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【文章摘要】
该文针对目前衡阳城区信用社在组建农商行的过程中后继乏力的现象及其产生的原因进行了探讨。从绩效考核、流程化管理和内部控制等方面对如何破解组建农商行困局进行了分析。最终得出了只有在通盘考虑的情况下开展农信社的工作，才能确保衡阳城区信用社的发展焕发活力，尽快达成组建农商行的目标。
【关键词】
绩效考核；流程化管理；内部控制
自2012年2月1日前市长张自银在市政府常务会议上将农村信用社组建农村商业股份制银行提到议事日程起，已经过去了2年。这期间，常宁农商行与耒阳农商行相继成立。然而作为衡阳农信社主力的四大城区信用社却仍在组建的路上缓缓前行。究其原因，从表面上看最主要的问题当然是无法达成《中国银行业监督管理委员会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》中不良贷款比例低于8%的规定，但从深层面看却是由于信用社基层工作开展中存在的诸多问题所导致的员工工作热情不高，工作开展不力所引起的。目前某区信用社主要存在以下问题：
1 绩效考核指标“朝三暮四”，缺乏“从一而终”的大局观
某区信用社下辖9个分社15个营业网点。由于每个分社都有受理贷款的职能，其考核指标针对每个网点有所不同，且每个季度的考核指标都会有变化，其采用的是结果导向型的客观定期考核。同样的一个政策，在1季度可行，但在后边的时间里可能都不作数，很多情况下，1个分社在1年内将会面对4种不同的考核方式。在这样的情况下，很多员工都感觉到无所适从，不仅是因为考核指标的多变，更多的是对于无法预期工作目标而产生的无力感。绩效考核是对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。指标的多变，不仅增加了管理成本，也使得员工无法持续高效的开展工作，更遑论正面引导了，最终影响的是整个信用社业务的发展。
2 信贷员奖惩“厚此薄彼”，充斥“急功近利”的思想
由于目前某区信用社的不良贷款比例远高于8%，该区针对不良贷款责任的认定与追责程度相当大，即使对于完全是由于客户主观恶意形成的不良贷款仍对信贷员实施重罚，“起诉先追责”成为了该区信用社此类思想的真实写照。而对于信贷员营销贷款的奖励却仍停留在完成任务发放定额奖金的程度。在某区信用社这种宁杀错不放过的做法和责利严重不对等的情况下，信贷员的工作积极性大打折扣。更严重的是甚至出现了信贷员尽不放贷款的现象，因为放得多，出现不良的几率就大，也就意味着被罚的几率大，而发放贷款所的收益完全不能弥补被罚的损失。虽然目前银行等金融机构的主流赢利点在中间业务，但缺少了最基本和最稳定的贷款收入，信用社的发展速度可想而知。
3 流程化管理“过犹不及”，陷入“床上安床”的怪圈
自农信社衡阳办事处成立了风险预警中心之后，流程化管理也成为了该区信用社管理的重点。某区信用社针对信贷业务新成立了业务拓展部，风险管理部，不良资产管理部，清收大队等机构。职责分明的出发点当然是好的，但是在具体工作的开展上却没有将效率摆在第一位。细细算来，一笔贷款从信贷员接资料到最后将钱放到客户手上，信贷员最少要到联社3次，期间一笔小额贷款需要经过5个机关领导签字。在电脑流程上需经过若干不相关科室领导的审批，1笔贷款要走3次程序。会议越开越多，流程越设越长，涉及的部门越来越多，风险是否真的越来越少，这是存在于很多员工心中的疑问。
4 内部控制“外紧内松”，弥漫着“知而不争“的氛围
随着农信社改革制度的推行，针对原先一盘散沙的管理模式，内部控制成为了改革的一个重点。内部控制固然能保证农信社日产经营的顺利进行，但在目前体制改革仍在进行的农信社而言，其作用就大打折扣了。在对于普通客户时，很多员工能坚持原则，严格按制度办事。但是一旦牵涉到某某领导打招呼，很多员工就变成无原则的迁就了，一切以领导的意思为重。诚然，面对决定自己事业前途的领导面前，很多人都没有了坚持原则的勇气。但正是因为内部控制没有做到应有的位置，如果内部控制能够决定员工的事业前途，那么不管谁打的招呼，员工就都会一视同仁了。
出现以上种种问题的根本原因在于某区信用社没有从全盘着手制定工作政策，在实施内部控制的进程中没有把握住恰如其分的临界点。这就导致很多问题的发生，有一个典型的例子，就是针对每年分配的存款任务，完成的很好的信用分社会打埋伏，用今年的存款完成明年的任务。而不能完成任务的信用社索性“摆烂”，将存款全部划出，争取来年分配任务时得到一个较低的考核起点。像这样的例子不一而足，如果任其发展，那么在农信社组建农商行的路上就真可以用“路漫漫其修远兮“来形容了。
针对上述问题，某区信用社需做好如下几个方面，才能破解困局：
1、创建立足全局的绩效考核体系，力求做到导向明确，持续作用。目前某区信用社的主营业务仍然以存款为重，在存款方面的考核重点仍然为存款的数量和质量，在对优质客户的發掘和维护上，制定的考核政策需能长久持续，只有这样才能真正的建立起客户的忠诚度，同时让员工在开展工作时心中有数，做到有的放矢。在考核指标建立之初，就应当考虑到全年的业务发展规划和走向，这样才不至于出现踩不住刹车开倒车的现象。通盘考虑的指标不仅能节省大量的人力物力，也可使信用社的发展具备惯性，员工不需要揣摩下个季度的考核指标是什么，只要按照要求努力工作就好。
2、细化每笔贷款的收益和风险，争取做到责利相当。在贷款方面，考核的重点分为贷款营销和不良贷款清收。虽然目前对于不良贷款的着重管理势在必行，但过度的惩罚只能使员工畏首畏尾。某区信用社最好将奖惩落实到每笔贷款，真正做到贷款的“承包责任制”，才能让信贷员在开展业务的同时严格把关，确保信用社的资产质量处于高水准。就如同将国有企业变为股份制企业，只有让员工清楚在每笔贷款中的利和责，才能让员工充满干劲。同时，某区信用社应当酌情加强对于不良贷款的诉讼力量，对于符合起诉条件的贷款，应当即时起诉，这样既能在最大程度上维护信用社的利益，也可解除信贷员的后顾之忧，进一步促进贷款营销。
3、简化繁杂的形式主义流程，做到一针见血。某区信用社应根据实际简化完全不必要的流程。针对具体工作，应做到责任明确，该哪个负责就哪个管理，不相干的部门应该直接绕过，真正做到实事求是。只有真正的将信用社的任务从流程化签字的怪圈中解脱出来，才能使业务得到高效的发展。而对于日常业务的审核，可加大稽核与事后监督的力量。最终要做到签字的人管事，不管事的人不签字。
4、真正强化内部控制的约束力，达到令行禁止。很多员工面对领导时缺乏与之据理力争的勇气的一个重要原因就是领导掌握着人事权，决定着员工的事业前途。而破解这一困局的最有效的手段就是将内部控制的惩罚力度加大到与之相当的程度。只有建立起健全的内部控制体系，并完善相应的配套改革和制度建设，才有可能从源头上、制度上、根本上堵塞容易产生违规的漏洞，铲除产生违规的土壤，使员工“不能违规”；加大惩治违规的力度，使员工“不敢违规”；加强制度教育，提高违规成本，使员工“不想违规”。
在如今竞争激烈的金融市场上，农信社只有确立了长期的经营目标，建立起令行禁止的内部控制体系，才能在众多的竞争者中脱颖而出，最终达成组建农商行的目的。
【作者简介】
邓淋元，男，1986年1月出生，湖南衡阳人，中级审计师，研究方向：金融机构的内部审计。
该文针对目前衡阳城区信用社在组建农商行的过程中后继乏力的现象及其产生的原因进行了探讨。从绩效考核、流程化管理和内部控制等方面对如何破解组建农商行困局进行了分析。最终得出了只有在通盘考虑的情况下开展农信社的工作，才能确保衡阳城区信用社的发展焕发活力，尽快达成组建农商行的目标。
【关键词】
绩效考核；流程化管理；内部控制
自2012年2月1日前市长张自银在市政府常务会议上将农村信用社组建农村商业股份制银行提到议事日程起，已经过去了2年。这期间，常宁农商行与耒阳农商行相继成立。然而作为衡阳农信社主力的四大城区信用社却仍在组建的路上缓缓前行。究其原因，从表面上看最主要的问题当然是无法达成《中国银行业监督管理委员会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》中不良贷款比例低于8%的规定，但从深层面看却是由于信用社基层工作开展中存在的诸多问题所导致的员工工作热情不高，工作开展不力所引起的。目前某区信用社主要存在以下问题：
1 绩效考核指标“朝三暮四”，缺乏“从一而终”的大局观
某区信用社下辖9个分社15个营业网点。由于每个分社都有受理贷款的职能，其考核指标针对每个网点有所不同，且每个季度的考核指标都会有变化，其采用的是结果导向型的客观定期考核。同样的一个政策，在1季度可行，但在后边的时间里可能都不作数，很多情况下，1个分社在1年内将会面对4种不同的考核方式。在这样的情况下，很多员工都感觉到无所适从，不仅是因为考核指标的多变，更多的是对于无法预期工作目标而产生的无力感。绩效考核是对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。指标的多变，不仅增加了管理成本，也使得员工无法持续高效的开展工作，更遑论正面引导了，最终影响的是整个信用社业务的发展。
2 信贷员奖惩“厚此薄彼”，充斥“急功近利”的思想
由于目前某区信用社的不良贷款比例远高于8%，该区针对不良贷款责任的认定与追责程度相当大，即使对于完全是由于客户主观恶意形成的不良贷款仍对信贷员实施重罚，“起诉先追责”成为了该区信用社此类思想的真实写照。而对于信贷员营销贷款的奖励却仍停留在完成任务发放定额奖金的程度。在某区信用社这种宁杀错不放过的做法和责利严重不对等的情况下，信贷员的工作积极性大打折扣。更严重的是甚至出现了信贷员尽不放贷款的现象，因为放得多，出现不良的几率就大，也就意味着被罚的几率大，而发放贷款所的收益完全不能弥补被罚的损失。虽然目前银行等金融机构的主流赢利点在中间业务，但缺少了最基本和最稳定的贷款收入，信用社的发展速度可想而知。
3 流程化管理“过犹不及”，陷入“床上安床”的怪圈
自农信社衡阳办事处成立了风险预警中心之后，流程化管理也成为了该区信用社管理的重点。某区信用社针对信贷业务新成立了业务拓展部，风险管理部，不良资产管理部，清收大队等机构。职责分明的出发点当然是好的，但是在具体工作的开展上却没有将效率摆在第一位。细细算来，一笔贷款从信贷员接资料到最后将钱放到客户手上，信贷员最少要到联社3次，期间一笔小额贷款需要经过5个机关领导签字。在电脑流程上需经过若干不相关科室领导的审批，1笔贷款要走3次程序。会议越开越多，流程越设越长，涉及的部门越来越多，风险是否真的越来越少，这是存在于很多员工心中的疑问。
4 内部控制“外紧内松”，弥漫着“知而不争“的氛围
随着农信社改革制度的推行，针对原先一盘散沙的管理模式，内部控制成为了改革的一个重点。内部控制固然能保证农信社日产经营的顺利进行，但在目前体制改革仍在进行的农信社而言，其作用就大打折扣了。在对于普通客户时，很多员工能坚持原则，严格按制度办事。但是一旦牵涉到某某领导打招呼，很多员工就变成无原则的迁就了，一切以领导的意思为重。诚然，面对决定自己事业前途的领导面前，很多人都没有了坚持原则的勇气。但正是因为内部控制没有做到应有的位置，如果内部控制能够决定员工的事业前途，那么不管谁打的招呼，员工就都会一视同仁了。
出现以上种种问题的根本原因在于某区信用社没有从全盘着手制定工作政策，在实施内部控制的进程中没有把握住恰如其分的临界点。这就导致很多问题的发生，有一个典型的例子，就是针对每年分配的存款任务，完成的很好的信用分社会打埋伏，用今年的存款完成明年的任务。而不能完成任务的信用社索性“摆烂”，将存款全部划出，争取来年分配任务时得到一个较低的考核起点。像这样的例子不一而足，如果任其发展，那么在农信社组建农商行的路上就真可以用“路漫漫其修远兮“来形容了。
针对上述问题，某区信用社需做好如下几个方面，才能破解困局：
1、创建立足全局的绩效考核体系，力求做到导向明确，持续作用。目前某区信用社的主营业务仍然以存款为重，在存款方面的考核重点仍然为存款的数量和质量，在对优质客户的發掘和维护上，制定的考核政策需能长久持续，只有这样才能真正的建立起客户的忠诚度，同时让员工在开展工作时心中有数，做到有的放矢。在考核指标建立之初，就应当考虑到全年的业务发展规划和走向，这样才不至于出现踩不住刹车开倒车的现象。通盘考虑的指标不仅能节省大量的人力物力，也可使信用社的发展具备惯性，员工不需要揣摩下个季度的考核指标是什么，只要按照要求努力工作就好。
2、细化每笔贷款的收益和风险，争取做到责利相当。在贷款方面，考核的重点分为贷款营销和不良贷款清收。虽然目前对于不良贷款的着重管理势在必行，但过度的惩罚只能使员工畏首畏尾。某区信用社最好将奖惩落实到每笔贷款，真正做到贷款的“承包责任制”，才能让信贷员在开展业务的同时严格把关，确保信用社的资产质量处于高水准。就如同将国有企业变为股份制企业，只有让员工清楚在每笔贷款中的利和责，才能让员工充满干劲。同时，某区信用社应当酌情加强对于不良贷款的诉讼力量，对于符合起诉条件的贷款，应当即时起诉，这样既能在最大程度上维护信用社的利益，也可解除信贷员的后顾之忧，进一步促进贷款营销。
3、简化繁杂的形式主义流程，做到一针见血。某区信用社应根据实际简化完全不必要的流程。针对具体工作，应做到责任明确，该哪个负责就哪个管理，不相干的部门应该直接绕过，真正做到实事求是。只有真正的将信用社的任务从流程化签字的怪圈中解脱出来，才能使业务得到高效的发展。而对于日常业务的审核，可加大稽核与事后监督的力量。最终要做到签字的人管事，不管事的人不签字。
4、真正强化内部控制的约束力，达到令行禁止。很多员工面对领导时缺乏与之据理力争的勇气的一个重要原因就是领导掌握着人事权，决定着员工的事业前途。而破解这一困局的最有效的手段就是将内部控制的惩罚力度加大到与之相当的程度。只有建立起健全的内部控制体系，并完善相应的配套改革和制度建设，才有可能从源头上、制度上、根本上堵塞容易产生违规的漏洞，铲除产生违规的土壤，使员工“不能违规”；加大惩治违规的力度，使员工“不敢违规”；加强制度教育，提高违规成本，使员工“不想违规”。
在如今竞争激烈的金融市场上，农信社只有确立了长期的经营目标，建立起令行禁止的内部控制体系，才能在众多的竞争者中脱颖而出，最终达成组建农商行的目的。
【作者简介】
邓淋元，男，1986年1月出生，湖南衡阳人，中级审计师，研究方向：金融机构的内部审计。