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三.员工变了
1.新生代员工崇尚平等合作的工作关系
今天，我们很多主力员工已经是85、90后了，他们与60、70后的心态和价值观有着本质的区别。他们从小就没有挨过饿受过累，对艰苦奋斗任劳任怨不完全认同；他们喜欢聪明地工作，而不是傻干，更不愿意为工资而加班；他们喜欢走捷径，想办法。面对这样的新生代员工群体，我们的经营管理文化势必需要做出调整，否则就无法赢得他们的忠诚。
很多老板仍在借用部队以“服从”为核心的军事化管理方法，对员工进行从思想到行为进行“洗脑式”的教育。这是典型的工厂式机械化管理思维。这样的老板，只雇佣了员工的身体，而没有雇佣员工的大脑。
90后员工比以往更加崇尚平等的人际关系，不会盲从权威。他们希望从工作中实现自己的价值，不希望成为只会服从指令、不会主动思考和主动行动的人。特别是一线的员工，因为处在直接接触顾客的层面，他们最清楚顾客的所想所需。如果我们能够给一线的员工充分授权，他们就会第一时间解决客户的问题，而这也正是服务营销的基本要求。就像任正非所说的那样，“让听得到炮声的人指挥战斗。”
90后员工更不认同老板们爱谈的以厂为家的“家文化”。在他们的心中，企业不是家，企业就是企业，家就是家。企业与员工之间是平等互利的关系，员工付出就要得到等值回报，企业没有资格要求员工做出额外的付出和牺牲：同样，员工不称职、给企业造成损失就要被处罚、降薪甚至解雇。如果是“家文化”，老板们能解雇自己的“家人”么？如果不能，老板们能忍受吗？如果能，那还叫“家”吗？
“家文化”其实是我们给员工喝的一碗“迷魂汤”，我们还一厢情愿地沉浸在家长式“控制”的快感中。我们还没学会和新生代的员工沟通，也不能够理解他们为什么不愿意为加班费去加班，更不能理解为什么可以一不高兴就不辞而别。因为二者的关系已经从以前的雇佣和被雇佣、控制和被控制关系，逐渐变成了平等的合作关系，他们更关注自我价值的实现。既然不是家人，是合作，就只有对等的责权利，哪来的背叛和牺牲？
2.相信员工，充分发挥员工的潜能
员工变了，我们也要调整和改变自己的心态，不能再以家长自居，我们自身的角色要从管理改为领导。“管理”的核心驱动力是“怕”，是通过考核和规章制度来实现控制；而“领导”的核心驱动力是尊重和信任。把员工视为平等关系的合伙人，让员工可以与企业一起为在为客户创造价值的同时，分享企业的价值，共同遵守契约，实现平等互惠。
我们多数老板自身就是超级业务员一一这在过去曾经非常有效，但是在现在越来越激烈的竞争中，靠这一个超级业务员已经远远不够。要激发每一个员工的热情和能力，让每一个员工都充分发挥潜能，这就需要我们充分信任员工，就像相信我们自己那样。既然员工们更喜欢简单、透明的沟通方式，渴望被认可、被需要，渴望能证明自己的价值，我们就要与员工分享所知道的一切，让员工们知道得越多，他们就越会去关注企业和自己的目标。一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。
我们可以通过正确的价值观引导，通过尊重、信任和充分授权，激发员工的主动性、创造性和对客户的善意关怀，让员工特别是离客户最近的一线员工具有很大的满足感、成就感和决策权，打造出独一无二的核心竞争力，就像那个大家都想学却“学不会”的海底捞。
四.是时候，我们该变了
1.价值观该变了
（1）要为客户创造价值
价值观，以一言蔽之，即“何为正确”的价值判断。价值观其实就是一个人分辨好坏主次的思维体系。价值观影响选择，选择影响行动，行动构成命運。
正如管理学大师德鲁克所言，“企业遇到挫折和失败的最重要原因，也许就是缺乏对企业宗旨和使命，即企业核心价值观的思考”。
一般来说，企业的宗旨和使命被视作企业文化的核心价值观，这种核心价值观是应当以客户为中心。而实际上，是老板的价值观在决定企业的价值观。如果老板仅以赚钱多少为主要或唯一目标，那么企业也一定会以此为目标，所有的营销、管理、绩效考核等都围绕此目标来展开。那么，从长久看，企业要晚会遇到问题，甚至跑偏出现严重的问题。
检视一下我们办企业的目的，是以自己为中心赚钱，还是以客户为中心、为客户创造价值，顺便赚钱，这真的需要我们先想清楚。
跟我们很多企业的价值观不一样的是，很多优秀的国外公司，最关心的不是营业额和利润有多高，有多大的经营规模、拥有多少员工，而是关注拥有多少客户和客户消费的占有率是多少。前者很好理解，是指企业要尽可能地拥有更多的客户；后者是指这些客户的消费有多少比例是花在了我们这里。
我们很多洗车店只有洗车、美容业务，没有漆面修复、保养等业务等；很多维修店有保养、维修、事故修理和保险销售，却没有洗车、美容和漆面修复等业务。这些不但会使得客户的养车消费变得分散和低效，而且也会加大我们的隐形成本，即获取客户和客户信任的成本。
无论是客户的每一选择判断，还是门店的每一次营销和服务，都必须建立在客户的信任之上。所以，无论是站在客户角度还是门店的角度，建立长久的互信关系，在客户的人、车的整个“生命”周期内，尽可能给客户提供一站式的整体解决方案，用“少的选择”让客户付出少的选择成本，这就是在为客户创造价值。
如果把这一点想清楚了，就知道应该如何建立自己与客户之间值得“托付一生”，只有搬迁和死亡才能将彼此分开的信任关系。也只有基于此目标，才能在每一次为客户提供服务时，做出“何为正确”的选择。
真心服务好客户，为客户创造真正且持久的价值，就会有越来越多的客户，客户就会放心的把更多的服务需求交给我们。如果我们的价值观不是为了客户创造价值，只是为了自己创造价值，那么二者的价值观很可能会矛盾冲突，企业就很可能做出损害客户利益的事，从而失去客户，最终也会伤害到企业自身。 值得反思的是，为什么我们一想到要提高门店的经营业绩时，首先想到的不是要提高客户保有量，也不是要满足客户更多的其他方面的服务需求，而是想尽办法做“增项”，以提高客户消费；或者巧立各种名目，来客户增加进店的频次，来增加客户的消费可能性。更有甚者，可能还会无中生有，人为制造出一些故障或车辆事故，以次充好等……
这是为客户创造价值，还是在为自己创造价值呢？
汽车服务行业应该为客户创造的价值是什么呢？我认为，让客户“放心、安全、省心、省钱、省时”地使用车辆，让客户车辆在保持车况良好、安全行驶的前提下，降低养车成本等，就是在为客户创造价值。
（2）要为员工创造价值
实现为客户创造价值的价值观，除了我们要先认识到以外，更需要每一个为客户直接提供服务的员工的同样认可才能做到。我认为选择员工的第一标准就是价值观正确：在选择员工、特别是服务顾问这个岗位时，最重要的一点就是人品一定要正直，在任何情况下，都不会做出损人利己的事；还要有同理心，能替客户着想、实事求是。客户感受到的企业价值观，是通过直接为之服务的员工传递出来的，而不是企业挂在墙上、挂在网上的那个。二者表现一致时，会使得客户的感受舒服满意，否则客户也一定会察觉到，从而产生不信任。
其次是建立价值观正确的企业薪酬和绩效管理体系，要引导员工做为客户创造价值、并能从长期服务客户的过程中，实现其自我价值。我们更要关注客户投诉率、转介绍率、留存率、复购率、投保率和消费占比等能反映客户满意度的指标。不设置以“增项率”及高提成诱导员工去忽悠客户的推销提成方案，那种服务顾问或销售员赚到了高提成，而维修技师却赚不到钱的企业早晚会出大问题。有远见的老板甚至应该刻意去限制客户的消费单价，来遏制人性的贪婪。单纯追求金钱会失去客户，而追求客户满意，则会同时得到客户和可持续的利润。
树立了正确的“以客户为中心”价值观，还可以使我们不会过度关注竞争对手，而忽略了市场变化，把竞争对手的变化误解为市场的变化。而是始终重视了解客户的需求和变化，不会被竞争对手牵着鼻子走，被竞争对手带入错误的方向。
这样，我们可以通过为客户创造价值（高效低成本的解决问题）、为员工创造价值（尊重个性、平等互惠），然后也为自己创造了价值（顺便赚钱）。
从以老板价值为导向，转变成以客户价值为导向，是个注定不太容易的转变过程。但重塑汽服行业价值，回归行业本质已经势在必行，就让我们从自己开始吧！
2.暴利時代终结，期望值该变了
由于存在严重的信息不对称，我们这个行业过去和现在很大程度上是个良心行业，过去的几十年里基本上都赚取到了超额的利润。但是，汽修行业因为其“配件 服务”的属性，边际成本很高，不太可能随着规模扩大而大幅降低。所以即便能做到很大的规模，也是不可能靠它获取像房地产、钢铁、贸易等行业的老板们那样数量级的财富。
而且，由于汽修行业中最重要的技术属性难以规模化复制来降低成本，加上近几年技术人工成本越来越高，已经成为仅次于配件的最高成本之一，将来很有可能会超过配件成本成为最高。所以汽修行业更适合对投资回报能持平常心的从业者和战略投资人，以及管理成本最低的夫妻档、合伙档。
下面我们来看看两个发达国家的汽车服务行业同行们的经营状况，从中我们应该可以看到自己行业的未来。
（1）为了客户的需求而经营
2012年，我和一群中国同行在德国参观考察过两2家博世汽车专业维修连锁店。我们参观的第一家加盟店，其接待和销售区及维修车间基本各占一半面积，有10名员工，其中6个维修技师。参观过程中我们提了很多的问题，但令我们印象最深的是，这家店的负责人通过翻译告诉我们，这家店已经开业3年，上一年的营业额是98万欧元，净利润是5万欧元。经过再三确认，这家店的营业额、利润和纳税都是完全规范而真实的。
我们参观的另一家博世加盟店是有100多年的历史的维修站，已经传到了家族的第5代。据这名继承人介绍，这家店占地十几亩，产权是家族自己的。厂房有4栋，营业面积达两三千平方米。店内有33名员工，绝大多数为维修技师，技师平均年龄近50岁，他们能够完成除事故车以外，几乎所有国产汽油和柴油车的所有项目维修。这家店居然还有可以给起动机、发电机更换转子定子线圈的工艺和设备，还有昂贵的柴油共轨系统检测维修设备，以及齐全的技术资料。
我们又提出了在上一家加盟店的那个问题。负责人告诉我们，这家店上一年的营业额是280万欧元，净利润十几万欧元，利润率也就是5%左右。而且，这种情况每年都差不多。
我们忍不住问，这么点利润，还不如把这十几亩地出租来的划算。翻译很快转述了这位负责人的不解：为什么要出租呢？看到我们都不说话，翻译又和这位继承人沟通了一会对大家说：他们觉得这样的经营结果很正常，也很满意。周围的客户都是几十年的朋友和邻居，彼此都非常需要。他们从来没有想过出租或改行。
这回，中国同行们都沉默了。
（2）高效率才是经营的本质
2016年，国内某媒体报道过一家美国汽修品牌MIDAS在洛杉矶的一间分店，下面是他们的一些经营数据：全厂共有人员17人，其中业务人员5人、修理工9人、管理人员2人、厂长1人：厂房1200㎡，有30个停车位、15个举升器、2个地沟；2015年全年服务车辆11363辆次，产值276万美元。
国内同行看到这些欧元、美元的数据，总是习惯性地换算成人民币，然后计算出人均产值，发现要远远高于国内水平。但是，为什么要换算成人民币呢？难道配件、工资、水电、房租和税金不是用欧元、美元支付的吗？实际上，我们不应该考虑汇率换算，甚至都不用考虑币种，这只是本地服务、本地消费而已。
我们要关注的，其实更应该注重他们的服务效率，他们的客单价。我们关注到这三家店的人均产值分别是：9.8万欧元/年、8.5万欧元/年和16万美元/年，两家博世维修站的净利润率基本都是5%就行了，不用考虑币种和汇率。另外，美国这家修理厂的客单价是242.9美元。
这些发达国家同行的业务收入结构与我们不同，工时费收入大于配件收入，而不像我们，绝大多数的收入来自于配件，工时收入占比平均不超过20%。同时，他们的房租成本比我们要低很多。所以，尽管人均收入不如我们高，但毛利要更高，但利润也仅有5%。他们的配件价格透明度很高，不存在假冒伪类和渠道不透明所形成的巨大价格差，主要靠收取工时费。发达国家需要人工服务的都会比较贵，但标准化工业产品如配件反而很廉价，客户对较高的工时费接受度很高。而我们很多同行却还在免工时费更换配件和做保养，而把配件卖得很贵。正好把汽车服务行业的价值做反了。
从上面这3家汽修同行数据中得出了什么结论？他们的现在也许就是我们的未来。前几年国内多数门店的盈利水平都要比上述的国外同行好很多，但这是建立在信息不对称的暴利、偷税漏税、不足额缴纳社保的基础上。现在，这些政策性“红利”还有吗？
我们要学会克制和管理自己的欲望，降低对暴利的追求，更不要试图回到过去躺着赚钱的“黄金时代”。要为客户和员工创造价值，才能获得可持续增长的基础。在此基础上设定的企业目标，才会把企业带入良性循环。从某种角度来说说，过去基于成功学的各种培训，误导了我们，陷入“无底线、只认钱”的野蛮生长模式。但那个时代已经一去不复返，是时候该回归理性经营、理性消费、追求行业合理公平利润了。让配件收费透明，让技术更有价值，才符合汽修行业的本质。
1.新生代员工崇尚平等合作的工作关系
今天，我们很多主力员工已经是85、90后了，他们与60、70后的心态和价值观有着本质的区别。他们从小就没有挨过饿受过累，对艰苦奋斗任劳任怨不完全认同；他们喜欢聪明地工作，而不是傻干，更不愿意为工资而加班；他们喜欢走捷径，想办法。面对这样的新生代员工群体，我们的经营管理文化势必需要做出调整，否则就无法赢得他们的忠诚。
很多老板仍在借用部队以“服从”为核心的军事化管理方法，对员工进行从思想到行为进行“洗脑式”的教育。这是典型的工厂式机械化管理思维。这样的老板，只雇佣了员工的身体，而没有雇佣员工的大脑。
90后员工比以往更加崇尚平等的人际关系，不会盲从权威。他们希望从工作中实现自己的价值，不希望成为只会服从指令、不会主动思考和主动行动的人。特别是一线的员工，因为处在直接接触顾客的层面，他们最清楚顾客的所想所需。如果我们能够给一线的员工充分授权，他们就会第一时间解决客户的问题，而这也正是服务营销的基本要求。就像任正非所说的那样，“让听得到炮声的人指挥战斗。”
90后员工更不认同老板们爱谈的以厂为家的“家文化”。在他们的心中，企业不是家，企业就是企业，家就是家。企业与员工之间是平等互利的关系，员工付出就要得到等值回报，企业没有资格要求员工做出额外的付出和牺牲：同样，员工不称职、给企业造成损失就要被处罚、降薪甚至解雇。如果是“家文化”，老板们能解雇自己的“家人”么？如果不能，老板们能忍受吗？如果能，那还叫“家”吗？
“家文化”其实是我们给员工喝的一碗“迷魂汤”，我们还一厢情愿地沉浸在家长式“控制”的快感中。我们还没学会和新生代的员工沟通，也不能够理解他们为什么不愿意为加班费去加班，更不能理解为什么可以一不高兴就不辞而别。因为二者的关系已经从以前的雇佣和被雇佣、控制和被控制关系，逐渐变成了平等的合作关系，他们更关注自我价值的实现。既然不是家人，是合作，就只有对等的责权利，哪来的背叛和牺牲？
2.相信员工，充分发挥员工的潜能
员工变了，我们也要调整和改变自己的心态，不能再以家长自居，我们自身的角色要从管理改为领导。“管理”的核心驱动力是“怕”，是通过考核和规章制度来实现控制；而“领导”的核心驱动力是尊重和信任。把员工视为平等关系的合伙人，让员工可以与企业一起为在为客户创造价值的同时，分享企业的价值，共同遵守契约，实现平等互惠。
我们多数老板自身就是超级业务员一一这在过去曾经非常有效，但是在现在越来越激烈的竞争中，靠这一个超级业务员已经远远不够。要激发每一个员工的热情和能力，让每一个员工都充分发挥潜能，这就需要我们充分信任员工，就像相信我们自己那样。既然员工们更喜欢简单、透明的沟通方式，渴望被认可、被需要，渴望能证明自己的价值，我们就要与员工分享所知道的一切，让员工们知道得越多，他们就越会去关注企业和自己的目标。一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。
我们可以通过正确的价值观引导，通过尊重、信任和充分授权，激发员工的主动性、创造性和对客户的善意关怀，让员工特别是离客户最近的一线员工具有很大的满足感、成就感和决策权，打造出独一无二的核心竞争力，就像那个大家都想学却“学不会”的海底捞。
四.是时候，我们该变了
1.价值观该变了
（1）要为客户创造价值
价值观，以一言蔽之，即“何为正确”的价值判断。价值观其实就是一个人分辨好坏主次的思维体系。价值观影响选择，选择影响行动，行动构成命運。
正如管理学大师德鲁克所言，“企业遇到挫折和失败的最重要原因，也许就是缺乏对企业宗旨和使命，即企业核心价值观的思考”。
一般来说，企业的宗旨和使命被视作企业文化的核心价值观，这种核心价值观是应当以客户为中心。而实际上，是老板的价值观在决定企业的价值观。如果老板仅以赚钱多少为主要或唯一目标，那么企业也一定会以此为目标，所有的营销、管理、绩效考核等都围绕此目标来展开。那么，从长久看，企业要晚会遇到问题，甚至跑偏出现严重的问题。
检视一下我们办企业的目的，是以自己为中心赚钱，还是以客户为中心、为客户创造价值，顺便赚钱，这真的需要我们先想清楚。
跟我们很多企业的价值观不一样的是，很多优秀的国外公司，最关心的不是营业额和利润有多高，有多大的经营规模、拥有多少员工，而是关注拥有多少客户和客户消费的占有率是多少。前者很好理解，是指企业要尽可能地拥有更多的客户；后者是指这些客户的消费有多少比例是花在了我们这里。
我们很多洗车店只有洗车、美容业务，没有漆面修复、保养等业务等；很多维修店有保养、维修、事故修理和保险销售，却没有洗车、美容和漆面修复等业务。这些不但会使得客户的养车消费变得分散和低效，而且也会加大我们的隐形成本，即获取客户和客户信任的成本。
无论是客户的每一选择判断，还是门店的每一次营销和服务，都必须建立在客户的信任之上。所以，无论是站在客户角度还是门店的角度，建立长久的互信关系，在客户的人、车的整个“生命”周期内，尽可能给客户提供一站式的整体解决方案，用“少的选择”让客户付出少的选择成本，这就是在为客户创造价值。
如果把这一点想清楚了，就知道应该如何建立自己与客户之间值得“托付一生”，只有搬迁和死亡才能将彼此分开的信任关系。也只有基于此目标，才能在每一次为客户提供服务时，做出“何为正确”的选择。
真心服务好客户，为客户创造真正且持久的价值，就会有越来越多的客户，客户就会放心的把更多的服务需求交给我们。如果我们的价值观不是为了客户创造价值，只是为了自己创造价值，那么二者的价值观很可能会矛盾冲突，企业就很可能做出损害客户利益的事，从而失去客户，最终也会伤害到企业自身。 值得反思的是，为什么我们一想到要提高门店的经营业绩时，首先想到的不是要提高客户保有量，也不是要满足客户更多的其他方面的服务需求，而是想尽办法做“增项”，以提高客户消费；或者巧立各种名目，来客户增加进店的频次，来增加客户的消费可能性。更有甚者，可能还会无中生有，人为制造出一些故障或车辆事故，以次充好等……
这是为客户创造价值，还是在为自己创造价值呢？
汽车服务行业应该为客户创造的价值是什么呢？我认为，让客户“放心、安全、省心、省钱、省时”地使用车辆，让客户车辆在保持车况良好、安全行驶的前提下，降低养车成本等，就是在为客户创造价值。
（2）要为员工创造价值
实现为客户创造价值的价值观，除了我们要先认识到以外，更需要每一个为客户直接提供服务的员工的同样认可才能做到。我认为选择员工的第一标准就是价值观正确：在选择员工、特别是服务顾问这个岗位时，最重要的一点就是人品一定要正直，在任何情况下，都不会做出损人利己的事；还要有同理心，能替客户着想、实事求是。客户感受到的企业价值观，是通过直接为之服务的员工传递出来的，而不是企业挂在墙上、挂在网上的那个。二者表现一致时，会使得客户的感受舒服满意，否则客户也一定会察觉到，从而产生不信任。
其次是建立价值观正确的企业薪酬和绩效管理体系，要引导员工做为客户创造价值、并能从长期服务客户的过程中，实现其自我价值。我们更要关注客户投诉率、转介绍率、留存率、复购率、投保率和消费占比等能反映客户满意度的指标。不设置以“增项率”及高提成诱导员工去忽悠客户的推销提成方案，那种服务顾问或销售员赚到了高提成，而维修技师却赚不到钱的企业早晚会出大问题。有远见的老板甚至应该刻意去限制客户的消费单价，来遏制人性的贪婪。单纯追求金钱会失去客户，而追求客户满意，则会同时得到客户和可持续的利润。
树立了正确的“以客户为中心”价值观，还可以使我们不会过度关注竞争对手，而忽略了市场变化，把竞争对手的变化误解为市场的变化。而是始终重视了解客户的需求和变化，不会被竞争对手牵着鼻子走，被竞争对手带入错误的方向。
这样，我们可以通过为客户创造价值（高效低成本的解决问题）、为员工创造价值（尊重个性、平等互惠），然后也为自己创造了价值（顺便赚钱）。
从以老板价值为导向，转变成以客户价值为导向，是个注定不太容易的转变过程。但重塑汽服行业价值，回归行业本质已经势在必行，就让我们从自己开始吧！
2.暴利時代终结，期望值该变了
由于存在严重的信息不对称，我们这个行业过去和现在很大程度上是个良心行业，过去的几十年里基本上都赚取到了超额的利润。但是，汽修行业因为其“配件 服务”的属性，边际成本很高，不太可能随着规模扩大而大幅降低。所以即便能做到很大的规模，也是不可能靠它获取像房地产、钢铁、贸易等行业的老板们那样数量级的财富。
而且，由于汽修行业中最重要的技术属性难以规模化复制来降低成本，加上近几年技术人工成本越来越高，已经成为仅次于配件的最高成本之一，将来很有可能会超过配件成本成为最高。所以汽修行业更适合对投资回报能持平常心的从业者和战略投资人，以及管理成本最低的夫妻档、合伙档。
下面我们来看看两个发达国家的汽车服务行业同行们的经营状况，从中我们应该可以看到自己行业的未来。
（1）为了客户的需求而经营
2012年，我和一群中国同行在德国参观考察过两2家博世汽车专业维修连锁店。我们参观的第一家加盟店，其接待和销售区及维修车间基本各占一半面积，有10名员工，其中6个维修技师。参观过程中我们提了很多的问题，但令我们印象最深的是，这家店的负责人通过翻译告诉我们，这家店已经开业3年，上一年的营业额是98万欧元，净利润是5万欧元。经过再三确认，这家店的营业额、利润和纳税都是完全规范而真实的。
我们参观的另一家博世加盟店是有100多年的历史的维修站，已经传到了家族的第5代。据这名继承人介绍，这家店占地十几亩，产权是家族自己的。厂房有4栋，营业面积达两三千平方米。店内有33名员工，绝大多数为维修技师，技师平均年龄近50岁，他们能够完成除事故车以外，几乎所有国产汽油和柴油车的所有项目维修。这家店居然还有可以给起动机、发电机更换转子定子线圈的工艺和设备，还有昂贵的柴油共轨系统检测维修设备，以及齐全的技术资料。
我们又提出了在上一家加盟店的那个问题。负责人告诉我们，这家店上一年的营业额是280万欧元，净利润十几万欧元，利润率也就是5%左右。而且，这种情况每年都差不多。
我们忍不住问，这么点利润，还不如把这十几亩地出租来的划算。翻译很快转述了这位负责人的不解：为什么要出租呢？看到我们都不说话，翻译又和这位继承人沟通了一会对大家说：他们觉得这样的经营结果很正常，也很满意。周围的客户都是几十年的朋友和邻居，彼此都非常需要。他们从来没有想过出租或改行。
这回，中国同行们都沉默了。
（2）高效率才是经营的本质
2016年，国内某媒体报道过一家美国汽修品牌MIDAS在洛杉矶的一间分店，下面是他们的一些经营数据：全厂共有人员17人，其中业务人员5人、修理工9人、管理人员2人、厂长1人：厂房1200㎡，有30个停车位、15个举升器、2个地沟；2015年全年服务车辆11363辆次，产值276万美元。
国内同行看到这些欧元、美元的数据，总是习惯性地换算成人民币，然后计算出人均产值，发现要远远高于国内水平。但是，为什么要换算成人民币呢？难道配件、工资、水电、房租和税金不是用欧元、美元支付的吗？实际上，我们不应该考虑汇率换算，甚至都不用考虑币种，这只是本地服务、本地消费而已。
我们要关注的，其实更应该注重他们的服务效率，他们的客单价。我们关注到这三家店的人均产值分别是：9.8万欧元/年、8.5万欧元/年和16万美元/年，两家博世维修站的净利润率基本都是5%就行了，不用考虑币种和汇率。另外，美国这家修理厂的客单价是242.9美元。
这些发达国家同行的业务收入结构与我们不同，工时费收入大于配件收入，而不像我们，绝大多数的收入来自于配件，工时收入占比平均不超过20%。同时，他们的房租成本比我们要低很多。所以，尽管人均收入不如我们高，但毛利要更高，但利润也仅有5%。他们的配件价格透明度很高，不存在假冒伪类和渠道不透明所形成的巨大价格差，主要靠收取工时费。发达国家需要人工服务的都会比较贵，但标准化工业产品如配件反而很廉价，客户对较高的工时费接受度很高。而我们很多同行却还在免工时费更换配件和做保养，而把配件卖得很贵。正好把汽车服务行业的价值做反了。
从上面这3家汽修同行数据中得出了什么结论？他们的现在也许就是我们的未来。前几年国内多数门店的盈利水平都要比上述的国外同行好很多，但这是建立在信息不对称的暴利、偷税漏税、不足额缴纳社保的基础上。现在，这些政策性“红利”还有吗？
我们要学会克制和管理自己的欲望，降低对暴利的追求，更不要试图回到过去躺着赚钱的“黄金时代”。要为客户和员工创造价值，才能获得可持续增长的基础。在此基础上设定的企业目标，才会把企业带入良性循环。从某种角度来说说，过去基于成功学的各种培训，误导了我们，陷入“无底线、只认钱”的野蛮生长模式。但那个时代已经一去不复返，是时候该回归理性经营、理性消费、追求行业合理公平利润了。让配件收费透明，让技术更有价值，才符合汽修行业的本质。