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【摘 要】由于市场环境等因素的变化，传统的成本管理办法已经暴露出不少问题，在一定程度上制约了企业成本控制水平的进一步提升，导致施工企业在激烈的市场竞争中处于劣势，因此只有不断地总结和发现问题，针对存在问题作出相应解决措施，方能使建筑企业成本管理迈入新的台阶。
【关键词】成本管理；体制；控制；措施
1.当前我过建筑工程项目成本管理的问题
1.1成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理是第一责任人，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力和利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，大都没有很好地将责权利三者结合起来。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展、企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。当然，还有一些中层机构的领导与管理人员，没有一定的意识与责任感，没有一定的市场竞争观念，从也不考虑企业的盈亏情况，成天就成了上下级的“电话线”，好像上传下达就成了自己的工作，对工程的进度，质量不闻不问，导致工程项目的成本管理与控制流于形式。
1.2质量成本管理和控制
长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目部片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言利润指标可能很高，但是因质量上不去，在质保期内可能会增加因未达到质量标准而付出额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
1.3工期成本管理和控制
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4在项目管理过程中协作不够
具体表现为，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，虽然保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2.建筑工程项目成本管理的措施
2.1建立成本管理体制
施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目部，施工项目部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务后，需要用一定的物质去激励，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，充分调动职工的积极性和主动性，为项目的成本管理献计献策。
2.2向质量成本管理要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，但也会随着质量的提高有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，而经济效益低下的被动局面。
2.3向工期成本控制要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一是项目部为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成项目成本增大，导致项目亏损。
2.4强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
2.5完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法，工期成本管理办法，项目招投标管理办法，合同评审管理办法，材料使用控制办法等，这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
工程项目控制的重点是材料费用的控制。工程物资支出一般占工程成本比重的70-80%左右，根据经验，物资核算是项目核算最容易出问题的环节，在项目部建立之初，就要加强物资管理的力度，物资的采购、验收入库、出库监督管理要建立管理办法，加强物资采购、验收入库、出库的事前、事中、事后管理与监督，对购置各项工程物资包括设备、工程用各项材料、低值易耗品、办公耗材等的使用处置的各环节进行规范管理。目前，对于物资采购成本的控制有效措施是搭建物资采购平台，对主要材料或用量大的材料在采购平台上实行招标采购。实行材料招标采购，能集中批量优势，引入竞争机制，保证材料质量，降低采购成本，增加采购单价的透明度，使采购合理、公正，克服不正之风，杜绝违法乱纪；材料验收环节，项目部要建立严格的材料点验入库手续，仓库管理人员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”，验收入库并填写“材料入库单”，由部门经理签字后连同发票一起交财务部门。一旦发现数量、质量、品种不符，应立即通知财务部门停止付款，并及时报告主管领导和物资部门负责人，查明原因，向供货单位交涉、索赔；材料消耗的管理与控制，一要抓好现场消耗定额的测定和执行，此项工作由项目部工程技术部门负责。二要严格按照责任预算中确定的材料消耗数量实行限额发料，领料单上必须有领料人、发料人的签章，以明确责任，此项工作由项目部物资管理部门负责。
2.6完善合同文本
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识。要加强经济合同管理人员的工作责任心。要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、物资、商务、财务等业务部门参与会签，使合同条款内涵清楚、严谨，避免合同条款出现纰漏。
2.7建立项目考核机制
参照美国统计学家戴明博士提出的PDCA循环理论，项目成本管理的一个重要环节还应建立考核机制。施工企业应成立项目考核机构，在项目实施的过程中及项目结束后进行跟踪考核，考核结果与项目参与人员的收入、职务晋升等员工切身利益挂钩，并具有一票否决权，使工程项目管理形成闭环。
【关键词】成本管理；体制；控制；措施
1.当前我过建筑工程项目成本管理的问题
1.1成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理是第一责任人，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力和利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，大都没有很好地将责权利三者结合起来。有的项目经理权利很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展、企业的成本控制与管理模式是漠不关心，可能导致工作的失误，给企业带来不必要的损失。当然，还有一些中层机构的领导与管理人员，没有一定的意识与责任感，没有一定的市场竞争观念，从也不考虑企业的盈亏情况，成天就成了上下级的“电话线”，好像上传下达就成了自己的工作，对工程的进度，质量不闻不问，导致工程项目的成本管理与控制流于形式。
1.2质量成本管理和控制
长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目部片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言利润指标可能很高，但是因质量上不去，在质保期内可能会增加因未达到质量标准而付出额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
1.3工期成本管理和控制
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4在项目管理过程中协作不够
具体表现为，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，虽然保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
2.建筑工程项目成本管理的措施
2.1建立成本管理体制
施工项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目部，施工项目部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务后，需要用一定的物质去激励，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，充分调动职工的积极性和主动性，为项目的成本管理献计献策。
2.2向质量成本管理要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，但也会随着质量的提高有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，而经济效益低下的被动局面。
2.3向工期成本控制要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一是项目部为了保证工期而采取的措施费用；二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成项目成本增大，导致项目亏损。
2.4强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
2.5完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法，工期成本管理办法，项目招投标管理办法，合同评审管理办法，材料使用控制办法等，这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
工程项目控制的重点是材料费用的控制。工程物资支出一般占工程成本比重的70-80%左右，根据经验，物资核算是项目核算最容易出问题的环节，在项目部建立之初，就要加强物资管理的力度，物资的采购、验收入库、出库监督管理要建立管理办法，加强物资采购、验收入库、出库的事前、事中、事后管理与监督，对购置各项工程物资包括设备、工程用各项材料、低值易耗品、办公耗材等的使用处置的各环节进行规范管理。目前，对于物资采购成本的控制有效措施是搭建物资采购平台，对主要材料或用量大的材料在采购平台上实行招标采购。实行材料招标采购，能集中批量优势，引入竞争机制，保证材料质量，降低采购成本，增加采购单价的透明度，使采购合理、公正，克服不正之风，杜绝违法乱纪；材料验收环节，项目部要建立严格的材料点验入库手续，仓库管理人员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”，验收入库并填写“材料入库单”，由部门经理签字后连同发票一起交财务部门。一旦发现数量、质量、品种不符，应立即通知财务部门停止付款，并及时报告主管领导和物资部门负责人，查明原因，向供货单位交涉、索赔；材料消耗的管理与控制，一要抓好现场消耗定额的测定和执行，此项工作由项目部工程技术部门负责。二要严格按照责任预算中确定的材料消耗数量实行限额发料，领料单上必须有领料人、发料人的签章，以明确责任，此项工作由项目部物资管理部门负责。
2.6完善合同文本
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识。要加强经济合同管理人员的工作责任心。要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、物资、商务、财务等业务部门参与会签，使合同条款内涵清楚、严谨，避免合同条款出现纰漏。
2.7建立项目考核机制
参照美国统计学家戴明博士提出的PDCA循环理论，项目成本管理的一个重要环节还应建立考核机制。施工企业应成立项目考核机构，在项目实施的过程中及项目结束后进行跟踪考核，考核结果与项目参与人员的收入、职务晋升等员工切身利益挂钩，并具有一票否决权，使工程项目管理形成闭环。