分工、内部风险控制、报告制度及绩效评估等)能迅速到位。基于前期详尽的准备，完成收购后的RBS的实际成本降低额和收入增加额均远超出预期。
有效整合资源。首先，2002年RBS如愿以偿地将NatWest的IT系统成功整合到自己的平台上，这是当时世界上规模最大的系统整合工程之一，在统一IT平台的同时，还消除了原NatWest员工的隔阂心理，降低了整合成本；其次，保留NatWest的全部分支机构，并取消其自动取款机的使用费用和透支费用；其三，将原先各个支机构的一些后勤工作剥离出来，创造性地在集团内部成立了一个“制造”部，专门为前台部门统一提供技术支持、财务管理和全球采购等服务。系统的业务、人员和管理整合比原计划的3年缩短了1年，RBS的各项业务指标、盈利水平和竞争能力都得到大幅提升。到2003年2月整合全部完成时，RBS总共节省成本14.4亿英镑，其中技术成本降低2.04亿英镑，降幅达22%；到2003年彻底完成对NatWest的整合后，RBS的税前利润较收购前增长了29%。
实行多品牌战略。与汇丰和花旗强调全球统一服务品牌的金融巨头不同，RBS始终根据实情推行多品牌战略。虽然在其收购NatWest后，在公司、机构客户等业务方面实行了统一品牌战略，即将原来NatWest的公司与机构业务统一使用RBS品牌，使公司机构客户的任何业务需求都在一个部门内得到满足，从而避免银行内部的不同业务单元重复营销客户，但与此同时，鉴于英国南部及伦敦地区零售客户对原NatWest的品牌比较认可，为减少零售客户的恐慌与不便，在实行零售业务产品统一、财务统一及风险管理统一的前提下，RBS对此仍保留了NatWest的品牌，形成了独特的多品牌零售业务架构。目前RBS旗下除了RBS和NatWest这两大品牌之外，还拥有14个分别服务于不同细分市场的主要品牌：直接在线是英国最大的汽车保险公司；公民银行是美国第八大商业银行(按储蓄金额计算)；阿尔斯特银行是爱尔兰第三大银行；Coutts则是替英国女王管理资产的顶级个人银行。万花筒般的商标使得RBS在欧洲银行界显得独树一帜。值得指出的是，即便实行“多品牌”战略，RBS内部却实行一套高度标准化的管理模式。
表2 苏格兰皇家银行的并购行为和战略目标
持续大规模的购并和有效的后期整合管理显著提升了RBS的整体实力，2006年其以589.73亿美元的资本名列全球银行第八位，欧洲第三位，全年税前盈利达180.33亿美元，较上年上涨15.8%，利润额超过了德意志银行、荷兰银行、瑞士信贷和法国兴业银行等著名欧洲银行。从2007年3月初开始，巴克莱银行和苏格兰皇家银行财团就收购荷兰银行进行了旷日持久的激烈竞争，随着10月5日巴克莱银行宣布退出荷兰银行竞购行列，苏格兰皇家银行再次创造历史，由其牵头的欧洲三家银行财团将完成银行业历史上规模最大的并购，其收购的部分将会再次加强其美国分支机构和公司业务的实力。
注：本文摘自作者研究报告《国际排名前二十家大银行二十年起伏变化原因和规律研究及其对中资银行的启示》，以后几期将继续选登。
（作者单位：中国工商银行城市金融研究所）
“常青树”花旗银行
在20世纪80年代末90年代初的美国银行业危机中，花旗银行也未幸免，因其在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境：1989～1991年，资本逐年下降，利润连续负增长，资本收益率和资产收益率也锐减（见表1）。1992年，花旗银行的排名从1989年的第十二位下降到第二十九位，花旗银行的信用评级亦由1985～1986年间的Aa1，下降为1987年1月至1990年6月的A1，并进一步下降为1990年7月至1990年12月的A3，1991年1月至1992年11月竟降为不适宜投资的Baa2级。1991年12月，花旗银行股价降到每股8.5美元的历史最低点，纽约股票交易所甚至暂停了花旗银行股票的交易，以防止引发股票价格的暴跌。面对这种严峻形势，花旗银行迅速实行了危机管理，并开始调整计划。在时任董事长约翰·里德先生的领导下，从1990年开始，以提高一级资本、降低成本及重建花旗银行世界范围的经营实力为目标，实施了重建计划。
果断实行结构重组。通过组织结构调整，确立以客户为中心的新型组织模式，即以客户为中心来设立各层次结构，使权力机构从过去的“金字塔”式的等级结构逐渐向非集中化转变，减少决策层，相应增多每个层次所直接控制的下级层次人员，使决策更为民主科学。其一，1992年，里德宣布放弃传统的等级制结构，建立G-15委员会，委员会的15名世界各地的负责人直接对其负责，并且每月在纽约集中开会一次。G-15委员会直到1995年花旗银行度过危机、恢复实力后才被撤销。其二，重视协调和沟通，强调各国机构之间及其与总部的合作与协调，典型的例子是将花旗在欧洲的会计处理、信贷管理与外汇交易市场等业务及人员培训集中到英国，其结果是在减少员工的同时，处理的外汇交易量和现金管理业务却迅速上升。
积极改善资本实力。由于身处困境，当时的花旗银行无法通过留存利润、市场筹资来改善资本实力，可行的途径只有削减成本和出售资产等。首先，通过减少行政机构、裁减雇员、降低工资开支及削减营业费用等途径来切实削减成本，因此花旗银行职员总数从1990年初的95000人减至当年底的89000人。其次，果断卖出资产。1991年4月，花旗银行出售了花旗信息资源与花旗保险经纪人有限公司等两家非核心企业；当年6月，又宣布卖出市政债券承销商AMBAC50%的股份，此次出售使花旗银行的核心资本充足率由3.7%升至4.08%；1991年底，又卖出其金融保险子公司（CapMac），使一级资本增加了2亿美元。再次，降低分红率，增加利润的内部留存。在危机最严重的时候，花旗银行甚至不分红。当然，随着信用评级逐步恢复，1993年初花旗分别发行的5.9亿美元和6.6亿美元两种可转让股票亦有效地改善了其资本实力。
表1 花旗银行重要财务数据
明确经营战略重点。大力开拓海外市场、发展零售业务和资本市场业务来应对“脱媒化”。花旗的危机反映了20世纪80年代美国银行业的通病，即过于注重业务范围和营业区域的扩张，导致经营定位不准、管理漏洞频出。因此，明确经营战略重点、收缩和调整业务成为花旗摆脱危机的重要手段。1990年底，董事长约翰.里德在致员工的备忘录中指出，花旗的长期目标是：“集中力量致力于全球代理权的确立”。面对当时国内及西方社会的经济危机，大力拓展海外尤其是新兴市场业务成为花旗主要的经营战略重点。即使在当时最困难的时期，花旗银行对新兴市场的投资每年仍达1亿美元，而这些投资均来自新兴市场业务自身产生的收益，说明其海外业务拓展十分有效。其次，执行零售客户主办银行的特色发展战略，大力发展与消费者直接相关的诸如学生贷款、住房贷款及汽车等耐用消费品贷款等业务，尤其将信用卡业务作为重点来抓，1992年其信用卡销售额已达到68亿美元。再次，随着资本市场的发展和美国监管层对银行分业经营限制的逐步放松，花旗银行抓住机会大力发展了资产管理等资本市场业务，并建立了自己的交易大厅，从事外汇、股票和债券交易，进行各项委托和自营买卖。
着力发展中间业务应对利率市场化挑战。推动非利息收入尤其是收费收入的增长，如信用卡手续费、保险和证券代理收入、抵押贷款服务收费以及资产证券化等相关收入的增长。20世纪90年代初，花旗非利息收入的增长中，约有一半来自于收费收入，到90年代中后期，收费收入占其非利息收入的比重接近2/3，而传统意义上的非利息收入即存款账户相关的收费及信托业务收入的比重则逐渐下降。1996年，花旗非利息收入占其总收入的比重达到45.8%，在美国各大银行中名列前茅。
经过三年多的转型、变革，1992年花旗扭亏为盈，创造了14.34亿美元的税前盈利；1992年底其股票收盘价达22.25美元，较1991年底上涨了一倍多，1996年底更是升至110美元；资本实力显著增强，1993年花旗资本实力大幅增长75.76%，在《银行家》杂志上的排名亦从1992年的第二十九位升至第十位，此后逐年上升，于1999年登上全球第一，并保持了8年之久。
新兴力量苏格兰皇家银行
2000年以前，苏格兰皇家银行（RBS）还是一个总部设在英国北部城市爱丁堡的地区性银行，在世界银行排名中处于200名以后。2000年2月，苏格兰皇家银行一举成功收购了国民西敏寺银行（NatWest），完成跨入全球大银行的关键一步，当年的排名跃升至第16位。这场210亿英镑的并购金额创下了英国历史上银行业收购的最高金额记录，为以前最大敌意收购规模的7倍，更值得一提的是，当时资产规模仅有889亿英镑的RBS收购的是3倍于自身规模的NatWest。此后，RBS通过一系列的购并，在短短数年间将业务触角延伸至欧洲大陆、北美洲和亚洲等地，使其迅速跻身世界最强大银行之列。4年间其先后展开了20多场并购，共向市场投放资金高达240多亿美元，排名亦随之升至2004年的全球第六位。从一个名不见经传的地区性商业银行，在短短4年就跻身于全球著名大银行之列，苏格兰皇家银行的持续并购战略具有较强的代表性。
明确并购意图。RBS的海外并购意图十分明确，即选择有助于发展自身核心业务的金融机构或其相关业务进行并购（见表2）。
明确收购区域重点。RBS总裁古德温先生曾明确表示:“我对那些动荡的市场没有兴趣，如果可以选择的话，我宁愿在欧洲及英国进行一些小型收购。”可见RBS对购并市场的选择相当谨慎。除了国内购并，RBS早期的海外购并市场集中在相当成熟的欧美市场。以美国市场为例，其中较大的并购交易有:2001年12月并购了在美国3个州拥有345家分支机构、总资产达134亿美元的MellonRegionalFranchise;2002年10月并购了拥有19家分支机构、11亿美元零售存款和7亿美元抵押贷款的MedfordBancorp;2003年1月并购了拥有60家分支机构、总资产达18亿美元的美国商业银行（CommonwealthBancorp）；2004年8月美联储批准了RBS的美国子银行以105亿美元收购资产总计为410亿美元的美国第二十大存款行CharterOneFinancial(CF)。经过多次并购，截至2004年底，RBS的美国子银行资产总计约1210亿美元，零售网点覆盖美13个州，产品服务可延伸至30个州，共拥有1100家分支机构，2800个ATM网点，还有500个商场网点，成为美国第十二大银行，也是美国成长最快的银行之一。2004年，RBS在英国实现的营业利润占其总利润的69%,美国市场占21%,欧洲市场占9%，而来自世界其他地区的利润加在一起只有1%。但随着以中国为代表的新兴市场不断发展成熟，RBS的购并区域战略亦开始调整，2005年，其联合李嘉诚基金、美林证券等共同出资31亿美元参股了中国银行10%的股权，其中RBS出资16亿美元，持股5.1%。
充分准备收购方案。RBS在做出每一笔并购决定之前，都会调动大批人马对收购对象进行超常规的“地毯式调查”。在收购NatWest之前，该行通过自上而下的收购总体益处分析和自下而上的分业务线盈利测试及管理人员能力分析，提出了一套发展战略清晰、操作细节可行的收购方案。由于收购方案准备充分、详细并可行，RBS不仅在收购NatWest的竞标中战胜苏格兰银行一举获胜，而且在成功收购后，收购方案中的各项措施(如领导人员配备、职责分工、内部风险控制、报告制度及绩效评估等)能迅速到位。基于前期详尽的准备，完成收购后的RBS的实际成本降低额和收入增加额均远超出预期。
有效整合资源。首先，2002年RBS如愿以偿地将NatWest的IT系统成功整合到自己的平台上，这是当时世界上规模最大的系统整合工程之一，在统一IT平台的同时，还消除了原NatWest员工的隔阂心理，降低了整合成本；其次，保留NatWest的全部分支机构，并取消其自动取款机的使用费用和透支费用；其三，将原先各个支机构的一些后勤工作剥离出来，创造性地在集团内部成立了一个“制造”部，专门为前台部门统一提供技术支持、财务管理和全球采购等服务。系统的业务、人员和管理整合比原计划的3年缩短了1年，RBS的各项业务指标、盈利水平和竞争能力都得到大幅提升。到2003年2月整合全部完成时，RBS总共节省成本14.4亿英镑，其中技术成本降低2.04亿英镑，降幅达22%；到2003年彻底完成对NatWest的整合后，RBS的税前利润较收购前增长了29%。
实行多品牌战略。与汇丰和花旗强调全球统一服务品牌的金融巨头不同，RBS始终根据实情推行多品牌战略。虽然在其收购NatWest后，在公司、机构客户等业务方面实行了统一品牌战略，即将原来NatWest的公司与机构业务统一使用RBS品牌，使公司机构客户的任何业务需求都在一个部门内得到满足，从而避免银行内部的不同业务单元重复营销客户，但与此同时，鉴于英国南部及伦敦地区零售客户对原NatWest的品牌比较认可，为减少零售客户的恐慌与不便，在实行零售业务产品统一、财务统一及风险管理统一的前提下，RBS对此仍保留了NatWest的品牌，形成了独特的多品牌零售业务架构。目前RBS旗下除了RBS和NatWest这两大品牌之外，还拥有14个分别服务于不同细分市场的主要品牌：直接在线是英国最大的汽车保险公司；公民银行是美国第八大商业银行(按储蓄金额计算)；阿尔斯特银行是爱尔兰第三大银行；Coutts则是替英国女王管理资产的顶级个人银行。万花筒般的商标使得RBS在欧洲银行界显得独树一帜。值得指出的是，即便实行“多品牌”战略，RBS内部却实行一套高度标准化的管理模式。
表2 苏格兰皇家银行的并购行为和战略目标
持续大规模的购并和有效的后期整合管理显著提升了RBS的整体实力，2006年其以589.73亿美元的资本名列全球银行第八位，欧洲第三位，全年税前盈利达180.33亿美元，较上年上涨15.8%，利润额超过了德意志银行、荷兰银行、瑞士信贷和法国兴业银行等著名欧洲银行。从2007年3月初开始，巴克莱银行和苏格兰皇家银行财团就收购荷兰银行进行了旷日持久的激烈竞争，随着10月5日巴克莱银行宣布退出荷兰银行竞购行列，苏格兰皇家银行再次创造历史，由其牵头的欧洲三家银行财团将完成银行业历史上规模最大的并购，其收购的部分将会再次加强其美国分支机构和公司业务的实力。
注：本文摘自作者研究报告《国际排名前二十家大银行二十年起伏变化原因和规律研究及其对中资银行的启示》，以后几期将继续选登。
（作者单位：中国工商银行城市金融研究所）