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这是一次意外,至少当事人这样看。
2004年10月11日,对国美电器总裁黄光裕来说,这一天从晚上9点开始,不断有人打电话祝贺他成为2004年胡润百富榜“首富”,很快上海方面的记者帮他证实了这一消息。
“这算一种意外吧,我事先并不知道。”35岁的黄光裕说这话时,心平气和。尽管他没有明确告诉我此时的心情,舒展的眉宇间还是能找到某种微笑的痕迹。
“这么多年来,我只研究过零售与地产,没有研究过排名。”黄用自己的幽默回答了对“首富”的评价。不过,他对胡润对他身价的计算结果还是认可的:“105亿元,并没有多大出入。”
他指着电脑屏幕对记者说:“国美电器今天的股价在5.95～6.00元之间,这都是透明的。我的钱大多数都是股票,还没有兑现。”
与2003年的18亿相比,2004年,他的财富增加了87亿元,这几乎是一飞冲天的增长。而2003年国美的销售额为177.9亿元,位列行业榜眼。财富巨增,其中很大的功劳要归于股市。
香港上市是国美一个新的起点,也是黄光裕的一个新的起点,我们的专访也从这里开始。
上市：本分还是做企业
记者:国美上市的最大收获在哪里？为什么选择在香港上市？
黄光裕:国美并不需要融资。但作为零售业企业来讲,需要为扩张搭建一个消费群体平台,所以第一目的是推荐给投资者。另外,为了让企业更加健康,改善股东结构,调整资本结构,国美需要更多股东的介入,需要管理的透明。
上市地点,国内国外也都考虑过。跨出一大步就到美国了,跨出半步就到香港。为了稳健一点,我们选了香港。为了抢时间,我们选择了借壳上市。
创业：贵在坚持
记者:当初你为什么选择做家电连锁？
黄光裕:1985年,我16岁时离开学校,正式走向社会。你们都是学完了才出校门的,我是学不会了就出来了。1986年,在北京呆了一年,搞一些推销,主要是广东的一些货。1987年1月1日,开始接手国美做家电。
家电市场当时还是卖方市场,有货不怕卖,是怕进货。我分析过食品,但当时的消费水平没有到那个程度;而服装、鞋这一块,我自觉不太适合,我心太粗,布料、季节性等问题,比较头疼,干不了;而家电比较定型,我做起来比较合适。
从我来讲,为什么能坚持这个行业？我就是要求:做事情,要做就做精。没有什么神乎其神,主要是坚持。我想张瑞敏也不过如此。越做越有感觉,付出的努力也就越多。我认为,做事业,如果定位有偏差,还可以及时调整;但如果放下了,也就彻底失败了。而坚持下去,即便失败也是值得的。人的一生,成功肯定比失败少很多,我们整天在犯错误。
竞争：拼的是服务
记者:商品、价格、服务、环境,是国美的四大核心竞争力;苏宁也提出了七个核心竞争力,即品牌、店面网络、供应链、团队、物流、服务、信息流。依你看,家电连锁企业之间,最终拼的是什么？
黄光裕:客户对企业的忠诚度！而如何才能获得客户的忠诚,我想四条太多了,就是两条:一是“薄利多销”;二是“服务至上”。
记者:国美的薄利多销,如何能让消费者感觉到？比如与苏宁比……
黄光裕:这是一个竞争的结果,对企业是一种策略。现在说起来很简单,但要达到一定的连续性,就有难度。我们追求每一件产品挣1%就行了。有时候,消费者并不介意十几元的差价,他要的更多的是服务。所以,国美的服务比别人要好,我们的目标是做到让人家追不上。
记者:目前国美做到了吗？
黄光裕:国美基本做到了:70%比人家好,20%人家追不上,10%没有别人好。国美也有遗憾。
记者:我们该如何理解家电连锁业的“服务”内涵？
黄光裕:服务表现在两个方面:精益求精和专业。在激烈的竞争中,只有精化才能生存。在服务中,我们会充分体现专业化的到位和产品的丰富。我也在想,客户到国美的购物环境中,可能追求的不是大商场的舒服,而是要感受我们专业店的特性:国美就是国美,就是不一样。这就是差异化。当然,我们的工作量是非常大的。比如:把产品功能写在介绍里,我提出要一年实现,但已经四年了,还没有做好。这件事情做起来不是那么容易,但这是专业化该做的事情。
记者:服务会成为竞争的最后一张王牌吗？
黄光裕:服务不会成为最后的牌,但没有它绝不行。现在全世界,可以说是渠道为王、服务为王、科技为王……都没有错,但没有一件事是孤立存在的。
渠道：取消中间商
记者:你如何评价“渠道为王”以及国美与厂商的关系？
黄光裕:实际上,我们的关系越来越好。大家都在发展。国美依赖它们的产品、价格,它们依赖我们的卖场、销量。厂商之间是一种合作关系。
我们其实是越合作越好,只不过竞争越来越激烈,双方脾气都大了。因为不是高层对话了,都是基层在对接操作,难免产生不和谐的声音。当然,这里也有厂家渠道策略不对导致的不和谐。道理很简单,我们想改变厂家的销售模式。如果它们一定要我们通过代理商进货,肯定成本会高。如果总是中间商挣更多利润,到消费者那里价格肯定就高。
比如:格力就还有分销代理,于是价格就会高2个点,谁来负担？我为什么要推荐你的产品？我们就是要取消中间代理商这个环节！
有人认为是渠道控制发言权了,其实不是这个问题。问题是厂家不想改变它的代理体系,只想走一条路。
格局：跨国巨头不可怕
记者:2004年12月31日,是中国零售业承诺对外开放的最后期限,这对国内的家电连锁企业会产生什么影响？
黄光裕:会带来更丰富的产品。同时,我认为,国际巨头进入中国的最佳时机已经过去了。
当时沃尔玛进来,中国还没有连锁,加上国内崇洋媚外,所以沃尔玛一炮打响。现在,这个行业它们要进来,环境已经变了:消费者、市场、销售观念,都趋于理智了。
当然,对国外巨头的进入,我们还是非常重视的。1998年,我们就开始研究如何迎接竞争对手。几年下来,我看它们动作并不大。根据我每年的考察,与美国的百思拜、日本的小岛、山田等家电连锁企业相比,我们的总体水平略差一点,但我们有自己的优势:客户优势、模式优势。
记者:有人认为,跨国公司进来,很可能采取收购的方式……
黄光裕:我不排除它们通过资本运作进入的可能。但目前2～3年内,国外巨头不会有太大的动作。话说回来,它们投资永乐、苏宁或国美,管理权怎么处置？两个企业的融合,可能更好,也可能更坏,风险更大。我认为,要有成功的可能,就必须保留个性,否则多半会失败。
记者:依你看,中国家电连锁业竞争到最后,会是什么局面？
黄光裕:还不好说。现在不相上下。我想3～5年,电器市场会有翻天覆地的变化,只剩下3～4家。谁剩下？现在说还为时过早。业内并购可能在2～3年内,剩下就是大吃大。如果彼此竞争到两败俱伤了,并购也就没有意义了。