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达能就像是一个坐在家里等着收地租的地主——自己只管投入资金,将合资公司的运营事宜几乎全部交给中方,然后等着分红。这就导致了合资公司商标与产权归属权的模糊不清。在与娃哈哈的官司上,达能便遭受了12连败的奇耻大辱。
在中国,很多人都会选择在“十一”结婚,然而两家已经“结婚”13年的企业——达能和娃哈哈——却在“十一”的前一天选择了“离婚”。
9月30日,达能和娃哈哈宣布达成和解,双方将终止现有的合资关系,达能将其在各家达能-娃哈哈合资公司中51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后,双方将终止与纠纷有关的所有法律程序。该方案目前尚须得到中国政府有关部门的批准。
但对“分手费”,达能和娃哈哈双方都讳莫如深。据接近达能的知情人士向媒体透露,此次股权转让价格为3亿欧元,大大低于最初达能向娃哈哈提出的至少12亿欧元的转让价格。不过,达能和娃哈哈方面对此转让价格均未予证实。上述人士认为,“这个价格明显偏低,除非有其他的协议条件,否则达能是做了重大让步。”
对于这一和解方案,达能集团董事长兼CEO弗兰克•李布(Franck Riboud)表示:“达能和娃哈哈之间的合作,建立了中国饮料行业中一个强劲的、受尊敬的领先企业⋯⋯达能自1987年起就进入中国,我们对中国有着长期的承诺。我们将加快在中国市场的业务发展,以实现集团‘通过食品,为尽可能多的人带来健康’的使命。”
在与娃哈哈“离婚”之前,达能已先后与光明、蒙牛等中国企业分手。其在中国收购的乐百氏、深圳益力等企业最后沦为边缘品牌,曾经的市场占有率不再。达能在中国将何去何从?
今年7月,弗兰克曾撰文指出,金融危机来袭时,那些眼中只有利润的企业,是最脆弱、倒闭得最快的。企业逐利的同时,被蒙蔽的双眼往往会使它们忽视对产业生态环境的建设,最后只留下一个大的命门,一攻即破。“当前的危机让人们看得越来越清楚,我们曾忽视了这样的现实——不同的行业、企业以及利益相关者集团都是相辅相成的,忽视了这一点非常危险。”
弗兰克这番话可以看作其对企业经营和商业合作的反思与心得。
豪门中的“叛逆者”
弗兰克1955年12月出生于法国里昂,当时的李布家族在该地区声名显赫。弗兰克的爷爷卡密勒是一个富有的银行家,他的父亲安托万的成就更大,名列20世纪世界工商巨子之列,人称“玻璃大王”,并因曾在二战时秘密帮助过戴高乐将军反抗德军而备受法国政界要人尊重。1979年,安托万将自己的BSN玻璃公司全面转向食品行业,并取得了巨大成功。1994年,他将BSN公司改名为“达能”。
弗兰克是安托万4个孩子中最小的一个,他从小似乎对自己的家族企业——无论是玻璃还是食品并没有多大兴趣,却对竞技体育情有独钟。父亲教导弗兰克:“如果你不是在最好的足球、滑雪或者网球队伍里,你就是在浪费自己的时间。”
1976年,在获得瑞士洛桑高等理工学院工程学文凭后,弗兰克进入美国一家滑雪器材公司,把对体育的爱好和自己的专业结合起来。然而,由于北美地区连续两年降雪量不够,他所在的公司不得不关闭工厂。尽管如此,弗兰克并没有放弃对理想的追求,凭借在学校锻炼出来的出色体格,他在1979年加盟了法国帆板运动队,参加了两届欧洲帆板锦标赛并帮助法国队夺得了其中一届的冠军。
弗兰克与自己的家族企业似乎越走越远。但1981年经不住父亲苦口婆心的劝说,弗兰克最终还是进入了BSN公司。在BSN公司,弗兰克最初的职位是会计,随后被调至依云(Evian)矿泉水部担任销售代理,这个职位要求弗兰克长年累月地在西欧各个国家来回奔波,与各个超市的负责人交涉,将依云矿泉水摆在显眼的位置,这段任职经历不仅让弗兰克增加了见识,也让他积累了很多人际交流的经验。
1990年,弗兰克升任为依云矿泉水部总裁。两年后,他掌管国际发展部,推动达能在拉丁美洲和亚洲展开了一系列的收购活动,并成功地将达能的矿泉水产品打进美国市场,在短短两年的时间内,弗兰克就让达能在西欧以外的地区的销售收入激增3倍。1994年,对儿子的管理能力感到欣喜的安托万听从了达能监事会成员米歇尔•大卫维尔(Michel David-Weill)的建议,决定让弗兰克成为自己的接班人。
小试牛刀
1996年5月,在父亲退休后,弗兰克接替其成为达能新的总裁兼CEO。在接受媒体采访时,弗兰克表示自己从未想到过会因为父亲的关系而坐上公司最高领导人的位置。他同时也表示,自己有信心带领家族企业进一步发展,“我不会忘记我之前所学的一切,无论是在帆板上还是在依云矿泉水总裁办公室里,这些都将给我很大的帮助”。
但达能的股东们却不这么想,他们当然无法相信一个只有41岁、工程背景出身、没有一点大公司管理经验、靠着父亲的关系才爬上CEO宝座的“前帆板运动员”能够管理好达能这个法国最大的食品公司。“如果我们发现他不适合这个职位的话,我们一定会利用我们手中的权力让他走人。”一位股东在接受媒体采访时毫不客气地说道。
这位股东的话绝非危言耸听,因为在达能公司,李布家族只拥有1%多一点的股份,因此光凭家族的力量并不足以保证弗兰克的CEO位置。
但也有股东对他抱有很大的信心:“现在达能面临着收入减少和利润率降低等问题,我们需要新鲜的血液以及真正快速的变化来应对日趋饱和的市场和越来越强大的竞争对手。”
弗兰克没有让信任他的父亲和股东们失望,尽管上任第一天上就经历了公司股价的暴挫,但他还是信心十足地开始实施自己的战略:上任一个月,弗兰克就对公司进行了“瘦身”,只保留了3个能够在全球范围内控制市场的名牌产品种类——矿泉水、乳制品和饼干,精简掉了意大利面食、调味酱、即食菜肴和糖果,出售这些非核心业务使达能获得了近12亿美元的资金。弗兰克提出的口号是:“进账越多越好,而牌子越少越好”。
在制定了“瘦身”战略之后,弗兰克开始谋划自己的管理团队:他先是从德国Benckiser GMBH公司请来了曾在宝洁公司担任过高级营销总监的Jan Bennink担任刚刚整合完毕的乳制品部门总裁;随后又从美国生活消费品和冷藏食品公司Sara Lee挖来了在开拓新兴市场上很有经验的Simon Israel担任达能亚洲区总裁。在短短3个月的时间里,弗兰克就组建了一个完整、精干、高效的管理团队,为公司的进一步发展打下了良好的人事基础。
在产品的生产与研发上,弗兰克继续坚持父亲所提出的“食品带来健康”的口号,并将这一概念上升为公司的生产理念。上任伊始,弗兰克就宣布会大幅增加产品的研发经费,“要做出既美味又健康的食品”。弗兰克也将“健康”作为达能产品的主要宣传点,进行人类食品和营养的均衡研究。例如,在专家证明依云矿泉水具有治疗结石的功效后,达能始终将这一信息印在每一瓶依云矿泉水包装上的显眼位置;同时,弗兰克还利用自己在法国体育界的人缘,请来了诸如齐达内(Enzo Zidane)等足球明星为达能的酸奶做广告,再加上弗兰克自己“前帆板运动员”的身份和随身携带达能产品的习惯,似乎在告诉人们“一个身体健康、充满运动细胞的CEO是自己公司产品的最佳代言人”。
弗兰克的努力得到了回报,到了1999年,达能的股价较他上任时几乎翻了一番,达到每股192美元。同年,达能的净销售额达到了132.93亿欧元,同比增长5%;利润率10.5%,同比增长0.5%;净收入6.82亿欧元,同比增长14%。
国际化道路上的得与失
尽管达能在弗兰克的领导下取得了不错的成绩,但当时达能的绝大多数市场还是集中在欧洲。1999年,达能79%的销售额在欧洲实现,其中39%的利润来自法国本土。这样的数字与全球第六大食品公司的身份明显不符。在弗兰克眼中,这不是一个健康的企业所应当呈现出来的状况。
于是,弗兰克决定要扩大达能在国际上的影响力。“今天的地球是属于名牌的,世界上大约有30多个超级名牌。因此,你要么蹲在自己的小窝里,要么走出自己的传统活动范围,走向世界。”在1999年达能年会弗兰克上对股东们这样说道。
将权力下放是弗兰克国际化战略中一个独特的措施。与不少由总部发号施令、分部执行的跨国企业不同的是,弗兰克信奉让灵活的四肢来带动大脑的运转。他赋予各区域市场分部充分的独立自主权,大部分新产品理念都是由它们提出的。弗兰克鼓励这种创新,小至把酸奶的味道调甜一点,或者把包装改简单一点,大至调整广告策略甚至更换品牌的名字,各个分部可以自己拟定相应的举措并即刻实施,甚至连规模较小的并购案,各个分部也可以“先斩后奏”。
尽管弗兰克采取了灵活多变的措施,但到了1999年年底,达能在国际市场的表现依然不如预期,因此,弗兰克决定做出一些改变:打破以往对各个地区投资均衡的局面,减少在北美和俄罗斯的投资,将更多的精力放在亚洲,特别是中国。
早在1987年,达能就在广州成立了一家酸奶厂,成为最早进入中国的欧洲食品公司。1994年,在弗兰克的主持下,达能与上海光明乳业合资成立了一家鲜牛奶公司和一家酸奶公司。1996年,弗兰克就任CEO后不久,达能投资4300万美元与娃哈哈建立了5家合资公司,其中达能拥有这5家公司41%的股权,并在亚洲金融危机时将其拥有股权提高到了51%,这5家公司为达能带来了丰厚的收益——截止到2008年年底,达能已先后从这5家公司分得了30多亿元人民币的净利润。
尝到了甜头的达能以一种近乎疯狂的速度在中国掀起了一场并购狂潮,在接下来的10年时间里,达能先后并购了东西湖啤酒、深圳益力食品公司、乐百氏、梅林正广和,又先后参股光明、汇源和蒙牛。达能在中国的势力迅速扩大,到了2006年年底,达能在中国的员工总数达到了2.2万人,占该公司全球员工总数的1/4以上。
2005年,弗兰克在接受媒体采访时说:“我是一个10年前把赌注压在中国、压在亚洲的企业家。中国的竞争力并不仅仅因为它拥有巨大的廉价劳动力储备,还因为它有培养人才并从事科研、开发技术的能力。中国的发展或者更确切地说中国的超高速发展是可持续的。”
但他可能没有想到,中国的国情与欧洲不一样,由于收购的项目过于集中,达能根本无法将每一个项目都按照自己的意愿加以改造,对于有的项目来说,达能更像是一个坐在家里等着收地租的地主——自己只管投入资金,将合资公司的运营事宜几乎全部交给中方,然后等着分红。这就导致了合资公司商标与产权归属权的模糊不清。其中最典型的例子当然就是与娃哈哈之间的斗争,弗兰克不得不承认自己是被当初巨额的回报冲昏了头脑,导致达能在与娃哈哈的官司中遭受了12连败的奇耻大辱。
而对于那些下定决心要亲自改造的项目,又因为达能不了解中国的市场和“文化冲突”而显得事倍功半。乐百氏就是其中一个例子,2000年达能收购了这家生产乳酸菌制品和桶装纯净水的企业后便立即着手对其实施改造,计划将其发展成达能在亚洲最大的桶装水生产基地。一批由弗兰克亲自任命,来自法国和香港的管理者取代了乐百氏原先的管理层。这些人带来了市场绩效管理模式,但由于缺乏必要的沟通,很多老员工觉得难以接受;而乐百氏内部也逐渐形成“新乐百氏人”和“老乐百氏人”两大阵营,文化冲突愈发激烈;在市场营销方面,自达能入主后乐百氏几乎从电视和报纸上销声匿迹,缺乏有效的宣传途径使得乐百氏桶装水原本不错的市场占有率迅速消失;在新产品方面,新乐百氏除了“脉动”以外没有一个能拿得出手的产品。2006年,乐百氏亏损了近1亿元人民币,基本上宣告达能改造乐百氏计划的失败。
而达能因为这10年来在华疯狂的收购行为和在2007年曝出的达能欲强购娃哈哈的消息,引起中国人的反感和不满,达能和弗兰克被一些过激的中国人扣上了“强盗”和“侵略者”的帽子,对达能产品在中国的销售产生了一定负面影响。
中国并不是达能唯一遭遇挫折的海外市场,在俄罗斯,达能的乳制品只在上市伊始经历了短短几个月的辉煌,随后便一路下滑,迫使达能在一年后就撤出俄罗斯酸奶市场;在美国,虽然依云矿泉水早早地占据了美国瓶装水销售榜第一名,但美国本土两大巨头可口可乐和百事可乐始终对依云的市场份额虎视眈眈,达能的饼干则在美国市场上完败给老对手卡夫;在一些发展中国家,依云矿泉水因为价格偏高而被认为是“奢侈品”导致销量不佳。
前途多坎坷
在亲人和同事们的眼中,弗兰克是个随性的人,他很少穿西服打领带;喜欢别人叫自己弗兰克而不是李布先生;有时会在董事会或员工大会上讲一些低俗的笑话;每天上班的交通工具是一辆小摩托车而不是豪华跑车;晚饭常常是依云矿泉水加麦当劳汉堡再加达能酸奶,而不是考究的法国大餐。不过,弗兰克也许正是凭借这种随性和他从竞技体育中获得的不服输的精神来应对一个接一个的挑战。
2005年7月,正当弗兰克一心扑在扩展海外市场时,法国国内突然传出一条“令法国人民感到惊恐”的消息——百事欲恶意收购达能,达能的股价在该消息传出的第二天暴涨了16.5%。但法国政府很快就对此事进行了干预,颁布法律保护法国本土企业免遭外国公司收购。而弗兰克在这个事件中显得比较沉默,引起了一些法国民众的不满。
除了险些被收购外,弗兰克还有不少烦恼的事情:1996年确定的三大业务并没有均衡地发展起来,饼干业务明显落后于乳制品和饮料业务;如何迅速整合收购所得资源,使不同品牌的文化融会贯通也是一个难题;如何让达能以世界第六的身份与雀巢、可口可乐等竞争,以及怎样将达能矿泉水摆脱奢侈品的称号并被全世界消费者所接受。
弗兰克首先做的是进一步调整公司的产品结构。2007年8月,达能舍弃了自己世界第二大饼干公司的身份,以53亿欧元的价格将自己的饼干业务部门出售给卡夫;随后,达能又以123亿欧元的天价收购荷兰的皇家纽密克公司(Royal Numico),不仅巩固了自己世界第一大乳制品生产商的地位,更是让自己一跃成为世界第二大婴儿食品制造商。这两笔交易完成后,达能重新确定了自己的三大核心业务,即乳制品、矿泉水和婴儿食品。
在此期间,弗兰克提出了达能并购的三大原则:通过经济分析估算投资回报的标准值;与被并购企业形成协同效益;使跨国品牌的文化互相融合,实行经验共享。
去年9月,中国发生了毒奶粉事件,国产奶粉受到了很大的冲击,而达能所收购的皇家纽密克旗下的多美滋奶粉则受到了极大的追捧,达能入主皇家纽密克后新推出的几款多美滋奶粉在中国销量喜人,面市几个月后便占据了5%的市场份额。考虑到中国庞大的人口数量,弗兰克欣喜地发现中国的奶粉市场不仅成了达能另一个利润增长点,也成为达能向这个世界上人口最多的国家传达“食品带来健康”的最好据点。
由于这些成绩,2008年,弗兰克被美国《巴伦周刊》评为当年全球最佳CEO之一。
2009年上半年,弗兰克利用原材料价格下降的机会,将达能的产品价格下调以促进产品销售。该措施取得了一定成效,今年上半年,达能的净利润同比上涨6%达到9.32亿欧元,销售额同比上涨了1.6个百分点,达到75亿欧元。
但弗兰克清醒地意识到自己在未来依然面临着巨大的挑战。“上半年的财务状况非常好,但这是在原材料价格的下跌以及我们在今年4月份出售了一些在印度和澳大利亚的业务基础上实现的,今年我们的盈利状况也许会保持下去。但是明年的状况会怎样,我们不知道⋯⋯”弗兰克今年7月在接受英国《金融时报》采访时这样说道。
在中国,很多人都会选择在“十一”结婚,然而两家已经“结婚”13年的企业——达能和娃哈哈——却在“十一”的前一天选择了“离婚”。
9月30日,达能和娃哈哈宣布达成和解,双方将终止现有的合资关系,达能将其在各家达能-娃哈哈合资公司中51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后,双方将终止与纠纷有关的所有法律程序。该方案目前尚须得到中国政府有关部门的批准。
但对“分手费”,达能和娃哈哈双方都讳莫如深。据接近达能的知情人士向媒体透露,此次股权转让价格为3亿欧元,大大低于最初达能向娃哈哈提出的至少12亿欧元的转让价格。不过,达能和娃哈哈方面对此转让价格均未予证实。上述人士认为,“这个价格明显偏低,除非有其他的协议条件,否则达能是做了重大让步。”
对于这一和解方案,达能集团董事长兼CEO弗兰克•李布(Franck Riboud)表示:“达能和娃哈哈之间的合作,建立了中国饮料行业中一个强劲的、受尊敬的领先企业⋯⋯达能自1987年起就进入中国,我们对中国有着长期的承诺。我们将加快在中国市场的业务发展,以实现集团‘通过食品,为尽可能多的人带来健康’的使命。”
在与娃哈哈“离婚”之前,达能已先后与光明、蒙牛等中国企业分手。其在中国收购的乐百氏、深圳益力等企业最后沦为边缘品牌,曾经的市场占有率不再。达能在中国将何去何从?
今年7月,弗兰克曾撰文指出,金融危机来袭时,那些眼中只有利润的企业,是最脆弱、倒闭得最快的。企业逐利的同时,被蒙蔽的双眼往往会使它们忽视对产业生态环境的建设,最后只留下一个大的命门,一攻即破。“当前的危机让人们看得越来越清楚,我们曾忽视了这样的现实——不同的行业、企业以及利益相关者集团都是相辅相成的,忽视了这一点非常危险。”
弗兰克这番话可以看作其对企业经营和商业合作的反思与心得。
豪门中的“叛逆者”
弗兰克1955年12月出生于法国里昂,当时的李布家族在该地区声名显赫。弗兰克的爷爷卡密勒是一个富有的银行家,他的父亲安托万的成就更大,名列20世纪世界工商巨子之列,人称“玻璃大王”,并因曾在二战时秘密帮助过戴高乐将军反抗德军而备受法国政界要人尊重。1979年,安托万将自己的BSN玻璃公司全面转向食品行业,并取得了巨大成功。1994年,他将BSN公司改名为“达能”。
弗兰克是安托万4个孩子中最小的一个,他从小似乎对自己的家族企业——无论是玻璃还是食品并没有多大兴趣,却对竞技体育情有独钟。父亲教导弗兰克:“如果你不是在最好的足球、滑雪或者网球队伍里,你就是在浪费自己的时间。”
1976年,在获得瑞士洛桑高等理工学院工程学文凭后,弗兰克进入美国一家滑雪器材公司,把对体育的爱好和自己的专业结合起来。然而,由于北美地区连续两年降雪量不够,他所在的公司不得不关闭工厂。尽管如此,弗兰克并没有放弃对理想的追求,凭借在学校锻炼出来的出色体格,他在1979年加盟了法国帆板运动队,参加了两届欧洲帆板锦标赛并帮助法国队夺得了其中一届的冠军。
弗兰克与自己的家族企业似乎越走越远。但1981年经不住父亲苦口婆心的劝说,弗兰克最终还是进入了BSN公司。在BSN公司,弗兰克最初的职位是会计,随后被调至依云(Evian)矿泉水部担任销售代理,这个职位要求弗兰克长年累月地在西欧各个国家来回奔波,与各个超市的负责人交涉,将依云矿泉水摆在显眼的位置,这段任职经历不仅让弗兰克增加了见识,也让他积累了很多人际交流的经验。
1990年,弗兰克升任为依云矿泉水部总裁。两年后,他掌管国际发展部,推动达能在拉丁美洲和亚洲展开了一系列的收购活动,并成功地将达能的矿泉水产品打进美国市场,在短短两年的时间内,弗兰克就让达能在西欧以外的地区的销售收入激增3倍。1994年,对儿子的管理能力感到欣喜的安托万听从了达能监事会成员米歇尔•大卫维尔(Michel David-Weill)的建议,决定让弗兰克成为自己的接班人。
小试牛刀
1996年5月,在父亲退休后,弗兰克接替其成为达能新的总裁兼CEO。在接受媒体采访时,弗兰克表示自己从未想到过会因为父亲的关系而坐上公司最高领导人的位置。他同时也表示,自己有信心带领家族企业进一步发展,“我不会忘记我之前所学的一切,无论是在帆板上还是在依云矿泉水总裁办公室里,这些都将给我很大的帮助”。
但达能的股东们却不这么想,他们当然无法相信一个只有41岁、工程背景出身、没有一点大公司管理经验、靠着父亲的关系才爬上CEO宝座的“前帆板运动员”能够管理好达能这个法国最大的食品公司。“如果我们发现他不适合这个职位的话,我们一定会利用我们手中的权力让他走人。”一位股东在接受媒体采访时毫不客气地说道。
这位股东的话绝非危言耸听,因为在达能公司,李布家族只拥有1%多一点的股份,因此光凭家族的力量并不足以保证弗兰克的CEO位置。
但也有股东对他抱有很大的信心:“现在达能面临着收入减少和利润率降低等问题,我们需要新鲜的血液以及真正快速的变化来应对日趋饱和的市场和越来越强大的竞争对手。”
弗兰克没有让信任他的父亲和股东们失望,尽管上任第一天上就经历了公司股价的暴挫,但他还是信心十足地开始实施自己的战略:上任一个月,弗兰克就对公司进行了“瘦身”,只保留了3个能够在全球范围内控制市场的名牌产品种类——矿泉水、乳制品和饼干,精简掉了意大利面食、调味酱、即食菜肴和糖果,出售这些非核心业务使达能获得了近12亿美元的资金。弗兰克提出的口号是:“进账越多越好,而牌子越少越好”。
在制定了“瘦身”战略之后,弗兰克开始谋划自己的管理团队:他先是从德国Benckiser GMBH公司请来了曾在宝洁公司担任过高级营销总监的Jan Bennink担任刚刚整合完毕的乳制品部门总裁;随后又从美国生活消费品和冷藏食品公司Sara Lee挖来了在开拓新兴市场上很有经验的Simon Israel担任达能亚洲区总裁。在短短3个月的时间里,弗兰克就组建了一个完整、精干、高效的管理团队,为公司的进一步发展打下了良好的人事基础。
在产品的生产与研发上,弗兰克继续坚持父亲所提出的“食品带来健康”的口号,并将这一概念上升为公司的生产理念。上任伊始,弗兰克就宣布会大幅增加产品的研发经费,“要做出既美味又健康的食品”。弗兰克也将“健康”作为达能产品的主要宣传点,进行人类食品和营养的均衡研究。例如,在专家证明依云矿泉水具有治疗结石的功效后,达能始终将这一信息印在每一瓶依云矿泉水包装上的显眼位置;同时,弗兰克还利用自己在法国体育界的人缘,请来了诸如齐达内(Enzo Zidane)等足球明星为达能的酸奶做广告,再加上弗兰克自己“前帆板运动员”的身份和随身携带达能产品的习惯,似乎在告诉人们“一个身体健康、充满运动细胞的CEO是自己公司产品的最佳代言人”。
弗兰克的努力得到了回报,到了1999年,达能的股价较他上任时几乎翻了一番,达到每股192美元。同年,达能的净销售额达到了132.93亿欧元,同比增长5%;利润率10.5%,同比增长0.5%;净收入6.82亿欧元,同比增长14%。
国际化道路上的得与失
尽管达能在弗兰克的领导下取得了不错的成绩,但当时达能的绝大多数市场还是集中在欧洲。1999年,达能79%的销售额在欧洲实现,其中39%的利润来自法国本土。这样的数字与全球第六大食品公司的身份明显不符。在弗兰克眼中,这不是一个健康的企业所应当呈现出来的状况。
于是,弗兰克决定要扩大达能在国际上的影响力。“今天的地球是属于名牌的,世界上大约有30多个超级名牌。因此,你要么蹲在自己的小窝里,要么走出自己的传统活动范围,走向世界。”在1999年达能年会弗兰克上对股东们这样说道。
将权力下放是弗兰克国际化战略中一个独特的措施。与不少由总部发号施令、分部执行的跨国企业不同的是,弗兰克信奉让灵活的四肢来带动大脑的运转。他赋予各区域市场分部充分的独立自主权,大部分新产品理念都是由它们提出的。弗兰克鼓励这种创新,小至把酸奶的味道调甜一点,或者把包装改简单一点,大至调整广告策略甚至更换品牌的名字,各个分部可以自己拟定相应的举措并即刻实施,甚至连规模较小的并购案,各个分部也可以“先斩后奏”。
尽管弗兰克采取了灵活多变的措施,但到了1999年年底,达能在国际市场的表现依然不如预期,因此,弗兰克决定做出一些改变:打破以往对各个地区投资均衡的局面,减少在北美和俄罗斯的投资,将更多的精力放在亚洲,特别是中国。
早在1987年,达能就在广州成立了一家酸奶厂,成为最早进入中国的欧洲食品公司。1994年,在弗兰克的主持下,达能与上海光明乳业合资成立了一家鲜牛奶公司和一家酸奶公司。1996年,弗兰克就任CEO后不久,达能投资4300万美元与娃哈哈建立了5家合资公司,其中达能拥有这5家公司41%的股权,并在亚洲金融危机时将其拥有股权提高到了51%,这5家公司为达能带来了丰厚的收益——截止到2008年年底,达能已先后从这5家公司分得了30多亿元人民币的净利润。
尝到了甜头的达能以一种近乎疯狂的速度在中国掀起了一场并购狂潮,在接下来的10年时间里,达能先后并购了东西湖啤酒、深圳益力食品公司、乐百氏、梅林正广和,又先后参股光明、汇源和蒙牛。达能在中国的势力迅速扩大,到了2006年年底,达能在中国的员工总数达到了2.2万人,占该公司全球员工总数的1/4以上。
2005年,弗兰克在接受媒体采访时说:“我是一个10年前把赌注压在中国、压在亚洲的企业家。中国的竞争力并不仅仅因为它拥有巨大的廉价劳动力储备,还因为它有培养人才并从事科研、开发技术的能力。中国的发展或者更确切地说中国的超高速发展是可持续的。”
但他可能没有想到,中国的国情与欧洲不一样,由于收购的项目过于集中,达能根本无法将每一个项目都按照自己的意愿加以改造,对于有的项目来说,达能更像是一个坐在家里等着收地租的地主——自己只管投入资金,将合资公司的运营事宜几乎全部交给中方,然后等着分红。这就导致了合资公司商标与产权归属权的模糊不清。其中最典型的例子当然就是与娃哈哈之间的斗争,弗兰克不得不承认自己是被当初巨额的回报冲昏了头脑,导致达能在与娃哈哈的官司中遭受了12连败的奇耻大辱。
而对于那些下定决心要亲自改造的项目,又因为达能不了解中国的市场和“文化冲突”而显得事倍功半。乐百氏就是其中一个例子,2000年达能收购了这家生产乳酸菌制品和桶装纯净水的企业后便立即着手对其实施改造,计划将其发展成达能在亚洲最大的桶装水生产基地。一批由弗兰克亲自任命,来自法国和香港的管理者取代了乐百氏原先的管理层。这些人带来了市场绩效管理模式,但由于缺乏必要的沟通,很多老员工觉得难以接受;而乐百氏内部也逐渐形成“新乐百氏人”和“老乐百氏人”两大阵营,文化冲突愈发激烈;在市场营销方面,自达能入主后乐百氏几乎从电视和报纸上销声匿迹,缺乏有效的宣传途径使得乐百氏桶装水原本不错的市场占有率迅速消失;在新产品方面,新乐百氏除了“脉动”以外没有一个能拿得出手的产品。2006年,乐百氏亏损了近1亿元人民币,基本上宣告达能改造乐百氏计划的失败。
而达能因为这10年来在华疯狂的收购行为和在2007年曝出的达能欲强购娃哈哈的消息,引起中国人的反感和不满,达能和弗兰克被一些过激的中国人扣上了“强盗”和“侵略者”的帽子,对达能产品在中国的销售产生了一定负面影响。
中国并不是达能唯一遭遇挫折的海外市场,在俄罗斯,达能的乳制品只在上市伊始经历了短短几个月的辉煌,随后便一路下滑,迫使达能在一年后就撤出俄罗斯酸奶市场;在美国,虽然依云矿泉水早早地占据了美国瓶装水销售榜第一名,但美国本土两大巨头可口可乐和百事可乐始终对依云的市场份额虎视眈眈,达能的饼干则在美国市场上完败给老对手卡夫;在一些发展中国家,依云矿泉水因为价格偏高而被认为是“奢侈品”导致销量不佳。
前途多坎坷
在亲人和同事们的眼中,弗兰克是个随性的人,他很少穿西服打领带;喜欢别人叫自己弗兰克而不是李布先生;有时会在董事会或员工大会上讲一些低俗的笑话;每天上班的交通工具是一辆小摩托车而不是豪华跑车;晚饭常常是依云矿泉水加麦当劳汉堡再加达能酸奶,而不是考究的法国大餐。不过,弗兰克也许正是凭借这种随性和他从竞技体育中获得的不服输的精神来应对一个接一个的挑战。
2005年7月,正当弗兰克一心扑在扩展海外市场时,法国国内突然传出一条“令法国人民感到惊恐”的消息——百事欲恶意收购达能,达能的股价在该消息传出的第二天暴涨了16.5%。但法国政府很快就对此事进行了干预,颁布法律保护法国本土企业免遭外国公司收购。而弗兰克在这个事件中显得比较沉默,引起了一些法国民众的不满。
除了险些被收购外,弗兰克还有不少烦恼的事情:1996年确定的三大业务并没有均衡地发展起来,饼干业务明显落后于乳制品和饮料业务;如何迅速整合收购所得资源,使不同品牌的文化融会贯通也是一个难题;如何让达能以世界第六的身份与雀巢、可口可乐等竞争,以及怎样将达能矿泉水摆脱奢侈品的称号并被全世界消费者所接受。
弗兰克首先做的是进一步调整公司的产品结构。2007年8月,达能舍弃了自己世界第二大饼干公司的身份,以53亿欧元的价格将自己的饼干业务部门出售给卡夫;随后,达能又以123亿欧元的天价收购荷兰的皇家纽密克公司(Royal Numico),不仅巩固了自己世界第一大乳制品生产商的地位,更是让自己一跃成为世界第二大婴儿食品制造商。这两笔交易完成后,达能重新确定了自己的三大核心业务,即乳制品、矿泉水和婴儿食品。
在此期间,弗兰克提出了达能并购的三大原则:通过经济分析估算投资回报的标准值;与被并购企业形成协同效益;使跨国品牌的文化互相融合,实行经验共享。
去年9月,中国发生了毒奶粉事件,国产奶粉受到了很大的冲击,而达能所收购的皇家纽密克旗下的多美滋奶粉则受到了极大的追捧,达能入主皇家纽密克后新推出的几款多美滋奶粉在中国销量喜人,面市几个月后便占据了5%的市场份额。考虑到中国庞大的人口数量,弗兰克欣喜地发现中国的奶粉市场不仅成了达能另一个利润增长点,也成为达能向这个世界上人口最多的国家传达“食品带来健康”的最好据点。
由于这些成绩,2008年,弗兰克被美国《巴伦周刊》评为当年全球最佳CEO之一。
2009年上半年,弗兰克利用原材料价格下降的机会,将达能的产品价格下调以促进产品销售。该措施取得了一定成效,今年上半年,达能的净利润同比上涨6%达到9.32亿欧元,销售额同比上涨了1.6个百分点,达到75亿欧元。
但弗兰克清醒地意识到自己在未来依然面临着巨大的挑战。“上半年的财务状况非常好,但这是在原材料价格的下跌以及我们在今年4月份出售了一些在印度和澳大利亚的业务基础上实现的,今年我们的盈利状况也许会保持下去。但是明年的状况会怎样,我们不知道⋯⋯”弗兰克今年7月在接受英国《金融时报》采访时这样说道。