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［摘要］从不同的激励内容，如需要、动机、目标和结果等方面对人的行为影响来看，我们可以把激励理论基本概括为三种类型。在高职师资管理中，我们应根据高职师资工作的特点，充分灵活地利用不同的激励理论，以调动高职教师的积极性，调整他们的行为，更好地实现学校组织管理目标。
［关键词］激励理论 高职院校 师资管理
［作者简介］李芹（1973- ），女，河南新蔡人，广东轻工职业技术学院高职教育研究所助理研究员，硕士，研究方向为高职教育。（广东 广州 510300）
［课题项目］本文系广东市哲学社会科学“十一五”规划2007年度立项课题“广东高职院校异地办学管理模式研究”的阶段性研究成果。（课题主持人：李芹，课题编号：07B55）
［中图分类号］G717［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2008）23-0038-02
哈佛大学前校长科南特曾说过：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它一代一代教师的质量。一所学校要站得住，教师一定要出色。”可见，教师对于一所学校发展的重要性。从某种意义上说，教师的发展就是学校的发展，它决定了一所学校的办学水平和人才培养质量。如何调动教师的工作积极性，激发教师的工作热情，最大限度地挖掘教师的工作潜能，应一直是学校管理工作的重头戏。本文通过对激励理论的分析、比较，结合高职师资管理的实际，就其如何运用谈谈自己的看法和认识。
一、激励与激励理论
激励就是激发与鼓励的意思，通俗地说，就是调动人的积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来，其实质就是通过影响人的需求或动机，从而强化、引导或改变人们的行为向有利于组织目标发展的行为过程，它具有提升积极性、维持积极性、保护积极性的功能。激励以满足人们的行为需要为基础，人类的行为需要有效的激励，有效的激励离不开正确的理论指导。由于人的需要具有多样性，从动机产生到采取行动的心理活动的复杂性，研究者从不同的视角对激励问题的研究形成了多种多样的激励理论。激励理论早在20世纪50年代就已出现，是行为科学中最发达、最核心的部分，它研究人的积极性的形成及其变化规律，根据动机需要理论，承认、肯定并关心职工的需要，把组织利益和个人利益结合起来，激发、鼓励人们为追求和实现组织的目标而努力。根据前人研究层面和侧重点的不同，我们可把激励理论具体划分为需要型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。
（一）需要型激励理论
由于需要是人类行为的原动力，因此，这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，故把这种理论称之为需要型激励理论。需要型激励理论主要包括以下内容：
1.马斯洛的需要层次理论。它是由美国心理学家和行为学家马斯洛提出的，该理论认为，人类都是有需要的，人的需要可由低级到高级划分为五个层次：（1）生理需要，是人维持生存的基本需要。（2）安全需要，主要指保护自己免受生理和心理伤害的需要，包括避免人身危险、疾病、失业和其他各种各样的危险。（3）社交需要，主要包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。（4）尊重需要，包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要，是一种追求个人极限，最大限度地发挥自己潜能的需要。五个层次的需要大致可分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。当某一种需要没有满足的时候，人就会去追求它，从而产生一种内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力了，而这时又会产生高层次的需要，再驱使人去追求它，直到自我实现。
2.赫茨伯格的“双因素理论”。它是由美国的心理学家赫茨伯格提出的，他认为影响人的积极性的因素主要有两类：一类是“保健因素” （hygiene factors），像卫生防疫措施那样可以防止积极性下降的因素，如监督、公司政策、上下级人际关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、工作环境、地位、安全等。若这方面的因素不良就会引起不满，降低积极性，但这方面的因素不可能从根本上增加积极性。另一类是和工作本身联系在一起的因素，这些因素才是真正能激发积极性的因素，即激励因素（motivation factors）。主要包括成就、对工作成绩的承认、工作本身的吸引力、责任、价值感以及事业发展和前途，等等。当个人感到有某种需要时，他往往倾向于采取某些行动，以满足他的这种需要。但问题在于，未满足的需要激发出来的行为未必就是所期望的行为。内容型激励理论无法解决这一问题，该问题是由过程型激励理论来解决的。
（二）过程型激励理论
过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现所期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：
1.亚当斯的公平理论。它是由美国心理学家亚当斯在1965年提出的，其基本观点是当个体取得成绩获得报酬之后，他不仅注重自己的绝对报酬的数量，更重视相对报酬的结果。相对报酬来自两个方面的比较。一是纵向比较，是将自己目前的劳动报酬与劳动投入的比率与自己过去的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较，既可能和组织内的自己比，也可能和不同组织中的自己比。二是横向比较，就是将自己的劳动报酬与劳动投入的比率与他人的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较，这里的“他人”，既可能是组织内成员，也可能是其他组织的成员。如果两者比值相当，员工会觉得公平满意，否则就会产生不公平感，产生不安和不满情绪。
2.弗鲁姆的期望理论。在马斯洛和赫兹伯格研究的基础上，美国心理学家维克多·弗鲁姆（V.H.Vroom）在其《工作与激励》一书中提出了期望理论。这一理论认为，人的工作动机由以下三种因素决定：（1）期望，即人关于工作结果的预期。也就是人关于他们能够多大程度上做好工作的信念。（2）“功利性”或“工具性”，即人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期或信念。（3）效价，即每种后果对于他们的价值。动机激励水平取决于人们认为在多大程度可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。
过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的关系入手，才可能激发员工出现企业所希望的行为。出现良好的行为当然是管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过的了。但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，过程型激励理论并没有过多涉及，对于这一问题是强化型激励理论所要解决的。
（三）强化型激励理论
强化型激励理论的主要代表人物是斯金纳，他认为，无论是人或动物都会争取一定的行动，当行动的结果对他有利时，他就会趋向于重复这种行为，行为的频率就会增加，凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物；当行动的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或者消失。他会凭借过去的经验来“趋利避害”，对个人的行为提供奖励，从而使这些行为得到进一步的加强，就是正强化；对那些不符合组织目标实现的行为进行惩罚，以使这些行为削弱直至消失，就是负强化。
事实上，这三种激励理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面：内容型激励理论告诉我们人有哪些需要，并认为激励就是满足需要的过程。当然，作为管理者，如果没有目的地满足员工的需要并不能保证员工一定出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉我们，把实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为。而强化型激励理论则告诉我们，如何通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。因此，管理者如果想要有效地激励员工，就要根据实际情况的需要结合使用以上的激励理论才可能收到良好的效果。
二、激励理论在高职师资管理中的运用
（一）分析、明确高职师资队伍的需要层次水平，实行分层次管理
根据马斯洛的需要层次理论，如果管理者要激励某个人，就应该知道他现在处于需要层次的哪个水平上，其当时最迫切的需要是什么，并将激励措施用在满足教职工的这些需要上，只有这样，才能充分调动其积极性，使其处于最佳的工作状态。高职教师作为人类知识文化的传递者和人类文明的创造者，不仅有一般人不可缺少的低级需要或物质性需要，更加注重高级需要或精神性需要的满足，而且对于不同年龄、职称、学历等不同的教师，它们的需要又各不相同。这里所说的分层是指根据年龄、职称、学历等因素将高职教师分为不同的层级，施以不同的管理和提高方式。如对年轻的、低学历的高职教师，考虑到他们普遍存在的提升学历需要和经济压力问题，在制定政策时，除了提供其发展进修的政策外，更要给予经济上的补助和生活上的关心照顾；对于职称、学历较高，科研能力又较强的高职教师，除了有专门的科研经费和科研启动基金外，则应该尽量为其提供一个条件相对有保障的科研环境。
（二）把握奖励的尺度，奖励制度应有吸引力，切实可行
根据弗鲁姆的期望理论，在实际的管理活动中奖励并不是最重要的。人的工作动机不仅取决于奖励的多少，更重要的是取决于他们对获得奖励的可能性的判断。如果他们觉得获得奖励的可能性很小，那么无论奖励多么具有吸引力，也难以调动起他们的工作积极性。以奖励学术论文所发表的期刊范围为例，在Science等刊物上发表论文1篇奖励10万元。在这些刊物上发表论文，的确是很诱人的，对于以教学为主的高职院校教师来说往往是望尘莫及，不现实的，尽管他们有在这些刊物上发表论文的欲望，但很难达到这一目标，长此以往，“期望值”降低，就会失去信心。在这种情况下，这项奖励制度就形同虚设，没有起到应有的激励作用，不能有效地调动教师科研的积极性。
（三）处理好量和质的关系，体现公平、公正
亚当斯的公平理论告诉我们，管理者在管理实践中制定分配制度或奖励措施时，一定要遵循“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则，增加分配制度的透明度，让每一个教职工都生活在公平竞争的环境中。“一刀切”“吃大锅饭”，标准相同只能挫伤他们的工作积极性。因此，作为管理者，一方面在给教职工布置工作时要确定他们应完成的工作量，应达到的基本标准。另一方面，要做好检查、分析、总结和评定工作。采用多种形式，对教师的多个方面进行科学合理的评定，尽可能公平、公正，同时据此确定不同的等级，施以不同的奖励措施，就可有效地将其行为引导到与管理者要求一致的方向上去，从而调动他们的工作积极性。从某种意义上说，激励制度建设成功的关键是设置所有教师通过努力奋斗都可以达到的目标，使每一位教师都感觉到有动力、压力和挑战性，以充分挖掘每位教师的工作潜力，激发他们的工作潜能。
（四）实现激励手段的多样化与动态化
人的积极性来源于动机，而动机又来源于人的需要。每个人的需要不同，而且不同时期同一个人的需要也是有变化的。要使师资管理对所有的教师都发挥激励作用，且对每位教师的不同成长阶段都有激发力量，则必须实现激励手段的多元化和动态化。根据赫兹伯格的双因素理论，在管理实践中，为了增加教职工的满意度，充分调动其工作积极性，管理者除了应致力于改善每个教职工的物质条件和工作环境之外，更为重要的是要为他们提供发挥自己才能的机会，增强他们的成就感和责任心，促进他们的进取心。目前，高职教师的“低层次需要”已获得满足，或者说“保健因素”已基本具备，而权利需要、归属需要和成就需要——激励因素，正是他们所追求的，也是当前高职教师管理中较忽略的问题。事实证明，恰恰是这些高层次需要的激发力量最强，时间最持久。因此，在进行高职师资队伍建设时，一方面，要考虑到教师需要的多层次性和多元性，做到激励手段的多元化，如物质激励、尊重激励、参与管理激励等，使每个教师的需要都有机会获得满足；另一方面，则要考虑到教师专业发展和成长阶段的不同，其需要也有不同的特点，实现激励手段的动态化，即使对同一名教师根据其需要的变化，对其激励的措施和方法也要发生相应的变化。
（五）遵循循序渐进的原则，强化教师体验成功的滋味，实现教师的由“他管”到“自管”
根据斯金纳的强化理论，作为管理者，在管理实践中一方面要注意运用强化手段，特别是在行为形成过程中的初期，应更加频繁地给予强化。我们可以按小比率增加的原则，持续不断地对教职工的行为改进给以强化，直到它稳定在所要求的标准上。另一方面，当其形成后，管理者就应考虑降低强化的比率和改变强化的时距。我们可以先采用增加每次强化的强化量而减少强化次数的方法，当教职工能够从其行为中得到自我强化的时候，就可以进一步减少强化量了，但仍应以能够维持教职工已产生的行为为限。按照循序渐进的原则，实行逐步推进的方法，让每个教师体验到成功的同时，施以相应的强化手段，如物质激励、尊重激励、参与管理激励等，强化教师每次成功的体验，进而养成教师不断追求、不断进取、精益求精、自我补差的奋斗精神，实现教师的由“他管”到“自管”，应是高职师资队伍建设、学校师资管理的最终目的。
总之，不同的激励理论分别从不同的角度对人的行为进行了分析和解释，不同的激励理论都有其相对的积极性和局限性。在高职师资管理中，我们应该充分了解、分析教师的需要，灵活运用不同的激励理论，做到全员激励、全程激励，才能最大限度地发挥教师的工作积极性，提高高职的教育质量。
［参考文献］
［1］周三多.管理学——原理与方法［M］.上海：复旦大学出版社，1999.
［2］秦以，林泽炎.现代人力资源管理［M］.北京：中国人事出版社，1999．
［3］胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理［M］.上海：复旦大学出版社，1999.
［4］易晓明，彭雅静.激励理论对高校教师薪酬制度改革的启示［J］.武汉科技学院学报，2006（9）.
［5］卢倩，聂磊.激励理论研究的现状评述［J］.前沿，2005（11）.
［6］张小永.激励理论的综述及其启示［J］.当代教育科学，2004（6）.
［关键词］激励理论 高职院校 师资管理
［作者简介］李芹（1973- ），女，河南新蔡人，广东轻工职业技术学院高职教育研究所助理研究员，硕士，研究方向为高职教育。（广东 广州 510300）
［课题项目］本文系广东市哲学社会科学“十一五”规划2007年度立项课题“广东高职院校异地办学管理模式研究”的阶段性研究成果。（课题主持人：李芹，课题编号：07B55）
［中图分类号］G717［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2008）23-0038-02
哈佛大学前校长科南特曾说过：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它一代一代教师的质量。一所学校要站得住，教师一定要出色。”可见，教师对于一所学校发展的重要性。从某种意义上说，教师的发展就是学校的发展，它决定了一所学校的办学水平和人才培养质量。如何调动教师的工作积极性，激发教师的工作热情，最大限度地挖掘教师的工作潜能，应一直是学校管理工作的重头戏。本文通过对激励理论的分析、比较，结合高职师资管理的实际，就其如何运用谈谈自己的看法和认识。
一、激励与激励理论
激励就是激发与鼓励的意思，通俗地说，就是调动人的积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来，其实质就是通过影响人的需求或动机，从而强化、引导或改变人们的行为向有利于组织目标发展的行为过程，它具有提升积极性、维持积极性、保护积极性的功能。激励以满足人们的行为需要为基础，人类的行为需要有效的激励，有效的激励离不开正确的理论指导。由于人的需要具有多样性，从动机产生到采取行动的心理活动的复杂性，研究者从不同的视角对激励问题的研究形成了多种多样的激励理论。激励理论早在20世纪50年代就已出现，是行为科学中最发达、最核心的部分，它研究人的积极性的形成及其变化规律，根据动机需要理论，承认、肯定并关心职工的需要，把组织利益和个人利益结合起来，激发、鼓励人们为追求和实现组织的目标而努力。根据前人研究层面和侧重点的不同，我们可把激励理论具体划分为需要型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。
（一）需要型激励理论
由于需要是人类行为的原动力，因此，这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，故把这种理论称之为需要型激励理论。需要型激励理论主要包括以下内容：
1.马斯洛的需要层次理论。它是由美国心理学家和行为学家马斯洛提出的，该理论认为，人类都是有需要的，人的需要可由低级到高级划分为五个层次：（1）生理需要，是人维持生存的基本需要。（2）安全需要，主要指保护自己免受生理和心理伤害的需要，包括避免人身危险、疾病、失业和其他各种各样的危险。（3）社交需要，主要包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。（4）尊重需要，包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现的需要，是一种追求个人极限，最大限度地发挥自己潜能的需要。五个层次的需要大致可分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。当某一种需要没有满足的时候，人就会去追求它，从而产生一种内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力了，而这时又会产生高层次的需要，再驱使人去追求它，直到自我实现。
2.赫茨伯格的“双因素理论”。它是由美国的心理学家赫茨伯格提出的，他认为影响人的积极性的因素主要有两类：一类是“保健因素” （hygiene factors），像卫生防疫措施那样可以防止积极性下降的因素，如监督、公司政策、上下级人际关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、工作环境、地位、安全等。若这方面的因素不良就会引起不满，降低积极性，但这方面的因素不可能从根本上增加积极性。另一类是和工作本身联系在一起的因素，这些因素才是真正能激发积极性的因素，即激励因素（motivation factors）。主要包括成就、对工作成绩的承认、工作本身的吸引力、责任、价值感以及事业发展和前途，等等。当个人感到有某种需要时，他往往倾向于采取某些行动，以满足他的这种需要。但问题在于，未满足的需要激发出来的行为未必就是所期望的行为。内容型激励理论无法解决这一问题，该问题是由过程型激励理论来解决的。
（二）过程型激励理论
过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现所期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：
1.亚当斯的公平理论。它是由美国心理学家亚当斯在1965年提出的，其基本观点是当个体取得成绩获得报酬之后，他不仅注重自己的绝对报酬的数量，更重视相对报酬的结果。相对报酬来自两个方面的比较。一是纵向比较，是将自己目前的劳动报酬与劳动投入的比率与自己过去的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较，既可能和组织内的自己比，也可能和不同组织中的自己比。二是横向比较，就是将自己的劳动报酬与劳动投入的比率与他人的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较，这里的“他人”，既可能是组织内成员，也可能是其他组织的成员。如果两者比值相当，员工会觉得公平满意，否则就会产生不公平感，产生不安和不满情绪。
2.弗鲁姆的期望理论。在马斯洛和赫兹伯格研究的基础上，美国心理学家维克多·弗鲁姆（V.H.Vroom）在其《工作与激励》一书中提出了期望理论。这一理论认为，人的工作动机由以下三种因素决定：（1）期望，即人关于工作结果的预期。也就是人关于他们能够多大程度上做好工作的信念。（2）“功利性”或“工具性”，即人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期或信念。（3）效价，即每种后果对于他们的价值。动机激励水平取决于人们认为在多大程度可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。
过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的关系入手，才可能激发员工出现企业所希望的行为。出现良好的行为当然是管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过的了。但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，过程型激励理论并没有过多涉及，对于这一问题是强化型激励理论所要解决的。
（三）强化型激励理论
强化型激励理论的主要代表人物是斯金纳，他认为，无论是人或动物都会争取一定的行动，当行动的结果对他有利时，他就会趋向于重复这种行为，行为的频率就会增加，凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物；当行动的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或者消失。他会凭借过去的经验来“趋利避害”，对个人的行为提供奖励，从而使这些行为得到进一步的加强，就是正强化；对那些不符合组织目标实现的行为进行惩罚，以使这些行为削弱直至消失，就是负强化。
事实上，这三种激励理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了激励的不同方面：内容型激励理论告诉我们人有哪些需要，并认为激励就是满足需要的过程。当然，作为管理者，如果没有目的地满足员工的需要并不能保证员工一定出现企业所希望的行为。过程型激励理论告诉我们，把实现企业目标与满足个人需要统一起来有助于使员工出现企业所希望的行为。而强化型激励理论则告诉我们，如何通过强化物的刺激使员工的良好行为持续下去。因此，管理者如果想要有效地激励员工，就要根据实际情况的需要结合使用以上的激励理论才可能收到良好的效果。
二、激励理论在高职师资管理中的运用
（一）分析、明确高职师资队伍的需要层次水平，实行分层次管理
根据马斯洛的需要层次理论，如果管理者要激励某个人，就应该知道他现在处于需要层次的哪个水平上，其当时最迫切的需要是什么，并将激励措施用在满足教职工的这些需要上，只有这样，才能充分调动其积极性，使其处于最佳的工作状态。高职教师作为人类知识文化的传递者和人类文明的创造者，不仅有一般人不可缺少的低级需要或物质性需要，更加注重高级需要或精神性需要的满足，而且对于不同年龄、职称、学历等不同的教师，它们的需要又各不相同。这里所说的分层是指根据年龄、职称、学历等因素将高职教师分为不同的层级，施以不同的管理和提高方式。如对年轻的、低学历的高职教师，考虑到他们普遍存在的提升学历需要和经济压力问题，在制定政策时，除了提供其发展进修的政策外，更要给予经济上的补助和生活上的关心照顾；对于职称、学历较高，科研能力又较强的高职教师，除了有专门的科研经费和科研启动基金外，则应该尽量为其提供一个条件相对有保障的科研环境。
（二）把握奖励的尺度，奖励制度应有吸引力，切实可行
根据弗鲁姆的期望理论，在实际的管理活动中奖励并不是最重要的。人的工作动机不仅取决于奖励的多少，更重要的是取决于他们对获得奖励的可能性的判断。如果他们觉得获得奖励的可能性很小，那么无论奖励多么具有吸引力，也难以调动起他们的工作积极性。以奖励学术论文所发表的期刊范围为例，在Science等刊物上发表论文1篇奖励10万元。在这些刊物上发表论文，的确是很诱人的，对于以教学为主的高职院校教师来说往往是望尘莫及，不现实的，尽管他们有在这些刊物上发表论文的欲望，但很难达到这一目标，长此以往，“期望值”降低，就会失去信心。在这种情况下，这项奖励制度就形同虚设，没有起到应有的激励作用，不能有效地调动教师科研的积极性。
（三）处理好量和质的关系，体现公平、公正
亚当斯的公平理论告诉我们，管理者在管理实践中制定分配制度或奖励措施时，一定要遵循“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则，增加分配制度的透明度，让每一个教职工都生活在公平竞争的环境中。“一刀切”“吃大锅饭”，标准相同只能挫伤他们的工作积极性。因此，作为管理者，一方面在给教职工布置工作时要确定他们应完成的工作量，应达到的基本标准。另一方面，要做好检查、分析、总结和评定工作。采用多种形式，对教师的多个方面进行科学合理的评定，尽可能公平、公正，同时据此确定不同的等级，施以不同的奖励措施，就可有效地将其行为引导到与管理者要求一致的方向上去，从而调动他们的工作积极性。从某种意义上说，激励制度建设成功的关键是设置所有教师通过努力奋斗都可以达到的目标，使每一位教师都感觉到有动力、压力和挑战性，以充分挖掘每位教师的工作潜力，激发他们的工作潜能。
（四）实现激励手段的多样化与动态化
人的积极性来源于动机，而动机又来源于人的需要。每个人的需要不同，而且不同时期同一个人的需要也是有变化的。要使师资管理对所有的教师都发挥激励作用，且对每位教师的不同成长阶段都有激发力量，则必须实现激励手段的多元化和动态化。根据赫兹伯格的双因素理论，在管理实践中，为了增加教职工的满意度，充分调动其工作积极性，管理者除了应致力于改善每个教职工的物质条件和工作环境之外，更为重要的是要为他们提供发挥自己才能的机会，增强他们的成就感和责任心，促进他们的进取心。目前，高职教师的“低层次需要”已获得满足，或者说“保健因素”已基本具备，而权利需要、归属需要和成就需要——激励因素，正是他们所追求的，也是当前高职教师管理中较忽略的问题。事实证明，恰恰是这些高层次需要的激发力量最强，时间最持久。因此，在进行高职师资队伍建设时，一方面，要考虑到教师需要的多层次性和多元性，做到激励手段的多元化，如物质激励、尊重激励、参与管理激励等，使每个教师的需要都有机会获得满足；另一方面，则要考虑到教师专业发展和成长阶段的不同，其需要也有不同的特点，实现激励手段的动态化，即使对同一名教师根据其需要的变化，对其激励的措施和方法也要发生相应的变化。
（五）遵循循序渐进的原则，强化教师体验成功的滋味，实现教师的由“他管”到“自管”
根据斯金纳的强化理论，作为管理者，在管理实践中一方面要注意运用强化手段，特别是在行为形成过程中的初期，应更加频繁地给予强化。我们可以按小比率增加的原则，持续不断地对教职工的行为改进给以强化，直到它稳定在所要求的标准上。另一方面，当其形成后，管理者就应考虑降低强化的比率和改变强化的时距。我们可以先采用增加每次强化的强化量而减少强化次数的方法，当教职工能够从其行为中得到自我强化的时候，就可以进一步减少强化量了，但仍应以能够维持教职工已产生的行为为限。按照循序渐进的原则，实行逐步推进的方法，让每个教师体验到成功的同时，施以相应的强化手段，如物质激励、尊重激励、参与管理激励等，强化教师每次成功的体验，进而养成教师不断追求、不断进取、精益求精、自我补差的奋斗精神，实现教师的由“他管”到“自管”，应是高职师资队伍建设、学校师资管理的最终目的。
总之，不同的激励理论分别从不同的角度对人的行为进行了分析和解释，不同的激励理论都有其相对的积极性和局限性。在高职师资管理中，我们应该充分了解、分析教师的需要，灵活运用不同的激励理论，做到全员激励、全程激励，才能最大限度地发挥教师的工作积极性，提高高职的教育质量。
［参考文献］
［1］周三多.管理学——原理与方法［M］.上海：复旦大学出版社，1999.
［2］秦以，林泽炎.现代人力资源管理［M］.北京：中国人事出版社，1999．
［3］胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理［M］.上海：复旦大学出版社，1999.
［4］易晓明，彭雅静.激励理论对高校教师薪酬制度改革的启示［J］.武汉科技学院学报，2006（9）.
［5］卢倩，聂磊.激励理论研究的现状评述［J］.前沿，2005（11）.
［6］张小永.激励理论的综述及其启示［J］.当代教育科学，2004（6）.