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悉达多将咖啡从单纯的产品酿造提升到身心体验的高度
如果能提供达到国际化标准的产品和服务根本不需要由于新竞争者的出现而改变自己的经营策略
V.G，悉达多是印度咖啡业巨头联合咖啡豆贸易有限公司(简称ABC)总裁。他一手创建了印度最大的咖啡连锁店“咖啡时光”(CCD，Cafe Coffee Day)。对于CCD，悉达多所制定的目标是非常有挑战性的：在全球范围内开设950家咖啡连锁店。
自成立以来，CCD已经有595家咖啡店分布在100多个印度城市，另外还有三家在奥地利首都维也纳，两家在巴基斯坦世界主义之城卡拉奇。这意味着平均每天至少有一家以上的咖啡店开张营业，而且不仅仅是在印度。悉达多对全球化有着极为强烈的渴望，他希望在印度之外成立50家以上的CCD连锁店。
在投资者看来，CCD拥有足够的潜力，能够在咖啡零售市场实现更快的发展。CCD前首席执行官、红杉资本现任董事长内瑞什·马尔蒙特拉说，印度的咖啡零售市场拥有足够的潜力，足以在每200码的距离内开设一家咖啡店，从一家咖啡店到另一家仅仅需要步行5分钟。
当然，CCD的传奇并不仅仅表现在咖啡店的数量上。可以说，CCD是整个印度咖啡行业的先驱。CCD重新定义了咖啡产品的消费体验，这已经成为了印度咖啡行业的潮流。悉达多将咖啡产业从单纯的产品酿造提升到了身心体验的高度。试验新经营模式
ABC目前尚未上市，因而其财务状况并不对外公开。据竞争对手估计，2007年ABC总计实现营业收入约1.4亿美元，其中一半以上的收入来自于前几年才开始盈利的咖啡店业务。另一半则来自于ABC的其他业务，即CCD品牌名下的一系列产业，包括CCD咖啡出口、CCD咖啡速食店、CCD咖啡外售机等等。
当前，悉达多正在试验新的咖啡店经营模式，例如在休闲咖啡馆提供搭配菜肴，而不仅仅是三明治、蛋糕、牛角面包等茶点。这一经营模式主要是想留住一到吃饭时间就要起身找餐馆的咖啡店顾客。位于印度孟买机场及班加罗尔机场的CCD咖啡店已经开始实验这种模式。该模式能为顾客提供更加周到的服务，还是会使CCD的品牌形象变得模糊不清呢?人们拭目以待。
与此同时，悉达多还在几个月的时间内筹集了约1亿美元用于新计划的实施。这1亿美元中，75％是通过债务筹集的，另外25％则筹自Darby Asia Mezzanine基金投资公司。该公司海外投资部总裁理查德·H·法兰克谈到：“在其整个发展历程中，CCD不仅确立并巩固了自己的市场领袖地位，而且还能很好地利用当前宏观经济、人口构成及消费者生活方式等方面的变化。我们选择ABC进行投资的原因在于它在飞速发展的印度消费市场中所占的领袖地位，以及其强有力的执行能力。”
无惧竞争者攻势
印度商学院的Biioor教授认为：“CCD很好地抓住了开设分店、创建品牌、与目标顾客建立情感联系等各个要点的精髓。在CCD受益于其清晰定位而不断发展的同时，竞争对手Barista却由于所有权更替过于频繁而丧失了前期竞争优势。”
“Barista总是试图生产能针对所有顾客的所有产品，结果只能是一事无成，”Biioor谈到，“相比起来，CCD的领导团体显得强健而稳定，这不能不说是CCD集团的一大优势所在。”
准确的选址是咖啡连锁店成功的又一关键要素。CCD在这一点上也比Barista要出色得多。悉达多认为，CCD选址最大的挑战在于“上下起伏不定的房地产价格”。
但同时也必须看到，CCD要想取得更进一步的发展，仍然面临着不少挑战。竞争是较为关键的一个方面。最明显的就是，Barista也开始和CCD一样，走准确市场定位这一步棋。他们的目光同样瞄准了印度的年轻人市场。
在未来的几年内，另一个主要的竞争对手将会是咖啡行业的全球巨人星巴克。2007年6月，由于印度政府对外商直接投资的限制，星巴克暂时放慢了进军印度市场的脚步。但不论如何，印度对于星巴克来说都是一个不可能忽视的市场。
面对来自印度国内外的各种竞争，悉达多并没有显得过分的担忧。他说：“印度国内的咖啡市场还处在刚刚起步的初级阶段，涌现大量的新进入者是健康且正常的发展模式。在竞争的环境下，每个竞争者都必须尽最大的努力来获得消费者的认同。而对于单个竞争者来说，如果能真正提供达到国际化标准的产品和服务，那么根本没有需要由于新竞争者的出现而改变自己的经营策略。”CCD的马德哈维补充道：“我们相信，竞争者愈多，市场就会愈加充满活力，企业和市场也会更快地成熟起来。”
促进新技术应用
马尔蒙特拉认为，CCD在印度市场已经处于领袖地位，但要注意不能自满自足、停滞不前。“每一家CCD咖啡店都需要至少十万美元的投资，因而积极融资绝对是CCD发展中不可缺少的一步。同时，咖啡连锁店的低收益也是咖啡店市场进入壁垒高的原因之一。CCD的一大优势在于其咖啡生产体系的完整和规模。CCD拥有自己的咖啡种植园、加工处理、原料采购代理商，等等。”除TABC，悉达多还投资建立了专门为咖啡店生产家具的小型企业，以及专门培养CCD未来精英的住宿制员工培训学院。
马尔蒙特拉目前最关心的还是CCD的CEO选择问题。自从马尔蒙特拉2007年离职以后，悉达多就没有再任命新的首席执行官，而是自己挑起了这一重任。“当前有很多其他的重要事务等着悉达多去处理。一直以来，我们都坚持要求悉达多尽快任命新的CEO。”悉达多承认，“确实已有适当人选，但实际任职还不会这么快”。
在咖啡连锁业务上，悉达多的另一个关注点是提高技术的应用程度，无论前向领域还是后向领域，都是如此。后向领域包括供应链及物流管理等等，其技术加强主要由CCD首席运营官马德哈维负责。前向领域则由拥有谷歌、英特尔及康柏等技术巨头工作经验的纳伽拉吉全权负责，包括在所有CCD咖啡店内实现个人电脑及手持设备的无线互联、提供电子版店内杂志Cafe Beat，利用蓝牙--等技术自由输送音频，等等。“可以设想一下，一旦我们店里的顾客能够通过手机蓝牙、无线互联联系在一起，将会拥有多大的惊喜和动力。”
如果能提供达到国际化标准的产品和服务根本不需要由于新竞争者的出现而改变自己的经营策略
V.G，悉达多是印度咖啡业巨头联合咖啡豆贸易有限公司(简称ABC)总裁。他一手创建了印度最大的咖啡连锁店“咖啡时光”(CCD，Cafe Coffee Day)。对于CCD，悉达多所制定的目标是非常有挑战性的：在全球范围内开设950家咖啡连锁店。
自成立以来，CCD已经有595家咖啡店分布在100多个印度城市，另外还有三家在奥地利首都维也纳，两家在巴基斯坦世界主义之城卡拉奇。这意味着平均每天至少有一家以上的咖啡店开张营业，而且不仅仅是在印度。悉达多对全球化有着极为强烈的渴望，他希望在印度之外成立50家以上的CCD连锁店。
在投资者看来，CCD拥有足够的潜力，能够在咖啡零售市场实现更快的发展。CCD前首席执行官、红杉资本现任董事长内瑞什·马尔蒙特拉说，印度的咖啡零售市场拥有足够的潜力，足以在每200码的距离内开设一家咖啡店，从一家咖啡店到另一家仅仅需要步行5分钟。
当然，CCD的传奇并不仅仅表现在咖啡店的数量上。可以说，CCD是整个印度咖啡行业的先驱。CCD重新定义了咖啡产品的消费体验，这已经成为了印度咖啡行业的潮流。悉达多将咖啡产业从单纯的产品酿造提升到了身心体验的高度。试验新经营模式
ABC目前尚未上市，因而其财务状况并不对外公开。据竞争对手估计，2007年ABC总计实现营业收入约1.4亿美元，其中一半以上的收入来自于前几年才开始盈利的咖啡店业务。另一半则来自于ABC的其他业务，即CCD品牌名下的一系列产业，包括CCD咖啡出口、CCD咖啡速食店、CCD咖啡外售机等等。
当前，悉达多正在试验新的咖啡店经营模式，例如在休闲咖啡馆提供搭配菜肴，而不仅仅是三明治、蛋糕、牛角面包等茶点。这一经营模式主要是想留住一到吃饭时间就要起身找餐馆的咖啡店顾客。位于印度孟买机场及班加罗尔机场的CCD咖啡店已经开始实验这种模式。该模式能为顾客提供更加周到的服务，还是会使CCD的品牌形象变得模糊不清呢?人们拭目以待。
与此同时，悉达多还在几个月的时间内筹集了约1亿美元用于新计划的实施。这1亿美元中，75％是通过债务筹集的，另外25％则筹自Darby Asia Mezzanine基金投资公司。该公司海外投资部总裁理查德·H·法兰克谈到：“在其整个发展历程中，CCD不仅确立并巩固了自己的市场领袖地位，而且还能很好地利用当前宏观经济、人口构成及消费者生活方式等方面的变化。我们选择ABC进行投资的原因在于它在飞速发展的印度消费市场中所占的领袖地位，以及其强有力的执行能力。”
无惧竞争者攻势
印度商学院的Biioor教授认为：“CCD很好地抓住了开设分店、创建品牌、与目标顾客建立情感联系等各个要点的精髓。在CCD受益于其清晰定位而不断发展的同时，竞争对手Barista却由于所有权更替过于频繁而丧失了前期竞争优势。”
“Barista总是试图生产能针对所有顾客的所有产品，结果只能是一事无成，”Biioor谈到，“相比起来，CCD的领导团体显得强健而稳定，这不能不说是CCD集团的一大优势所在。”
准确的选址是咖啡连锁店成功的又一关键要素。CCD在这一点上也比Barista要出色得多。悉达多认为，CCD选址最大的挑战在于“上下起伏不定的房地产价格”。
但同时也必须看到，CCD要想取得更进一步的发展，仍然面临着不少挑战。竞争是较为关键的一个方面。最明显的就是，Barista也开始和CCD一样，走准确市场定位这一步棋。他们的目光同样瞄准了印度的年轻人市场。
在未来的几年内，另一个主要的竞争对手将会是咖啡行业的全球巨人星巴克。2007年6月，由于印度政府对外商直接投资的限制，星巴克暂时放慢了进军印度市场的脚步。但不论如何，印度对于星巴克来说都是一个不可能忽视的市场。
面对来自印度国内外的各种竞争，悉达多并没有显得过分的担忧。他说：“印度国内的咖啡市场还处在刚刚起步的初级阶段，涌现大量的新进入者是健康且正常的发展模式。在竞争的环境下，每个竞争者都必须尽最大的努力来获得消费者的认同。而对于单个竞争者来说，如果能真正提供达到国际化标准的产品和服务，那么根本没有需要由于新竞争者的出现而改变自己的经营策略。”CCD的马德哈维补充道：“我们相信，竞争者愈多，市场就会愈加充满活力，企业和市场也会更快地成熟起来。”
促进新技术应用
马尔蒙特拉认为，CCD在印度市场已经处于领袖地位，但要注意不能自满自足、停滞不前。“每一家CCD咖啡店都需要至少十万美元的投资，因而积极融资绝对是CCD发展中不可缺少的一步。同时，咖啡连锁店的低收益也是咖啡店市场进入壁垒高的原因之一。CCD的一大优势在于其咖啡生产体系的完整和规模。CCD拥有自己的咖啡种植园、加工处理、原料采购代理商，等等。”除TABC，悉达多还投资建立了专门为咖啡店生产家具的小型企业，以及专门培养CCD未来精英的住宿制员工培训学院。
马尔蒙特拉目前最关心的还是CCD的CEO选择问题。自从马尔蒙特拉2007年离职以后，悉达多就没有再任命新的首席执行官，而是自己挑起了这一重任。“当前有很多其他的重要事务等着悉达多去处理。一直以来，我们都坚持要求悉达多尽快任命新的CEO。”悉达多承认，“确实已有适当人选，但实际任职还不会这么快”。
在咖啡连锁业务上，悉达多的另一个关注点是提高技术的应用程度，无论前向领域还是后向领域，都是如此。后向领域包括供应链及物流管理等等，其技术加强主要由CCD首席运营官马德哈维负责。前向领域则由拥有谷歌、英特尔及康柏等技术巨头工作经验的纳伽拉吉全权负责，包括在所有CCD咖啡店内实现个人电脑及手持设备的无线互联、提供电子版店内杂志Cafe Beat，利用蓝牙--等技术自由输送音频，等等。“可以设想一下，一旦我们店里的顾客能够通过手机蓝牙、无线互联联系在一起，将会拥有多大的惊喜和动力。”