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“小米加步枪”的创新发展模式，使比亚迪在应对各种情况时有了更多灵活性
它生产的手机锂电池，已经占全球40％的份额，镍系列电池全球市场占有率60％，做到了绝对垄断；在它的电池工厂，60％的生产设备是自主开发；进入汽车领域后，它依然我行我素，采用一套在业内绝无仅有的非标准、半自动化设备的制造团队；它每年申请的专利在国内制造型企业中名列前茅，仅次于华为、中兴通讯。这个企业就是比亚迪。
无论是在电池，在手机部件还是在汽车领域，王传福领导的比亚迪都有自己的一套发展模式。这种“小米加步枪”的发展模式，以及强大的创新基因，令国际竞争对手先是惊讶，后又有隐隐的恐惧。
2008年，对比亚迪来说同样是很不平常的一年。中国制造面临的所有难题，比亚迪一个没落地统统遇到。但比亚迪的总成本并没有大的变化，而且无论电池业务还是汽车，增长率都在100％以上。“比亚迪的高速发展，得益于技术、市场以及生产流程等全方位的创新”。比亚迪汽车新闻发言人王建钧说。
CEO只管两件事
40出头的王传福对技术有着疯狂般的痴迷。“王总裁在企业中只管两件事：一是研发，二是市场。他有一半的时间就泡在各个研究院中；另一半时间，则在国内外市场上奔波，参加各种新产品展示会，获取最新的信息。”王建钧说。实际上也可以理解为，王传福所主管的，正是企业技术创新的核心。
走进比亚迪，上万名技术工程师和10万工人正日以继夜地努力工作。“未来我们要发展到3万名工程师，30万～40万名工人，他们就是我的资本。”王传福说，“比如F3或者F6，如果把车的设计给欧洲企业做，一部车至少2000万欧元，相当于2亿元人民币。如果这些图纸我们自己画，这2亿元人民币可以养多少人?”在这种“自己动手干”的思维指导下，一年来，比亚迪设在深圳和上海的汽车研发院的研发人员由3000多名增加到5000多名，他们设计出的很多款车，成本比竞争对手低3/4以上。
目前，比亚迪的研发体系分为三大块：一是设在深圳的中央研究院，主要负责各种材料等基础性的研究；二是通讯电子研究院，主要为代工企业服务，帮助合作伙伴进行设计创新；三是汽车开发研究院，分别设在上海和深圳，主要负责整车技术的研究。王传福经常在各研究院间来回穿梭，有时他会在设计部门负责人的办公室里一呆就是一整天，对各种技术难题展开激烈的讨论。
如何把科研成果迅速市场化，这是他考虑最多的命题。为此，比亚迪每月都有评审会。以整车设计为例，设计市场定位刚提出时，市场和销售人员就参与进来，对可行性进行评估；效果图出来后有评审，做到模型阶段还有评审。新产品出来后，王传福会和总工程师、销售公司总经理来一起决定能否转化为市场化的商品。新产品上市后，他很快就会带着计划、技术、销售人员一个市场一个市场地奔走，听取消费者及经销商的意见。
“王总裁对各方面的意见都很重视，”王建钧说，“在F3之前，有一款产品已经开发了两年，并且通过了评审。但70％的经销商认为这款车的生命力不强，因为造型比较普通，没有个性。王总裁想了整整一夜，第二天就决定不做了。他知道，如果上市后销售不利，企业付出的代价更大。”
自己动手，让创新低成本
13年前，当王传福开始创业的时候，电池产品特别是充电电池领域早已是日本企业的天下。当时，全球企业都有追逐自动化的生产线，一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福却只有250万元的启动资金。
但这没有难倒王传福。他决定自己动手制造生产设备，把日本那套完全自动化的生产线分解成一个一个可以由人工完成的工序。“王总当时在电池上的策略是：半自动化设备加人工，用中国在人力方面的成本优势迅速占领市场，提高效率。然后，再通过强化对产品配方的设计，来规避制造过程中的各种变量。这一颠覆式的竞争策略，使我们的成本比日企低了很多，也使比亚迪成功登上全球电池制造业王者的宝座。”王建钧说。
这种方式后来被王传福在不同产业间一次次成功移植。汽车领域的绝大部分设备也是比亚迪自己设计制造的，只有特别专业的东西才在外购买。以涂装线为例，秦川汽车买德国杜尔公司的设备，花了上亿元人民币，王传福带领比亚迪人自己造，只花了三五千万。整车设计方面，比亚迪也有“站在巨人肩膀上”的办法——比如F3，比亚迪就使用了国外一些优秀品牌的非专利技术，把它的专利技术剔除掉。“汽车是个传统产业，发展了100多年，大的专利早已过期了，剩下的专利就是外观。所以只要我们做好产品的外观设计，就不会侵谁的权，而且会受到市场热捧。”王传福说。
半自动化半人工的生产方式，也使比亚迪在应对各种情况时有了更多的灵活性。对宏观形势的变化，比亚迪在去年年底已经有了比较清晰的判断，这个基本的判断成为比亚迪各项工作的依据——与供应商谈判，控制采购价格；将营业收入的10％投入研发，进行工艺改造、优化生产流程和采用新的技术手段来降低生产成本；另外，就是对人工及机器的比例进行合理调配。“早期比亚迪是以人工为主，随着人工成本越来越高，去年以来，我们采用先进的机器设备越来越多了。当新的生产需求增加时，我们总是要计算，招人还是购设备，对企业更合算?”王建钩说。
为了强化渠道优势，今年6月，王传福决定：比亚迪汽车全面启动A1、A2双网运行的模式扩展渠道，其中，A1网销售F3、F6等车型，而A2网销售F3R、F0以及还未推出的一款SUV车型，两个网络可以同时共享F8。比亚迪的A2网与传统意义上的分网不同，而是新增加一批经销商，是扩网、增网销售。像这种两个网络并行的销售方式，在汽车行业又是个里程碑式的创新。
它生产的手机锂电池，已经占全球40％的份额，镍系列电池全球市场占有率60％，做到了绝对垄断；在它的电池工厂，60％的生产设备是自主开发；进入汽车领域后，它依然我行我素，采用一套在业内绝无仅有的非标准、半自动化设备的制造团队；它每年申请的专利在国内制造型企业中名列前茅，仅次于华为、中兴通讯。这个企业就是比亚迪。
无论是在电池，在手机部件还是在汽车领域，王传福领导的比亚迪都有自己的一套发展模式。这种“小米加步枪”的发展模式，以及强大的创新基因，令国际竞争对手先是惊讶，后又有隐隐的恐惧。
2008年，对比亚迪来说同样是很不平常的一年。中国制造面临的所有难题，比亚迪一个没落地统统遇到。但比亚迪的总成本并没有大的变化，而且无论电池业务还是汽车，增长率都在100％以上。“比亚迪的高速发展，得益于技术、市场以及生产流程等全方位的创新”。比亚迪汽车新闻发言人王建钧说。
CEO只管两件事
40出头的王传福对技术有着疯狂般的痴迷。“王总裁在企业中只管两件事：一是研发，二是市场。他有一半的时间就泡在各个研究院中；另一半时间，则在国内外市场上奔波，参加各种新产品展示会，获取最新的信息。”王建钧说。实际上也可以理解为，王传福所主管的，正是企业技术创新的核心。
走进比亚迪，上万名技术工程师和10万工人正日以继夜地努力工作。“未来我们要发展到3万名工程师，30万～40万名工人，他们就是我的资本。”王传福说，“比如F3或者F6，如果把车的设计给欧洲企业做，一部车至少2000万欧元，相当于2亿元人民币。如果这些图纸我们自己画，这2亿元人民币可以养多少人?”在这种“自己动手干”的思维指导下，一年来，比亚迪设在深圳和上海的汽车研发院的研发人员由3000多名增加到5000多名，他们设计出的很多款车，成本比竞争对手低3/4以上。
目前，比亚迪的研发体系分为三大块：一是设在深圳的中央研究院，主要负责各种材料等基础性的研究；二是通讯电子研究院，主要为代工企业服务，帮助合作伙伴进行设计创新；三是汽车开发研究院，分别设在上海和深圳，主要负责整车技术的研究。王传福经常在各研究院间来回穿梭，有时他会在设计部门负责人的办公室里一呆就是一整天，对各种技术难题展开激烈的讨论。
如何把科研成果迅速市场化，这是他考虑最多的命题。为此，比亚迪每月都有评审会。以整车设计为例，设计市场定位刚提出时，市场和销售人员就参与进来，对可行性进行评估；效果图出来后有评审，做到模型阶段还有评审。新产品出来后，王传福会和总工程师、销售公司总经理来一起决定能否转化为市场化的商品。新产品上市后，他很快就会带着计划、技术、销售人员一个市场一个市场地奔走，听取消费者及经销商的意见。
“王总裁对各方面的意见都很重视，”王建钧说，“在F3之前，有一款产品已经开发了两年，并且通过了评审。但70％的经销商认为这款车的生命力不强，因为造型比较普通，没有个性。王总裁想了整整一夜，第二天就决定不做了。他知道，如果上市后销售不利，企业付出的代价更大。”
自己动手，让创新低成本
13年前，当王传福开始创业的时候，电池产品特别是充电电池领域早已是日本企业的天下。当时，全球企业都有追逐自动化的生产线，一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，王传福却只有250万元的启动资金。
但这没有难倒王传福。他决定自己动手制造生产设备，把日本那套完全自动化的生产线分解成一个一个可以由人工完成的工序。“王总当时在电池上的策略是：半自动化设备加人工，用中国在人力方面的成本优势迅速占领市场，提高效率。然后，再通过强化对产品配方的设计，来规避制造过程中的各种变量。这一颠覆式的竞争策略，使我们的成本比日企低了很多，也使比亚迪成功登上全球电池制造业王者的宝座。”王建钧说。
这种方式后来被王传福在不同产业间一次次成功移植。汽车领域的绝大部分设备也是比亚迪自己设计制造的，只有特别专业的东西才在外购买。以涂装线为例，秦川汽车买德国杜尔公司的设备，花了上亿元人民币，王传福带领比亚迪人自己造，只花了三五千万。整车设计方面，比亚迪也有“站在巨人肩膀上”的办法——比如F3，比亚迪就使用了国外一些优秀品牌的非专利技术，把它的专利技术剔除掉。“汽车是个传统产业，发展了100多年，大的专利早已过期了，剩下的专利就是外观。所以只要我们做好产品的外观设计，就不会侵谁的权，而且会受到市场热捧。”王传福说。
半自动化半人工的生产方式，也使比亚迪在应对各种情况时有了更多的灵活性。对宏观形势的变化，比亚迪在去年年底已经有了比较清晰的判断，这个基本的判断成为比亚迪各项工作的依据——与供应商谈判，控制采购价格；将营业收入的10％投入研发，进行工艺改造、优化生产流程和采用新的技术手段来降低生产成本；另外，就是对人工及机器的比例进行合理调配。“早期比亚迪是以人工为主，随着人工成本越来越高，去年以来，我们采用先进的机器设备越来越多了。当新的生产需求增加时，我们总是要计算，招人还是购设备，对企业更合算?”王建钩说。
为了强化渠道优势，今年6月，王传福决定：比亚迪汽车全面启动A1、A2双网运行的模式扩展渠道，其中，A1网销售F3、F6等车型，而A2网销售F3R、F0以及还未推出的一款SUV车型，两个网络可以同时共享F8。比亚迪的A2网与传统意义上的分网不同，而是新增加一批经销商，是扩网、增网销售。像这种两个网络并行的销售方式，在汽车行业又是个里程碑式的创新。