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与发达国家相比，中国冶建行业的信息化之路发展缓慢，很大一部分原因是由于大多数冶建集团的信息化目的是为了获得资质认证，应付上级检查。
随着原材料与人才成本的上涨，从2010年开始，冶建行业才改变观念，逐渐希望信息化能够帮助他们在精细管理、优化流程等方面发挥重要作用。
作为中国冶金科工集团有限公司旗下的子公司，中国二十冶集团有限公司（以下简称“二十冶”）显然已经先走了一步。二十治目前在全国各地、乃至世界有超过150个项目在实施建设。据悉，2013年二十冶收入231亿元，其中约有75%的收入来自工程承包。
“如此多的项目与承包商，业务与流程相当复杂。二十冶亟需信息化手段来实现精细化管理与运维。”二十冶企业文化部部长单海波在接受本报记者采访时表示。“在冶建行业的项目管理中，最大的特点是多级项目管理，信息化建设中主要的困难也出现在此。”
据二十冶总工程师曹杨介绍，“如果以资金流为主线，很多工程施工企业的工程报量、测算造价一般是经营部管理。但是，工程量包括人工与机械。人工由现场的工程部门核实，而材料则归物资部门管理，物资还分甲供和自主采购。不仅如此，二十冶自有的机械设备由工程部门管，而租赁设备又归经营部门管。所有这些错综复杂层级，最后导致的现象就是工作流程与交接上出现推诿，或者效率低下。”
为了解决这些主要问题，二十冶从2009年开始就不断摸索信息化之路。而2012年至2013年，是二十冶信息化改造的第二个阶段。与以往不同，这次二十冶开始关注信息技术和管理流程的有机融合。“我们希望通过引入专业管理咨询机构，针对既有信息系统开始集成化、一体化改造，逐步形成企业精细化管理的关键模块。这期间与用友的合作的确帮助我们解决了很多问题。”单海波介绍。
据悉，在用友软件的支持下，二十冶先后完成了财务系统的信息化、财务业务一体化系统的建设。在财务业务一体化系统中，总部管理人员随时可以看到具体某一个项目最新的数据，并可以对项目的数据进行分析，通过评估合理性，以判断这个项目是否正常。“去年，部署了集团公司和子公司之间的一体化，基本分两步即人力和财务，今年的信息化改造将重点放在整个集团的业务流程一体化上。以前的二十冶各个系统都有自己的规章制度，系统和系统之间结合并不紧密。甚至不同系统的规章制度之间还存在矛盾。”曹杨说。她希望通过业务流程的一体化，可以统一促进各部门的协同管理。
很多国内大型国企与央企的CIO在选型过程中，往往出于品牌与保险意识，选择国外的解决方案提供商，比如，思科、IBM等。但是这次，二十冶却没有盲目跟风。总结原因单海波说，“我们发现，现在复杂的流程与业务都是由数据驱动，而当与用友的咨询团队沟通时，这与用友对解决方案和产业转型的定位不谋而合。”
据了解，2014年至2017年，是二十冶信息化建设的价值提升阶段，未来三年二十冶将以财务指标的大幅改善为基础，推动企业发展方式的转变，突出工程结构的调整、海外市场的开发、管控模式的改变、管理责任的落实、技术产品的创新、分配制度的完善以及人才队伍的建设。
很多国内大型国企与央企的CIO在选型过程中，往往出于品牌与保险意识，选择国外的解决方案提供商，比如，思科、IBM等。但是这次，二十冶却没有盲目跟风。
随着原材料与人才成本的上涨，从2010年开始，冶建行业才改变观念，逐渐希望信息化能够帮助他们在精细管理、优化流程等方面发挥重要作用。
作为中国冶金科工集团有限公司旗下的子公司，中国二十冶集团有限公司（以下简称“二十冶”）显然已经先走了一步。二十治目前在全国各地、乃至世界有超过150个项目在实施建设。据悉，2013年二十冶收入231亿元，其中约有75%的收入来自工程承包。
“如此多的项目与承包商，业务与流程相当复杂。二十冶亟需信息化手段来实现精细化管理与运维。”二十冶企业文化部部长单海波在接受本报记者采访时表示。“在冶建行业的项目管理中，最大的特点是多级项目管理，信息化建设中主要的困难也出现在此。”
据二十冶总工程师曹杨介绍，“如果以资金流为主线，很多工程施工企业的工程报量、测算造价一般是经营部管理。但是，工程量包括人工与机械。人工由现场的工程部门核实，而材料则归物资部门管理，物资还分甲供和自主采购。不仅如此，二十冶自有的机械设备由工程部门管，而租赁设备又归经营部门管。所有这些错综复杂层级，最后导致的现象就是工作流程与交接上出现推诿，或者效率低下。”
为了解决这些主要问题，二十冶从2009年开始就不断摸索信息化之路。而2012年至2013年，是二十冶信息化改造的第二个阶段。与以往不同，这次二十冶开始关注信息技术和管理流程的有机融合。“我们希望通过引入专业管理咨询机构，针对既有信息系统开始集成化、一体化改造，逐步形成企业精细化管理的关键模块。这期间与用友的合作的确帮助我们解决了很多问题。”单海波介绍。
据悉，在用友软件的支持下，二十冶先后完成了财务系统的信息化、财务业务一体化系统的建设。在财务业务一体化系统中，总部管理人员随时可以看到具体某一个项目最新的数据，并可以对项目的数据进行分析，通过评估合理性，以判断这个项目是否正常。“去年，部署了集团公司和子公司之间的一体化，基本分两步即人力和财务，今年的信息化改造将重点放在整个集团的业务流程一体化上。以前的二十冶各个系统都有自己的规章制度，系统和系统之间结合并不紧密。甚至不同系统的规章制度之间还存在矛盾。”曹杨说。她希望通过业务流程的一体化，可以统一促进各部门的协同管理。
很多国内大型国企与央企的CIO在选型过程中，往往出于品牌与保险意识，选择国外的解决方案提供商，比如，思科、IBM等。但是这次，二十冶却没有盲目跟风。总结原因单海波说，“我们发现，现在复杂的流程与业务都是由数据驱动，而当与用友的咨询团队沟通时，这与用友对解决方案和产业转型的定位不谋而合。”
据了解，2014年至2017年，是二十冶信息化建设的价值提升阶段，未来三年二十冶将以财务指标的大幅改善为基础，推动企业发展方式的转变，突出工程结构的调整、海外市场的开发、管控模式的改变、管理责任的落实、技术产品的创新、分配制度的完善以及人才队伍的建设。
很多国内大型国企与央企的CIO在选型过程中，往往出于品牌与保险意识，选择国外的解决方案提供商，比如，思科、IBM等。但是这次，二十冶却没有盲目跟风。