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[摘要]在知识经济与全球化时代，中小企业要获得持续竞争优势，就必须注重资源整合与组织学习；注重企业联盟与企业群落；注重企业核心竞争力的培育；注重选择适合的发展战略。
[关键词]中小企业 竞争优势 战略
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2008）1120165－02
一、对持续竞争优势的一般理解
在知识经济与全球化时代，每个企业总在追求长久的发展。竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。
二、中小企业取得持续竞争优势的措施
但是对中小企业在发展中存在的问题进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：
（一）注重资源整合与组织学习
企业仅立足于单个因素的竞争优势常常具有暂时性，持续的竞争优势经常需要多种的资源优势。很多中小企业的主管人员在制定切实可行的战略上，往往都以中小企业战略的资源、机构或业务因素为焦点，而缺少将各因素整合起来的一个整体的洞察力而这正是中小企业优势的实质所在。研究表明，大部分主管人员认为他们能够将中小企业的战略很好的整合在一起，但事实并非如此，因为他们建立的中小企业机构与基础设施往往流于空泛，而没有能量身打造出可满足特定战略需要的组织结构和体系。因此，这就要求中小企业根据自身的特点设计组织需要的结构，以适应其战略调整，最终达到资源整合。
为了在竞争中获得优先地位，一个中小企业必须深刻的认识到它有什么，能做什么，能得到什么，并尽力去增强自身的机会，减少对手的机会。于是，组织的学习作为对当代企业竞争的有效反应，正日益成为一种处理当代战略的主流思想。学习既然是提高个人潜能去完成某一事情的一种能力，那么在组织中就应当通过授权、动员与激励，使不同的个人行为受到鼓励。这样在结构上就形成了一种共同协作的战略联合的学习框架：共同的学习结构或过程，学习关系的发展，变化的心智模式，可选择的学习环境，通过它们之间的相互作用进行系统思考等。而在这一过程中，组织的一个重要职能就是创造一个学习的场景和环境，“领导就是创造新现实”。同时，由于不同领域的管理者对于组织的学习往往是有不同的侧重的，比如说，人力资源管理者往往会强调人，研发部门的经理强调工作者的研发能力。然而由于组织的学习是一个不可分割的整体，为此，管理者应当将学习看作是一种自然的整体，看作一种长期的应对困难的方式，以使中小企业能获得持续竞争优势。
（二）注重企业联盟与企业群落
在经济全球化环境下，管理者越来越认识到不论中小企业多么强有力和资源丰富，它们都不再能够在所有国家和各类市场中，在价值链的每一阶段，都保持竞争优势。当今流行的各种各样的国际战略联合对于克服潜在困难，帮助中小企业重新获得和利用其竞争优势提供了一种重要的方式。“为了在全球化时代竞争，就必须全球化的合作”。传统上联合被看作是跨国中小企业进入当地市场的方式，而如今联合被看作是对全球化、日益增长的竞争环境、变化的市场环境和技术优势的一种反映。联合的动机无疑是多种多样的，如减少成本的投入，提高中小企业的战略定位；为在不同的组织之间减少不确定性而创造相互依赖的需要；由于组织具有不同的技术和能力，战略联合作为转换这些知识的最好方式，可以为提高中小企业学习性的能力提供一种方式等等。无论动机如何，在许多联合中，其关注的焦点一般都集中在参与的目标上，即企业联盟的类型表现为更强调平等的参与。
在传统的企业中，创新和竞争成功往往表现为地理上的集中，即竞争优势存在于“地方化”的事物。然而在今日的全球经济中，这种情况正发生着变化，就是说，尽管“地方化”依然是企业竞争的基础，但它的作用已经大大不同于以前，今天的世界经济地图正在被一种“群落”(Cluster)的东西所主导。所谓群落，乃是相互联系的诸个中小企业和机构在一个特定领域的地理集中，比如硅谷。群落代表了一种新的空间组织形式，一方面它可存在于整个市场范围中，另一方面则是从企业内部机构的等级或垂直整合中体现出来，从而促发了更好的协调一致与信任。在群落中，各种独立的、非正式联系的中小企业和机构代表了一种强健的组织形式，通过提高生产率，通过驱动革新的步伐，通过刺激新商务的构成，群落形成的联系整体大于部分之和，从而不仅降低了研究和转换成本，吸引了优秀人物，而且在效率、效益和灵活性上提供了优势，尤其重要的是，它提供了一种有效的获得其他重要投入的方式，比如说，在一个存在群落中成长起来的中小企业，该群落中存在的集中的客户基础降低了它的风险，使它更容易发展市场机会。因此应大力发展企业群落，提升中小企业的持续竞争优势。
（三）注重企业核心竞争力的培育
企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？从世界成功企业的成长经验看，可从如下几个方面着手：提高领导者的核心竞争力意识 。具有核心竞争力意识的企业领导者，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。掌握核心技术 。掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是中小企业竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，给企业带来了巨大的经济效益。
（四）注重选择适合的发展战略
根据国内外成功企业的经验，中小企业应重点从以下几方面进行战略选择：专精战略。鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。“小”并不代表“弱”，“大”也不代表“强”，只有“专”才能“强”。中小型企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的企业、有竞争力的企业。现代战略理论说明，企业生存和发展取决于企业是否具备核心竞争力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”等形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务。这是中小企业的生存和发展的最基本的战略。差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。差异化的优点是：小批量、多品种生产，机动灵活，能够适应与启发消费者的需求，因而可以不断提高销售额；企业经营针对性强，风险分散，有利于提高市场份额，增强竞争能力。中小企业如果以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。“找空白”战略。企业没有了市场，就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对企业而言，不存在有没有市场机会的问题，而是如何把握存在的市场机会，这些就是制定战略潜在的出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被占领的市场。空隙市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。
三、选择适合中小企业发展的竞争战略
中小企业在市场竞争中要想立足市场，发挥优势，采取一套行之有效的经营对策和合理的竞争策略。因此，中小企业重点应从以下几方面战略进行选择。
（一）发挥专长战略
中小企业在自身实力不很强的条件下，要努力寻找自身的优势，尽量使企业能拥有独特的技术和生产技艺，利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术，形成有利于中小企业成长的“专长生存领域”。
中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果，或设计出新结构、新规格、新式样的产品。这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本，扩大产品差异性的手段，从而以独特的优势取得竞争的主动权。但是在激烈的市场竞争中，大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。中小企业在利用“专长”战略时，应注重用产权保护武器，通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权，以免受其它企业，特别是大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的发展环境。在实施专知战略时，中小企业还要注意同类型企业的竞争。因为并非只有少数中小企业能获得专知的能力，很多中小企业也可以通过购买专利等方式获取专知优势。因此，凡是要采取这一策略的中小企业，一定要选择和保护好自己的专知领域，尽量在一定市场上形成垄断权。
（二）市场集中化战略
市场集中化战略是指企业寻求有限的资源集中于最有利的市场上，形成有限市场上专而精的竞争优势。由于中小企业必须有较大的投入才能赶得上市场的快速成长，而寻找额外的资源来发展新技术及能力，对于战略决策者而言是一项非常艰巨的任务，所以在快速成长中竞争实力处于弱势的企业可能考虑选择市场集中话战略，以便在缺乏投入的情况下仍能巩固自己的市场地位。中小企业采取市场集中化战略，就要强化产品及市场的选择，使其产品范围变窄，减少所服务的顾客群的数量，退出利润相对较小的市场，以便更为有效地在更具获利能力的市场上重新集中配置资源，从而改善其竞争地位。
（三）满足需要的服务战略
由于中小企业数量多，市场分布广，它的经营活动可以触及市场竞争的各个层面。它可以开拓服务领域来扩大自己的经营范围，它可以对一些大企业由于新产品销售后的服务不到位的现象，开展全方位的服务配套，为大企业的服务提供产品和劳务。另一方面，中小企业也可以根据自身的特点，通过提供特殊的售前、售中、售后服务，在无差异的市场上划出相对安全的经营领域。如中小企业在产品销售中可以实行包装、包送，在产品销售后负责产品的安装调试、故障排除、维修等。建立服务网络需要较多的人力、物力、资金的投入，对于大企业来说，对于这些服务活动很难全部涉及到。因此，中小企业可以借自己的优势，在大企业服务网难于触及的市场区域内建立具有相对优势的服务网，为自己分割出一个生存小生位。
参考文献：
[1]陆道生等.中小企业的创新与发展[M].上海人民出版社.2002.
[2]蒋学伟.持续竞争优势[M].复旦大学出版社.2002.
[3]张玉利等.小企业成长的管理障碍[M].天津大学出版社.
[关键词]中小企业 竞争优势 战略
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2008）1120165－02
一、对持续竞争优势的一般理解
在知识经济与全球化时代，每个企业总在追求长久的发展。竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。
二、中小企业取得持续竞争优势的措施
但是对中小企业在发展中存在的问题进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：
（一）注重资源整合与组织学习
企业仅立足于单个因素的竞争优势常常具有暂时性，持续的竞争优势经常需要多种的资源优势。很多中小企业的主管人员在制定切实可行的战略上，往往都以中小企业战略的资源、机构或业务因素为焦点，而缺少将各因素整合起来的一个整体的洞察力而这正是中小企业优势的实质所在。研究表明，大部分主管人员认为他们能够将中小企业的战略很好的整合在一起，但事实并非如此，因为他们建立的中小企业机构与基础设施往往流于空泛，而没有能量身打造出可满足特定战略需要的组织结构和体系。因此，这就要求中小企业根据自身的特点设计组织需要的结构，以适应其战略调整，最终达到资源整合。
为了在竞争中获得优先地位，一个中小企业必须深刻的认识到它有什么，能做什么，能得到什么，并尽力去增强自身的机会，减少对手的机会。于是，组织的学习作为对当代企业竞争的有效反应，正日益成为一种处理当代战略的主流思想。学习既然是提高个人潜能去完成某一事情的一种能力，那么在组织中就应当通过授权、动员与激励，使不同的个人行为受到鼓励。这样在结构上就形成了一种共同协作的战略联合的学习框架：共同的学习结构或过程，学习关系的发展，变化的心智模式，可选择的学习环境，通过它们之间的相互作用进行系统思考等。而在这一过程中，组织的一个重要职能就是创造一个学习的场景和环境，“领导就是创造新现实”。同时，由于不同领域的管理者对于组织的学习往往是有不同的侧重的，比如说，人力资源管理者往往会强调人，研发部门的经理强调工作者的研发能力。然而由于组织的学习是一个不可分割的整体，为此，管理者应当将学习看作是一种自然的整体，看作一种长期的应对困难的方式，以使中小企业能获得持续竞争优势。
（二）注重企业联盟与企业群落
在经济全球化环境下，管理者越来越认识到不论中小企业多么强有力和资源丰富，它们都不再能够在所有国家和各类市场中，在价值链的每一阶段，都保持竞争优势。当今流行的各种各样的国际战略联合对于克服潜在困难，帮助中小企业重新获得和利用其竞争优势提供了一种重要的方式。“为了在全球化时代竞争，就必须全球化的合作”。传统上联合被看作是跨国中小企业进入当地市场的方式，而如今联合被看作是对全球化、日益增长的竞争环境、变化的市场环境和技术优势的一种反映。联合的动机无疑是多种多样的，如减少成本的投入，提高中小企业的战略定位；为在不同的组织之间减少不确定性而创造相互依赖的需要；由于组织具有不同的技术和能力，战略联合作为转换这些知识的最好方式，可以为提高中小企业学习性的能力提供一种方式等等。无论动机如何，在许多联合中，其关注的焦点一般都集中在参与的目标上，即企业联盟的类型表现为更强调平等的参与。
在传统的企业中，创新和竞争成功往往表现为地理上的集中，即竞争优势存在于“地方化”的事物。然而在今日的全球经济中，这种情况正发生着变化，就是说，尽管“地方化”依然是企业竞争的基础，但它的作用已经大大不同于以前，今天的世界经济地图正在被一种“群落”(Cluster)的东西所主导。所谓群落，乃是相互联系的诸个中小企业和机构在一个特定领域的地理集中，比如硅谷。群落代表了一种新的空间组织形式，一方面它可存在于整个市场范围中，另一方面则是从企业内部机构的等级或垂直整合中体现出来，从而促发了更好的协调一致与信任。在群落中，各种独立的、非正式联系的中小企业和机构代表了一种强健的组织形式，通过提高生产率，通过驱动革新的步伐，通过刺激新商务的构成，群落形成的联系整体大于部分之和，从而不仅降低了研究和转换成本，吸引了优秀人物，而且在效率、效益和灵活性上提供了优势，尤其重要的是，它提供了一种有效的获得其他重要投入的方式，比如说，在一个存在群落中成长起来的中小企业，该群落中存在的集中的客户基础降低了它的风险，使它更容易发展市场机会。因此应大力发展企业群落，提升中小企业的持续竞争优势。
（三）注重企业核心竞争力的培育
企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？从世界成功企业的成长经验看，可从如下几个方面着手：提高领导者的核心竞争力意识 。具有核心竞争力意识的企业领导者，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。掌握核心技术 。掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是中小企业竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，给企业带来了巨大的经济效益。
（四）注重选择适合的发展战略
根据国内外成功企业的经验，中小企业应重点从以下几方面进行战略选择：专精战略。鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。“小”并不代表“弱”，“大”也不代表“强”，只有“专”才能“强”。中小型企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的企业、有竞争力的企业。现代战略理论说明，企业生存和发展取决于企业是否具备核心竞争力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”等形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务。这是中小企业的生存和发展的最基本的战略。差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。差异化的优点是：小批量、多品种生产，机动灵活，能够适应与启发消费者的需求，因而可以不断提高销售额；企业经营针对性强，风险分散，有利于提高市场份额，增强竞争能力。中小企业如果以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。“找空白”战略。企业没有了市场，就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对企业而言，不存在有没有市场机会的问题，而是如何把握存在的市场机会，这些就是制定战略潜在的出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被占领的市场。空隙市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。
三、选择适合中小企业发展的竞争战略
中小企业在市场竞争中要想立足市场，发挥优势，采取一套行之有效的经营对策和合理的竞争策略。因此，中小企业重点应从以下几方面战略进行选择。
（一）发挥专长战略
中小企业在自身实力不很强的条件下，要努力寻找自身的优势，尽量使企业能拥有独特的技术和生产技艺，利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术，形成有利于中小企业成长的“专长生存领域”。
中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果，或设计出新结构、新规格、新式样的产品。这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本，扩大产品差异性的手段，从而以独特的优势取得竞争的主动权。但是在激烈的市场竞争中，大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。中小企业在利用“专长”战略时，应注重用产权保护武器，通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权，以免受其它企业，特别是大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的发展环境。在实施专知战略时，中小企业还要注意同类型企业的竞争。因为并非只有少数中小企业能获得专知的能力，很多中小企业也可以通过购买专利等方式获取专知优势。因此，凡是要采取这一策略的中小企业，一定要选择和保护好自己的专知领域，尽量在一定市场上形成垄断权。
（二）市场集中化战略
市场集中化战略是指企业寻求有限的资源集中于最有利的市场上，形成有限市场上专而精的竞争优势。由于中小企业必须有较大的投入才能赶得上市场的快速成长，而寻找额外的资源来发展新技术及能力，对于战略决策者而言是一项非常艰巨的任务，所以在快速成长中竞争实力处于弱势的企业可能考虑选择市场集中话战略，以便在缺乏投入的情况下仍能巩固自己的市场地位。中小企业采取市场集中化战略，就要强化产品及市场的选择，使其产品范围变窄，减少所服务的顾客群的数量，退出利润相对较小的市场，以便更为有效地在更具获利能力的市场上重新集中配置资源，从而改善其竞争地位。
（三）满足需要的服务战略
由于中小企业数量多，市场分布广，它的经营活动可以触及市场竞争的各个层面。它可以开拓服务领域来扩大自己的经营范围，它可以对一些大企业由于新产品销售后的服务不到位的现象，开展全方位的服务配套，为大企业的服务提供产品和劳务。另一方面，中小企业也可以根据自身的特点，通过提供特殊的售前、售中、售后服务，在无差异的市场上划出相对安全的经营领域。如中小企业在产品销售中可以实行包装、包送，在产品销售后负责产品的安装调试、故障排除、维修等。建立服务网络需要较多的人力、物力、资金的投入，对于大企业来说，对于这些服务活动很难全部涉及到。因此，中小企业可以借自己的优势，在大企业服务网难于触及的市场区域内建立具有相对优势的服务网，为自己分割出一个生存小生位。
参考文献：
[1]陆道生等.中小企业的创新与发展[M].上海人民出版社.2002.
[2]蒋学伟.持续竞争优势[M].复旦大学出版社.2002.
[3]张玉利等.小企业成长的管理障碍[M].天津大学出版社.