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企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。具体到一个企业，企业信息化就是要实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。从早先的MRP，到目前逐渐深入和扩展的ERP，再到方兴未艾的电子商务，组成了我国企业信息化建设的大致历程。企业信息化，具有高度创新性、增值性，是带动企业各项工作创新和升级的突破口，是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径。由于生产经营管理活动主要是人、财、物的管理，是企业管理的灵魂，因此，本文着重谈信息技术对这三个方面的创新管理，以期加速油田企业信息化建设过程，提高企业竞争力，缩短和国际石油大公司管理上的差异。
一、 充分利用大型财务信息系统成立财务共享服务中心
财务共享服务中心是近年来流行起来的会计核算管理方式。它将不同区域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来核算记账，可以保证会计科目记录和报告的规范、统一，而且由于不需要在每个企业都设核算会计，能极大降低人工成本。
目前中国石油化工股份有限公司利用成熟的财务信息系统，在南京、山东东营等地建立财务共享中心，把分散在全国各地油田企业的财务集中在财务共享中心核算。
中石化财务共享服务模式实现了财务集中管理，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率，目前中石化财务系统能在每月的2号上报汇总报表，缩短了原来的上报时间。中石化总公司不用到各油田企业检查财务，直接利用网络就能看到财务记账凭证和电子影像文件，极大提高集团对财务工作的监控能力，提高了企业的整合能力与核心竞争力。
中石化财务共享服务模式实现了对企业财务经营的监控，由于财务人员从企业分离出来，代表中石化监管油田企业的原始发票、合同、经济业务的真实性，对不真实、不合法的业务拒绝受理。提高了财务信息的真实性。
二、 充分利用互联网技术构建OA（OFFICE）办公软件系统
油田企业分布在全国各地，传统油田企业文件下发，都是通过书面形式下发到各单位，造成文件精神传递时间长，人工成本高，影响了工作效率。
为克服上述缺点，油田总部利用计算机互联网技术，开发油田OA自动办公软件。凡是油田文件、领导批示都通过OA系统下发，下属各单位指定专人登记该系统接收文件，极大提高了工作效率。
三、利用互联网技术开发内部控制管理系统
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。
传统油田企业内控流程采用书面测试的方法，每季度对预算、货币资金管理、资产管理等20多个业务层面进行逐项测试。由于内控工作点多面广，工作量大，不利于监控。目前油田总部已经开发了油田内控管理系统，油田各企业登录到访系统，对各流程控制点进行测试，并把测试样本扫描到该系统，油田总部不用到各单位检查内控，就到位监控到内控的执行情况，极大提高了油田总部的管控能力。
四、利用互联网技术开发合同管理系统
传统油田企业合同的立项、履行、验收、权限控制采取书面形式，由经办人到各个部门办理审批手续，这种方法的短点是审批时间长，效率低，影响了工作的正常运行。
为了克服上述短点，油田总部开发了合同管理系统，从合同的第一个环节开始，录入系统，每个节点滞留多长时间没有执行，系统会自动提示，自动促进相关人员每天自动登记系统，完成各自的审批结点，强大的提示系统，迫实相关工作人员及时完成工作。
五、围绕增油降耗、提高活力、积极性，建立信息化人力资源管理系统。
用信息技术对成本、物资管理创新能否成功，在一定程度上是取决于人的创造力和积极性，因此用信息技术建立集岗位、工资员工信息、培训、調配、职称评定、考核奖惩管理为一体的人力资源管理系统，激发员工积极性，为管理创新提供了保障，具体做法如下：
1. 人力资源库信息库中，建立考勤、旬成本、旬产量、旬质量各项指标挂钩的浮动考核工资，按每旬完成情况，自动在网络上以生产线为单位，计算形成工资表发放工资。
2. 企业的岗位、员工基本条件，旬、月、季、年的考核结果、人员调配等都进入到计算机网络中，在不同层次中公开，实现岗位公开竞争，用人透明公开化，充分挖掘员工潜力，把员工潜力转换为生产力。
六、利用网上共享和数据“自动生成、实时监控”的功能，变月度控制为时时监控，构建以“动态成本信息”为基础的动态成本管理体系。
目前油田企业国际油价持续低迷、产量持续下滑，成本控制已经成为企业刻不容缓的工作，油田企业传统的成本控制考核时间以月度为主，周期长，费用控制以控制到采油区为主，没有控制到单井，平时分析以月度、旬度财务成本分析为主，不能反映单井投入、产出对比关系，无法对成本管理进行动态控制和有效指导。
为克服上述弊端，可以运用计算机能实现“实时监控”的功能，建立以“动态成本信息”为基础的动态成本管理系统。即在计算机技术支持下，可以随时实现查询数据，这样缩短了生产成本反映周期，加快了反映速度，做到随时掌握生产、经营状况。使成本费用和原油产量、国际油价变化有机结合起来，实现对成本、乃至对生产经营过程全方位动态有效控制。具体做法表现在三个方面：
1.采用全员控制，数据来自生产一线的管理方式，及时录入信息系统，确保各种进入计算机数据的真实性。各生产线的费用消耗数据由费用消耗部门认证，财务部门录入；产量数据由油气集输部门录入；各单位发生的领用物资、发生费用等数据由生产一线、物资、财务部门层层审核后才能进入计算机。
2.对实际动态成本与目标成本进行差异分析，对单井产量、费用进行投入产出分析。利用成本信息系统，随时计算出企业每天发生的费用消耗、与目标成本对比，生成差异，深一步计算出单井产量、费用，通过计算机信息网将这些信息指标分解到公司各条生产线和各个岗位上，可以反映出全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过“差异”分析，量化分解到单井、每个员工，消除了因人而异的“人治”管理弊端。并且由差异分析系统直接电算出浮动工资，奖罚和动态实际成本、目标成本差异挂钩，和油水井投入产出挂钩，形成员工既能关心原油产量，又能加强成本控制的良好局面。 3.利用广域网和视频、数据和语音同步传输的功能，随时召开成本分析网络会，月底进行综合考评。
上述动态成本信息化管理能够实现资料共享，成本信息化是面向生产经营过程控制的核算系统，所有员工都能在计算机网络上，看到各级成本的组成情况，一是能对成本消耗进行监控，使任意调节成本，费用消耗忽高忽低的现象没有容身之地，二是能找出最佳成本目标管理方法，让大家都能够为一个成本目标而奋斗，都能在各自岗位上确保目标成本。例如，采油单位多，地质区块不同，在正常情况下，哪个成本最低？成本管理系统能快速得出结论。成本管理系统可直接计算出与成本挂钩的员工浮动工资，奖罚公正透明，促使全公司每个员工都全力保证目标成本，进而不断降低成本，提高原油产量。
七、利用计算机能处理繁琐数据的功能，促使单一成本管理向全面成本管理转换。
运用信息技术和控制论方法，建立以价值链分析为主要内容的成本管理模式，所谓价值链分析就是全面考虑油田企业生产经营的各个环节的相关性，把生产、供、产、销、客户、材料供应商等建立价值链库，通过全员、全方位、全过程的成本管理模式，实现成本的最低化，它把影响原油成本的每一个环节作为成本控制的重点，进行每一环节的成本分析、考核，使管理人员对原油生产的周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而形成人人“增油降耗”的管理理念。
八、利用信息化技术，加强物资采购关，避免采购过程中“暗箱操作等舞弊行为发生
油管、套管等井下作业材料费是油田成本控制的大头，企业物资采购这一块成本控制不住，降低成本就显得苍白无力。企业信息化技术打破时间、空间限制，为物资采购各环节的相互监控进而降低采购成本提供了现代化手段，具体表现在以下方面：
1. 提高物资需求的计划性和准确性。利用信息化成本管理，由物资需求部门提报需求计划，然后由管理人员制定科学的物资采购方案，避免物质供应部门因盲目提报计划而造成的仓储物资的积压，过多占用资金成本，为科学制定储备定额打下良好基础。
2.构建物资在线采购信息系統，实施“阳光采购工程”，建立物资采价格库。传统采购模式已经渐渐暴露出了诸多的弊端，比如供应商受地域限制，不利于优化供应商结构，采购过程存在暗箱操作等。利用计算机信息系统，通过市场调查、因特网查询，建立物资价格数据库，作为采购定价提供依据，提高物资采购价格的透明度，扩大了供应商的选择范围；杜绝了利益同盟、人情关系等暗箱操作；
3.建立物资采购与验收保管相分离的管理模式。物资出入与计量检查相分离，监督部门拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。监督部门的质量、数量检测数据自动在网上，与材料进企业数量一起，进入企业物资数据库，与供方提供的物资数据相比较，差异超出范围的由稽查部门进行核查落实。
九、利用信息化手段，尝试创建“零库存”物资库存管理方法
库存物资的管理在满足物资管理和基本生产需要的同时，要合理协调采购的间断性和生产连续消耗之间的矛盾，尽量减少物资库存量，实现“零库存或接近零库存”管理，以减少流动资金，降低库存成本。具体办法是
1. 利用互联网和电子商务，建立全国乃至国际采购信息网，实现油田对生产厂家的“代购代销”，“代购代销”其实质是用别人的仓库，不占用油田的流动资金。石油行业所需的物资有一部分专业化较强，大量的品种目前还是买方市场，利用互相网和电子商务可以建立一个稳定的购买市场网，平时需要物资在供货方仓库，用时通过互联网订购，实现“招之即来、来之能用、用之能满足生产”的物资采购管理。
2. 在计算机系统中，自动确定月、季、年度最佳持有量、最佳进货批次、天数，合理确定最佳存货，使存货保持在“最低状态”降低资金占用成本。
3.物资库存数据库在网上向油田公开，各单位均可在网上对需领用物资进行查询，达到合理的物资调配，消灭重复采购；
4.消耗较大物资的企业，在物资数据库中，物资按购入日期进行排序，实现自动按“后进先出法”出库，通过计算机程序管理，实现以物资的实际价格出库，“后进先出法”真实体现市场变化对成本的影响，克服价格持续上涨对成本的影响。
这种创新管理，能降低库存，严密地堵塞漏洞，既能保障各种物资供应正常、又能降低成本，确保企业目标成本的实现
十、油田利用信息技术对经营管理创新的必要性和前景
中国油田面临的严重挑战是国际原油价格低迷，产量下滑。最突出的矛盾是成本高效益差。因此，提高原油产量的同时，降低原油成本，是油田面临的严峻课题，由于信息技术具有高度创新性、增值性、带动性，渗透性，用信息技术对油田企业管理创新升级是企业改革的必然选择。可喜的是，许多油田在广阔油区已开通局域互联网络，通过DDN专线连通国际互联网，为企业信息化管理提供了保障，随着中石化总公司财务共享模式的推广，企业信息化技术将如春风一般，为油田企业经营管理带来勃勃生机。（作者单位为中国石化财务共享服务中心濮阳区域服务部）
一、 充分利用大型财务信息系统成立财务共享服务中心
财务共享服务中心是近年来流行起来的会计核算管理方式。它将不同区域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来核算记账，可以保证会计科目记录和报告的规范、统一，而且由于不需要在每个企业都设核算会计，能极大降低人工成本。
目前中国石油化工股份有限公司利用成熟的财务信息系统，在南京、山东东营等地建立财务共享中心，把分散在全国各地油田企业的财务集中在财务共享中心核算。
中石化财务共享服务模式实现了财务集中管理，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率，目前中石化财务系统能在每月的2号上报汇总报表，缩短了原来的上报时间。中石化总公司不用到各油田企业检查财务，直接利用网络就能看到财务记账凭证和电子影像文件，极大提高集团对财务工作的监控能力，提高了企业的整合能力与核心竞争力。
中石化财务共享服务模式实现了对企业财务经营的监控，由于财务人员从企业分离出来，代表中石化监管油田企业的原始发票、合同、经济业务的真实性，对不真实、不合法的业务拒绝受理。提高了财务信息的真实性。
二、 充分利用互联网技术构建OA（OFFICE）办公软件系统
油田企业分布在全国各地，传统油田企业文件下发，都是通过书面形式下发到各单位，造成文件精神传递时间长，人工成本高，影响了工作效率。
为克服上述缺点，油田总部利用计算机互联网技术，开发油田OA自动办公软件。凡是油田文件、领导批示都通过OA系统下发，下属各单位指定专人登记该系统接收文件，极大提高了工作效率。
三、利用互联网技术开发内部控制管理系统
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。
传统油田企业内控流程采用书面测试的方法，每季度对预算、货币资金管理、资产管理等20多个业务层面进行逐项测试。由于内控工作点多面广，工作量大，不利于监控。目前油田总部已经开发了油田内控管理系统，油田各企业登录到访系统，对各流程控制点进行测试，并把测试样本扫描到该系统，油田总部不用到各单位检查内控，就到位监控到内控的执行情况，极大提高了油田总部的管控能力。
四、利用互联网技术开发合同管理系统
传统油田企业合同的立项、履行、验收、权限控制采取书面形式，由经办人到各个部门办理审批手续，这种方法的短点是审批时间长，效率低，影响了工作的正常运行。
为了克服上述短点，油田总部开发了合同管理系统，从合同的第一个环节开始，录入系统，每个节点滞留多长时间没有执行，系统会自动提示，自动促进相关人员每天自动登记系统，完成各自的审批结点，强大的提示系统，迫实相关工作人员及时完成工作。
五、围绕增油降耗、提高活力、积极性，建立信息化人力资源管理系统。
用信息技术对成本、物资管理创新能否成功，在一定程度上是取决于人的创造力和积极性，因此用信息技术建立集岗位、工资员工信息、培训、調配、职称评定、考核奖惩管理为一体的人力资源管理系统，激发员工积极性，为管理创新提供了保障，具体做法如下：
1. 人力资源库信息库中，建立考勤、旬成本、旬产量、旬质量各项指标挂钩的浮动考核工资，按每旬完成情况，自动在网络上以生产线为单位，计算形成工资表发放工资。
2. 企业的岗位、员工基本条件，旬、月、季、年的考核结果、人员调配等都进入到计算机网络中，在不同层次中公开，实现岗位公开竞争，用人透明公开化，充分挖掘员工潜力，把员工潜力转换为生产力。
六、利用网上共享和数据“自动生成、实时监控”的功能，变月度控制为时时监控，构建以“动态成本信息”为基础的动态成本管理体系。
目前油田企业国际油价持续低迷、产量持续下滑，成本控制已经成为企业刻不容缓的工作，油田企业传统的成本控制考核时间以月度为主，周期长，费用控制以控制到采油区为主，没有控制到单井，平时分析以月度、旬度财务成本分析为主，不能反映单井投入、产出对比关系，无法对成本管理进行动态控制和有效指导。
为克服上述弊端，可以运用计算机能实现“实时监控”的功能，建立以“动态成本信息”为基础的动态成本管理系统。即在计算机技术支持下，可以随时实现查询数据，这样缩短了生产成本反映周期，加快了反映速度，做到随时掌握生产、经营状况。使成本费用和原油产量、国际油价变化有机结合起来，实现对成本、乃至对生产经营过程全方位动态有效控制。具体做法表现在三个方面：
1.采用全员控制，数据来自生产一线的管理方式，及时录入信息系统，确保各种进入计算机数据的真实性。各生产线的费用消耗数据由费用消耗部门认证，财务部门录入；产量数据由油气集输部门录入；各单位发生的领用物资、发生费用等数据由生产一线、物资、财务部门层层审核后才能进入计算机。
2.对实际动态成本与目标成本进行差异分析，对单井产量、费用进行投入产出分析。利用成本信息系统，随时计算出企业每天发生的费用消耗、与目标成本对比，生成差异，深一步计算出单井产量、费用，通过计算机信息网将这些信息指标分解到公司各条生产线和各个岗位上，可以反映出全公司各个生产线和具体成本控制点的问题所在。通过“差异”分析，量化分解到单井、每个员工，消除了因人而异的“人治”管理弊端。并且由差异分析系统直接电算出浮动工资，奖罚和动态实际成本、目标成本差异挂钩，和油水井投入产出挂钩，形成员工既能关心原油产量，又能加强成本控制的良好局面。 3.利用广域网和视频、数据和语音同步传输的功能，随时召开成本分析网络会，月底进行综合考评。
上述动态成本信息化管理能够实现资料共享，成本信息化是面向生产经营过程控制的核算系统，所有员工都能在计算机网络上，看到各级成本的组成情况，一是能对成本消耗进行监控，使任意调节成本，费用消耗忽高忽低的现象没有容身之地，二是能找出最佳成本目标管理方法，让大家都能够为一个成本目标而奋斗，都能在各自岗位上确保目标成本。例如，采油单位多，地质区块不同，在正常情况下，哪个成本最低？成本管理系统能快速得出结论。成本管理系统可直接计算出与成本挂钩的员工浮动工资，奖罚公正透明，促使全公司每个员工都全力保证目标成本，进而不断降低成本，提高原油产量。
七、利用计算机能处理繁琐数据的功能，促使单一成本管理向全面成本管理转换。
运用信息技术和控制论方法，建立以价值链分析为主要内容的成本管理模式，所谓价值链分析就是全面考虑油田企业生产经营的各个环节的相关性，把生产、供、产、销、客户、材料供应商等建立价值链库，通过全员、全方位、全过程的成本管理模式，实现成本的最低化，它把影响原油成本的每一个环节作为成本控制的重点，进行每一环节的成本分析、考核，使管理人员对原油生产的周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而形成人人“增油降耗”的管理理念。
八、利用信息化技术，加强物资采购关，避免采购过程中“暗箱操作等舞弊行为发生
油管、套管等井下作业材料费是油田成本控制的大头，企业物资采购这一块成本控制不住，降低成本就显得苍白无力。企业信息化技术打破时间、空间限制，为物资采购各环节的相互监控进而降低采购成本提供了现代化手段，具体表现在以下方面：
1. 提高物资需求的计划性和准确性。利用信息化成本管理，由物资需求部门提报需求计划，然后由管理人员制定科学的物资采购方案，避免物质供应部门因盲目提报计划而造成的仓储物资的积压，过多占用资金成本，为科学制定储备定额打下良好基础。
2.构建物资在线采购信息系統，实施“阳光采购工程”，建立物资采价格库。传统采购模式已经渐渐暴露出了诸多的弊端，比如供应商受地域限制，不利于优化供应商结构，采购过程存在暗箱操作等。利用计算机信息系统，通过市场调查、因特网查询，建立物资价格数据库，作为采购定价提供依据，提高物资采购价格的透明度，扩大了供应商的选择范围；杜绝了利益同盟、人情关系等暗箱操作；
3.建立物资采购与验收保管相分离的管理模式。物资出入与计量检查相分离，监督部门拥有物资计量、质量检验准确性的监督审核权。监督部门的质量、数量检测数据自动在网上，与材料进企业数量一起，进入企业物资数据库，与供方提供的物资数据相比较，差异超出范围的由稽查部门进行核查落实。
九、利用信息化手段，尝试创建“零库存”物资库存管理方法
库存物资的管理在满足物资管理和基本生产需要的同时，要合理协调采购的间断性和生产连续消耗之间的矛盾，尽量减少物资库存量，实现“零库存或接近零库存”管理，以减少流动资金，降低库存成本。具体办法是
1. 利用互联网和电子商务，建立全国乃至国际采购信息网，实现油田对生产厂家的“代购代销”，“代购代销”其实质是用别人的仓库，不占用油田的流动资金。石油行业所需的物资有一部分专业化较强，大量的品种目前还是买方市场，利用互相网和电子商务可以建立一个稳定的购买市场网，平时需要物资在供货方仓库，用时通过互联网订购，实现“招之即来、来之能用、用之能满足生产”的物资采购管理。
2. 在计算机系统中，自动确定月、季、年度最佳持有量、最佳进货批次、天数，合理确定最佳存货，使存货保持在“最低状态”降低资金占用成本。
3.物资库存数据库在网上向油田公开，各单位均可在网上对需领用物资进行查询，达到合理的物资调配，消灭重复采购；
4.消耗较大物资的企业，在物资数据库中，物资按购入日期进行排序，实现自动按“后进先出法”出库，通过计算机程序管理，实现以物资的实际价格出库，“后进先出法”真实体现市场变化对成本的影响，克服价格持续上涨对成本的影响。
这种创新管理，能降低库存，严密地堵塞漏洞，既能保障各种物资供应正常、又能降低成本，确保企业目标成本的实现
十、油田利用信息技术对经营管理创新的必要性和前景
中国油田面临的严重挑战是国际原油价格低迷，产量下滑。最突出的矛盾是成本高效益差。因此，提高原油产量的同时，降低原油成本，是油田面临的严峻课题，由于信息技术具有高度创新性、增值性、带动性，渗透性，用信息技术对油田企业管理创新升级是企业改革的必然选择。可喜的是，许多油田在广阔油区已开通局域互联网络，通过DDN专线连通国际互联网，为企业信息化管理提供了保障，随着中石化总公司财务共享模式的推广，企业信息化技术将如春风一般，为油田企业经营管理带来勃勃生机。（作者单位为中国石化财务共享服务中心濮阳区域服务部）