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中国乳制品企业的问题，不是和同行之间的竞争问题，而是重塑产品在消费者心目中地位和信任的问题，这才是他们目前面临的最大挑战。
白乙拉提问：未来乳制品行业的商机在哪里？
我们现在是一家经营乳制品的公司，现在业内传统的销售观念和手段遇到了瓶颈，包括伊利、蒙牛、光明在内，行业供应链模式渐显颓势，产品利润空间很低，企业盈利能力普遍较差。希望您指导下我们公司未来的发展方向。
白乙拉 杭州蒙牛乳业有限公司经理
史永翔：执行力比能力更重要。这个行业永远都有商机，因为它是一个强需求，是老百姓生活的必需品。你所说的问题不是商机的问题，而是每个企业中都存在的销售模式的问题。商机永远都存在。
当一个行业利润越透明，行业利润越来越平均化的时候，新的行业模式就会诞生。而往往这个跳进来的人一定不是本身就在这个行业中的人，他一定会把这个行业全面颠覆。这个行业一定会洗牌，原来你们所依托的渠道和高举高打的时代，是曾经在国内很多行业都走过的路线，只不过你们是巨头销售，所以让你们获得了一段时间的成长。所以下面你们一定要面临变革的时代，渠道变革、方式变革、商业模式的变革。比如当全球的石油涨价到一定程度的时候，别人就不用石油，改用电力了；电力再涨价过后，大家就用太陽能了。
石油涨价了怎么办呢？没有关系，一定会有一个替代品出来。当液态牛奶发展到一定阶段的时候，随着人们健康理念的提高，发现不喝牛奶也可以用其他营养品来补充替代，所以你们今天面临的竞争，不是蒙牛和伊利的竞争，而是在和全球的乳制品在竞争。
三聚氰胺的事件对你们来说可能是一个巨大的打击，但这个时间背后反映出的是你们对供应链管理的忽视，使得整个行业都付出了沉重的代价。所以对你们来说，不是和同行之间的竞争问题，而是重树产品在消费者心目中地位和信任的问题，这才是你们面临的最大挑战。
假如有一家国际巨头进入了国内市场，他们肯定会比你们更容易在消费者心里建立起信任感。老品牌有优势，但同时背着过去的负累，新品牌更容易重树信任感。这才是你们应该考虑和面临的大问题。
金健提问：跨境电商怎么做好采购工作？
我们公司是一家贸易公司，目前在做大客户的经营模式，按照之前所学习的把所有人员与业务进行配比。在做的过程中发现一个问题，那就是关于采购人员。我们的客户也是做电商的，经营的产品非常杂，导致我们的采购一个人要做很多种产品的采购，感觉就是做得不够专业，不够透。对这个问题希望您给予指导。
金健 苏州宏茂进出口贸易有限公司 总经理
史永翔：我的建议是把采购部门分拆成各个业务小组，所有的采购人员都归到各个业务小组中去。在互联网环境下，身为一家贸易公司，没有什么做不透的，不要被所谓的“专业”蒙蔽了。你们的客户不是生产类的公司，不涉及一些专业的设计、专业的设备配置，开拓一个新产品和研究一项新产品，只需要很短的时间就可以掌握了。不要把采购人员的不努力，变成不专业的借口。
这个问题的解决取决于管理者思路的转变。贸易公司就是要提供快速服务，围绕客户来打，不应该围绕产品来纠结。特别是现在类似你们做跨境电商的企业，速度比什么都重要。
刘姝含提问：公司总部打乱了分公司既定的经营计划，该怎么办？
我们是属于集团下面的分子公司，公司在定年初预算的时候，也做好了明年准备怎么攻打市场的策略和准备。但是每年集团公司从上面下发关于市场的一些变化，比如一些政策的变动，这些变动会影响到我们公司在本区域内原有的经营计划。在这样的情况下，我们应该如何应对呢？如何才能协调我们在配合总部的前提下，又能符合本区域内自己公司的实际情况呢？
刘姝含 深圳市长园特发科技有限公司 经理
史永翔：这取决于你们公司的总经理有没有创新的意识，以及和总部之间有没有更好的沟通技巧和方法。有的人遇到这种情况是选择坚决执行既定计划。因为只要执行了，出现了什么情况总部也不会追究；但有的总部的老板既下命令，又希望子公司能创新，只要达成了目标也行。这就取决于你们的老板和总部老板之间的沟通机制。这会牵扯到内部的机制问题以及领导者的偏好问题。
周雪芳提问：贸易公司的产品，做杂还是做专？
我们公司成立于2000年，是一家专业销售礼品、玩具、建材等产品的进出口贸易公司，产品远销欧洲、北美、南美、中东及南亚等地。我们的产品比较杂，但您说产品一定要专注做，但而且在短期内也可以培养成一个产品专家。这让我感很困惑，到底是继续让产品杂下去，还是应该砍产品，专注主要产品的经营呢？
周雪芳 温州泰石贸易有限公司 经理
史永翔：你们作为一家贸易公司，切入一个新产品并推销给客户，这个难度是不高的，因为这是在解决与客户的沟通问题，不是产品专家的问题。产品专家的问题往往是在生产端的企业，作为贸易型公司就是要解决产品沟通的问题。这是两个不同的问题，不用感到疑惑。
你们要在某一个领域成为专家，和产品没有关系，应该是你们在这个领域对客户更熟悉，更能把握住这个领域的趋势，创建你们自己新的商业模式，这才是你们所认为的专家。
白乙拉提问：未来乳制品行业的商机在哪里？
我们现在是一家经营乳制品的公司，现在业内传统的销售观念和手段遇到了瓶颈，包括伊利、蒙牛、光明在内，行业供应链模式渐显颓势，产品利润空间很低，企业盈利能力普遍较差。希望您指导下我们公司未来的发展方向。
白乙拉 杭州蒙牛乳业有限公司经理
史永翔：执行力比能力更重要。这个行业永远都有商机，因为它是一个强需求，是老百姓生活的必需品。你所说的问题不是商机的问题，而是每个企业中都存在的销售模式的问题。商机永远都存在。
当一个行业利润越透明，行业利润越来越平均化的时候，新的行业模式就会诞生。而往往这个跳进来的人一定不是本身就在这个行业中的人，他一定会把这个行业全面颠覆。这个行业一定会洗牌，原来你们所依托的渠道和高举高打的时代，是曾经在国内很多行业都走过的路线，只不过你们是巨头销售，所以让你们获得了一段时间的成长。所以下面你们一定要面临变革的时代，渠道变革、方式变革、商业模式的变革。比如当全球的石油涨价到一定程度的时候，别人就不用石油，改用电力了；电力再涨价过后，大家就用太陽能了。
石油涨价了怎么办呢？没有关系，一定会有一个替代品出来。当液态牛奶发展到一定阶段的时候，随着人们健康理念的提高，发现不喝牛奶也可以用其他营养品来补充替代，所以你们今天面临的竞争，不是蒙牛和伊利的竞争，而是在和全球的乳制品在竞争。
三聚氰胺的事件对你们来说可能是一个巨大的打击，但这个时间背后反映出的是你们对供应链管理的忽视，使得整个行业都付出了沉重的代价。所以对你们来说，不是和同行之间的竞争问题，而是重树产品在消费者心目中地位和信任的问题，这才是你们面临的最大挑战。
假如有一家国际巨头进入了国内市场，他们肯定会比你们更容易在消费者心里建立起信任感。老品牌有优势，但同时背着过去的负累，新品牌更容易重树信任感。这才是你们应该考虑和面临的大问题。
金健提问：跨境电商怎么做好采购工作？
我们公司是一家贸易公司，目前在做大客户的经营模式，按照之前所学习的把所有人员与业务进行配比。在做的过程中发现一个问题，那就是关于采购人员。我们的客户也是做电商的，经营的产品非常杂，导致我们的采购一个人要做很多种产品的采购，感觉就是做得不够专业，不够透。对这个问题希望您给予指导。
金健 苏州宏茂进出口贸易有限公司 总经理
史永翔：我的建议是把采购部门分拆成各个业务小组，所有的采购人员都归到各个业务小组中去。在互联网环境下，身为一家贸易公司，没有什么做不透的，不要被所谓的“专业”蒙蔽了。你们的客户不是生产类的公司，不涉及一些专业的设计、专业的设备配置，开拓一个新产品和研究一项新产品，只需要很短的时间就可以掌握了。不要把采购人员的不努力，变成不专业的借口。
这个问题的解决取决于管理者思路的转变。贸易公司就是要提供快速服务，围绕客户来打，不应该围绕产品来纠结。特别是现在类似你们做跨境电商的企业，速度比什么都重要。
刘姝含提问：公司总部打乱了分公司既定的经营计划，该怎么办？
我们是属于集团下面的分子公司，公司在定年初预算的时候，也做好了明年准备怎么攻打市场的策略和准备。但是每年集团公司从上面下发关于市场的一些变化，比如一些政策的变动，这些变动会影响到我们公司在本区域内原有的经营计划。在这样的情况下，我们应该如何应对呢？如何才能协调我们在配合总部的前提下，又能符合本区域内自己公司的实际情况呢？
刘姝含 深圳市长园特发科技有限公司 经理
史永翔：这取决于你们公司的总经理有没有创新的意识，以及和总部之间有没有更好的沟通技巧和方法。有的人遇到这种情况是选择坚决执行既定计划。因为只要执行了，出现了什么情况总部也不会追究；但有的总部的老板既下命令，又希望子公司能创新，只要达成了目标也行。这就取决于你们的老板和总部老板之间的沟通机制。这会牵扯到内部的机制问题以及领导者的偏好问题。
周雪芳提问：贸易公司的产品，做杂还是做专？
我们公司成立于2000年，是一家专业销售礼品、玩具、建材等产品的进出口贸易公司，产品远销欧洲、北美、南美、中东及南亚等地。我们的产品比较杂，但您说产品一定要专注做，但而且在短期内也可以培养成一个产品专家。这让我感很困惑，到底是继续让产品杂下去，还是应该砍产品，专注主要产品的经营呢？
周雪芳 温州泰石贸易有限公司 经理
史永翔：你们作为一家贸易公司，切入一个新产品并推销给客户，这个难度是不高的，因为这是在解决与客户的沟通问题，不是产品专家的问题。产品专家的问题往往是在生产端的企业，作为贸易型公司就是要解决产品沟通的问题。这是两个不同的问题，不用感到疑惑。
你们要在某一个领域成为专家，和产品没有关系，应该是你们在这个领域对客户更熟悉，更能把握住这个领域的趋势，创建你们自己新的商业模式，这才是你们所认为的专家。