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摘 要：建筑安装企业作为国民经济的支柱产业之一，其健康、稳定的发展对企业来说，具有重要的意义。而随着我国整体大环境的变化和国际市场的影响，建筑安装企业要想持续发展，成本控制成为其必然选择。本文分析了建筑安装企业成本管理的特点及成本管理中存在的问题，提出了成本管理的一些措施，希望对建筑安装企业成本管理有所帮助。
关键词：建筑安装企业；成本控制
中图分类号：TU352.11 文献标识码：A
一、建筑安装企业成本管理特点分析
近年来，随着我国加入WTO，我国建筑安装市场总体规模、外商投资建筑安装公司市场占有率、 建筑安装企业的组织结构等都在不断变化，建筑安装企业的管理也在不断完善。为了提高建筑安装企业的竞争力，进行成本控制越来越得到建筑安装企业的重视。
建筑安装企业是指专门从事土木工程、建筑安装工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建和拆除等有关活动的企业。建筑安装企业具有以下特点：
（一）建筑安装企业的产品是建筑安装产品，它要以项目为导向进行管理
对于建筑安装企业来说，其产品是随着设计图纸的变化而变化的，对于一个建筑安装企业来说，很少会生产两个一样的产品，生产非标准化，因此，对于制造成本的成本管理不能具体进行衡量。由于建筑安装项目分散，一个项目的周期可能是一年，也可能是数年，因此，对于建筑安装企业的管理一般是以项目为导向，通过对建筑安装项目的成本计算、分析和考核，发现建筑安装企业施工的效果如何，进而反映建筑安装企业的生产和管理水平。
（二）建筑安装企业的成本管理具有双重成本管理的效果
对于建筑安装企业来说，进行成本管理的单位是按照项目进行成本管理的。为了加强对项目的控制，需要掌握项目施工的进度、项目的成本和项目的质量水平。项目控制的目标是在最短的工期内实现项目质量最优、成本最低。在一个建筑安装企业内部针对不同的项目往往设置不同的项目部门，这些项目部门是针对具体项目设置的，具有独特性，可以作为一个独立的成本中心进行考核。但是，对于建筑安装企业来说，当项目完工后，企业还需要继续存续下去，不能仅仅进行项目成本管理，还需要对企业整体层面的成本进行控制。可以说，对于建筑安装企业来说，项目层面的成本管理是基础，企业整体层面的成本控制关系着企业的生存和发展。对于建筑安装企业来说，既要把握好项目层面的成本控制，又要进行良好的全面成本管理。
（三）成本管理的分散性和项目成本管理的一次性
对于建筑安装企业来说，成本管理的基础——各个项目中心，往往是根据项目的需要在各个项目的施工地点设置，这种分散性的好处是把成本管理中心和成本发生中心联系起来，符合成本管理原则，但是却不利于企业整体层面上的成本管理。对于一些大型的项目，由于分散在全国各地，为了加强成本管理，就需要花费巨额的成本费用来管理项目。对于建筑安装企业来说，由于生产的产品是建筑安装产品，这些产品具有固定性，每个建筑安装项目都有自己的成本发生机制，针对每个项目的成本管理方法和制度随着工程项目的结束而结束，不可能重复，这种一次性的成本管理，不利于经验的积累，不利于成本管理效应的体现。
二、建筑安装企业成本管理存在的问题
（一）材料采购成本方面存在的问题
1.一些单位领导一味地抓生产，认为生产是第一位，压倒一切，在意识上没有重视材料采购价格，没有把材料采购价格提高到议事日程上来加以研究和分析，使各个施工项目材料采购出现管理漏洞。
2.内部控制制度的缺乏，不相容职务没有分离，没有按照内部控制的要求制定材料采购的程序和设置相关岗位。
3.材料部门的项目需要的材料缺乏预测性，不能把握材料市场的动态。
4.由于现在材料市场是买方市场，但是建筑安装企业由于没有建立自己的价格信息系统，对市场不是很了解，不了解国际市场、国内市场和行业市场之间的关系和相互影响，造成供应商单一。
（二）在建筑企业内部，存在不必要的库存和消耗现象
在建筑安装项目内部，没有进行周密的材料采购计划，没有实行严格的限额领料制度，不能从源头上进行减少材料的消耗。一些建筑安装企业由于效率比较低，不能及时的办理签证和变更手续，不能实施调整材料采购计划，往往造成材料积压或者材料种类和材料用量的增加。对于一些边角料，也不是尽力的回收和利用，没有争取材料的最优化利用，这些现象的存在都使材料产生不必要的损耗。
（三）管理人员素质不高
对于建筑企业来说，成本控制是指为了降低工程成本，控制好人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用支出，实现企业预期的项目成本控制目标所进行的成本预测、计算、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动的综合，而这一过程涉及企业的方方面面，参与者也是很广泛的。因此，为了加强对建筑安装企业的成本控制，需要各个管理层的广泛参与。但是，目前我国的一些建筑安装企业的管理层的素质不是很高，这直接影响着成本控制。
（四）施工计划不科学，施工具有很大的随意性
在建筑安装企业，一些二级的施工单位在施工过程中，只是重视短期的经济效益，忽视整体效益，各个项目之间缺乏有效的沟通和协调，使各个项目之间缺乏衔接性，导致一些意外损失。在一些建筑安装企业之间由于存在管理上的漏洞，施工单位拿不到正式的图纸，在施工过程中缺乏沟通，导致施工过程纷争不断，进而导致施工的随意性比较大。
四、建筑安装企业成本管理问题的对策
（一）对于建筑企业材料价格方面的问题
首先可以做好材料市场调查。可以设置专门的机构，对材料价格进行分析、比较，掌握材料的市场价格和价格信息，以应对行业的变化，在材料价格上涨前，要适时地以较低的价位采购适量的材料，减少涨价带来的成本损失。其次，可以采用议标定货的办法。所谓的议标定货，是指材料需求方可以根据自身对于材料的需求拟定一个基本的选择条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货商发出标书，供货厂商依照需方提出的条件向需方投标。
（二）对于材料的需要
做好预测工作，周密安排月旬用料计划，严格执行用料额度限制。项目中心生产部门要根据自己掌握的工程进度，不断的协调各个部门的用料。对于发现的用料超额情况要及时的进行处理，在下达施工任务书的同时，把各个项目的领用料限额也下发给各个部门，从源头上实现对材料的用量控制。在施工过程中，要根据工序和施工进度合理设置材料堆放地点，减少材料不必要的周转，对于材料的积压情况，要求按照用料计划，进行采购，不能无计划采购，以便在工程量减少的情况下能及时减少材料用量计划。
（三）进行全面的成本控制
在我国，建筑安装企业进行成本管理，一直都是采用传统的制造企业的成本管理模式。但是，建筑安装企业与一般的制造企业毕竟不同，它具有自身的特点，不能一味的只注重生产制造环节的成本控制。在进行成本控制的时候，可以采用目前比较新的价值链和竞争对手价值链分析，找到企业自身的竞争成本优势，在发挥自己优势的同时对于企业的劣势进行补充。
（四）精简机构，合理配置项目成员，降低间接成本
对于建筑安装企业来说，成本管理是双重的，机构设置存在着重复，为了避免一些人浮于事、减少企业不必要的工资性支出，控制建筑企业费用支出，可以对企业的机构设置进行充分的分析，精简部分管理机构。对于项目机构的设置要根据工程规模的大小和工程的难易程度等因素设置，按照组织结构设计原则，对人员进行安排，选择一些复合型人才，降低建筑安装企业的管理费用。
（五）加强对管理人员的培训，提高管理人员的素质
教育和培训是提高企业人才素质、开发人力资源的一条重要的途径。美国管理学家达尔伯格曾说：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。最理想的雇员是具有能力和勤学好思的人。”为了提高管理人员的整体素质，我们可以通过教育和培训方式，使其专业素质和道德素质整体提高，从而加强对企业的成本控制。
（六）营造良好的企业文化，强化绩效考核。
对于建筑安装企业来说，领导不能一味的只是重视生产，还要注意项目成本。建筑安装企业各级领导要用先进的文化和自己创造的企业精神，从思想意识方面加强对员工的引导，从基本的事情上重视企业的成本控制。对于企业的绩效考核，要将绩效考核和企业的成本控制的效果联系起来，对于成本效果控制好的，要给予充分的奖励，反之，则要给予相应处罚。
参考文献：
[1] 余绪缨.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
[2] 张顺翔.国有中小型建筑企业人才匮乏的成因与对策[J].人力资源管理，2010，（02）.
[3] 陈健龙、顾凤岚.基于价值链分析的建筑企业成本管理分析[J].2010，（02）.
关键词：建筑安装企业；成本控制
中图分类号：TU352.11 文献标识码：A
一、建筑安装企业成本管理特点分析
近年来，随着我国加入WTO，我国建筑安装市场总体规模、外商投资建筑安装公司市场占有率、 建筑安装企业的组织结构等都在不断变化，建筑安装企业的管理也在不断完善。为了提高建筑安装企业的竞争力，进行成本控制越来越得到建筑安装企业的重视。
建筑安装企业是指专门从事土木工程、建筑安装工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建和拆除等有关活动的企业。建筑安装企业具有以下特点：
（一）建筑安装企业的产品是建筑安装产品，它要以项目为导向进行管理
对于建筑安装企业来说，其产品是随着设计图纸的变化而变化的，对于一个建筑安装企业来说，很少会生产两个一样的产品，生产非标准化，因此，对于制造成本的成本管理不能具体进行衡量。由于建筑安装项目分散，一个项目的周期可能是一年，也可能是数年，因此，对于建筑安装企业的管理一般是以项目为导向，通过对建筑安装项目的成本计算、分析和考核，发现建筑安装企业施工的效果如何，进而反映建筑安装企业的生产和管理水平。
（二）建筑安装企业的成本管理具有双重成本管理的效果
对于建筑安装企业来说，进行成本管理的单位是按照项目进行成本管理的。为了加强对项目的控制，需要掌握项目施工的进度、项目的成本和项目的质量水平。项目控制的目标是在最短的工期内实现项目质量最优、成本最低。在一个建筑安装企业内部针对不同的项目往往设置不同的项目部门，这些项目部门是针对具体项目设置的，具有独特性，可以作为一个独立的成本中心进行考核。但是，对于建筑安装企业来说，当项目完工后，企业还需要继续存续下去，不能仅仅进行项目成本管理，还需要对企业整体层面的成本进行控制。可以说，对于建筑安装企业来说，项目层面的成本管理是基础，企业整体层面的成本控制关系着企业的生存和发展。对于建筑安装企业来说，既要把握好项目层面的成本控制，又要进行良好的全面成本管理。
（三）成本管理的分散性和项目成本管理的一次性
对于建筑安装企业来说，成本管理的基础——各个项目中心，往往是根据项目的需要在各个项目的施工地点设置，这种分散性的好处是把成本管理中心和成本发生中心联系起来，符合成本管理原则，但是却不利于企业整体层面上的成本管理。对于一些大型的项目，由于分散在全国各地，为了加强成本管理，就需要花费巨额的成本费用来管理项目。对于建筑安装企业来说，由于生产的产品是建筑安装产品，这些产品具有固定性，每个建筑安装项目都有自己的成本发生机制，针对每个项目的成本管理方法和制度随着工程项目的结束而结束，不可能重复，这种一次性的成本管理，不利于经验的积累，不利于成本管理效应的体现。
二、建筑安装企业成本管理存在的问题
（一）材料采购成本方面存在的问题
1.一些单位领导一味地抓生产，认为生产是第一位，压倒一切，在意识上没有重视材料采购价格，没有把材料采购价格提高到议事日程上来加以研究和分析，使各个施工项目材料采购出现管理漏洞。
2.内部控制制度的缺乏，不相容职务没有分离，没有按照内部控制的要求制定材料采购的程序和设置相关岗位。
3.材料部门的项目需要的材料缺乏预测性，不能把握材料市场的动态。
4.由于现在材料市场是买方市场，但是建筑安装企业由于没有建立自己的价格信息系统，对市场不是很了解，不了解国际市场、国内市场和行业市场之间的关系和相互影响，造成供应商单一。
（二）在建筑企业内部，存在不必要的库存和消耗现象
在建筑安装项目内部，没有进行周密的材料采购计划，没有实行严格的限额领料制度，不能从源头上进行减少材料的消耗。一些建筑安装企业由于效率比较低，不能及时的办理签证和变更手续，不能实施调整材料采购计划，往往造成材料积压或者材料种类和材料用量的增加。对于一些边角料，也不是尽力的回收和利用，没有争取材料的最优化利用，这些现象的存在都使材料产生不必要的损耗。
（三）管理人员素质不高
对于建筑企业来说，成本控制是指为了降低工程成本，控制好人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用支出，实现企业预期的项目成本控制目标所进行的成本预测、计算、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动的综合，而这一过程涉及企业的方方面面，参与者也是很广泛的。因此，为了加强对建筑安装企业的成本控制，需要各个管理层的广泛参与。但是，目前我国的一些建筑安装企业的管理层的素质不是很高，这直接影响着成本控制。
（四）施工计划不科学，施工具有很大的随意性
在建筑安装企业，一些二级的施工单位在施工过程中，只是重视短期的经济效益，忽视整体效益，各个项目之间缺乏有效的沟通和协调，使各个项目之间缺乏衔接性，导致一些意外损失。在一些建筑安装企业之间由于存在管理上的漏洞，施工单位拿不到正式的图纸，在施工过程中缺乏沟通，导致施工过程纷争不断，进而导致施工的随意性比较大。
四、建筑安装企业成本管理问题的对策
（一）对于建筑企业材料价格方面的问题
首先可以做好材料市场调查。可以设置专门的机构，对材料价格进行分析、比较，掌握材料的市场价格和价格信息，以应对行业的变化，在材料价格上涨前，要适时地以较低的价位采购适量的材料，减少涨价带来的成本损失。其次，可以采用议标定货的办法。所谓的议标定货，是指材料需求方可以根据自身对于材料的需求拟定一个基本的选择条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货商发出标书，供货厂商依照需方提出的条件向需方投标。
（二）对于材料的需要
做好预测工作，周密安排月旬用料计划，严格执行用料额度限制。项目中心生产部门要根据自己掌握的工程进度，不断的协调各个部门的用料。对于发现的用料超额情况要及时的进行处理，在下达施工任务书的同时，把各个项目的领用料限额也下发给各个部门，从源头上实现对材料的用量控制。在施工过程中，要根据工序和施工进度合理设置材料堆放地点，减少材料不必要的周转，对于材料的积压情况，要求按照用料计划，进行采购，不能无计划采购，以便在工程量减少的情况下能及时减少材料用量计划。
（三）进行全面的成本控制
在我国，建筑安装企业进行成本管理，一直都是采用传统的制造企业的成本管理模式。但是，建筑安装企业与一般的制造企业毕竟不同，它具有自身的特点，不能一味的只注重生产制造环节的成本控制。在进行成本控制的时候，可以采用目前比较新的价值链和竞争对手价值链分析，找到企业自身的竞争成本优势，在发挥自己优势的同时对于企业的劣势进行补充。
（四）精简机构，合理配置项目成员，降低间接成本
对于建筑安装企业来说，成本管理是双重的，机构设置存在着重复，为了避免一些人浮于事、减少企业不必要的工资性支出，控制建筑企业费用支出，可以对企业的机构设置进行充分的分析，精简部分管理机构。对于项目机构的设置要根据工程规模的大小和工程的难易程度等因素设置，按照组织结构设计原则，对人员进行安排，选择一些复合型人才，降低建筑安装企业的管理费用。
（五）加强对管理人员的培训，提高管理人员的素质
教育和培训是提高企业人才素质、开发人力资源的一条重要的途径。美国管理学家达尔伯格曾说：“公司能力的核心是围绕公司选拔和培养人才的技巧和胆识。最理想的雇员是具有能力和勤学好思的人。”为了提高管理人员的整体素质，我们可以通过教育和培训方式，使其专业素质和道德素质整体提高，从而加强对企业的成本控制。
（六）营造良好的企业文化，强化绩效考核。
对于建筑安装企业来说，领导不能一味的只是重视生产，还要注意项目成本。建筑安装企业各级领导要用先进的文化和自己创造的企业精神，从思想意识方面加强对员工的引导，从基本的事情上重视企业的成本控制。对于企业的绩效考核，要将绩效考核和企业的成本控制的效果联系起来，对于成本效果控制好的，要给予充分的奖励，反之，则要给予相应处罚。
参考文献：
[1] 余绪缨.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2005.
[2] 张顺翔.国有中小型建筑企业人才匮乏的成因与对策[J].人力资源管理，2010，（02）.
[3] 陈健龙、顾凤岚.基于价值链分析的建筑企业成本管理分析[J].2010，（02）.