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只有员工发自内心地真正愿意努力,激励才能发挥固有的效果。
有一句俗话是这样说的:“你可以把马牵到河边,却不能逼迫马儿喝水。”其实,这句话套用在人身上,何尝不是如此。马儿要喝水,除非它自己愿意,否则谁都不能逼迫它;激励员工士气的道理也一样,除非员工发自内心地愿意努力,否则再多的鞭策也是枉然。
铁律之一 所有人都是可以被激励的
每个人身上都存有被激励的因子,只是有没有机会而已。主管就应当提供机会,激发员工努力达成企业目标。
铁律之二 肯定员工的工作
管理就是要让员工看到,他们为企业付出了努力,同时也得到了回馈。这些回馈可以是奖励,也可以是认同,更可以是成就感。
铁律之三 因为痛而改变
如果维持原状比寻求改变更痛苦,人就会愿意改变。举例来说,美国人一直等到油价高到难以负荷时,才愿意购买省油的小车。
铁律之四 认同是有效沟通的关键
如果事情与切身利益有关,就会增加重要性。以寿险公司为例,寿险公司卖的不只是保险,也提供身心的安顿。对待员工的道理也一样,仅仅只让员工了解企业的诚意是不够的,还要让员工找到说服自己为企业效命的理由,真正地认同企业的文化。
铁律之五 从关心员工开始
真正关心员工的生活,而不是虚构故事。如果你愿意花时间听员工说话,你就会听到意想不到的故事,包括他们生活的问题与担忧。
铁律之六 自尊是强而有力的激励
经营企业的秘方没有别的,就是建立员工的自尊。因为他们看待自己的感觉,与顾客看待他们的感觉相似。如果你的员工不喜欢他们的工作,可以肯定的是,你的顾客也会跟着转身离去。
铁律之七 改变员工的观念
想要改变员工的行为,就得改变观念。这需要的不只是训练,而是教育,从影响人的想法与信仰着手。
铁律之八 主管与员工的认知要协调
员工习惯于依照所理解的信息做事,但理解的资信并不等于听到的部分。同样的,主管只有满足员工的期待,激励才能达到效果。举例来说,员工期待主管每个月都能发放绩效奖金,而不是年终领取一大笔。若主管选择后者,即使发了奖励,员工受到的激励程度也大打折扣,因为双方的认知不协调。
铁律之九 让员工依照企业期待的行为做事
企业对于员工好的表现要有所鼓励。同样地,如果员工了解某些特定行为不会受到肯定,他们就会调整自己的行为模式。
铁律之十主管不能依据自己的动机去评判员工
如果主管做了不被员工接受的行为,通常会倾向于为自己找借口。譬如,主管很容易将员工的迟到归为不负责任,或是对工作不感兴趣。但是,当自己迟到时,就会为自己寻找冠冕堂皇的理由。所以,如果员工出现不当的行为,切忌猜测员工的动机,而要设法针对问题采取对策,通过正面或负面的回应来影响员工。
有一句俗话是这样说的:“你可以把马牵到河边,却不能逼迫马儿喝水。”其实,这句话套用在人身上,何尝不是如此。马儿要喝水,除非它自己愿意,否则谁都不能逼迫它;激励员工士气的道理也一样,除非员工发自内心地愿意努力,否则再多的鞭策也是枉然。
铁律之一 所有人都是可以被激励的
每个人身上都存有被激励的因子,只是有没有机会而已。主管就应当提供机会,激发员工努力达成企业目标。
铁律之二 肯定员工的工作
管理就是要让员工看到,他们为企业付出了努力,同时也得到了回馈。这些回馈可以是奖励,也可以是认同,更可以是成就感。
铁律之三 因为痛而改变
如果维持原状比寻求改变更痛苦,人就会愿意改变。举例来说,美国人一直等到油价高到难以负荷时,才愿意购买省油的小车。
铁律之四 认同是有效沟通的关键
如果事情与切身利益有关,就会增加重要性。以寿险公司为例,寿险公司卖的不只是保险,也提供身心的安顿。对待员工的道理也一样,仅仅只让员工了解企业的诚意是不够的,还要让员工找到说服自己为企业效命的理由,真正地认同企业的文化。
铁律之五 从关心员工开始
真正关心员工的生活,而不是虚构故事。如果你愿意花时间听员工说话,你就会听到意想不到的故事,包括他们生活的问题与担忧。
铁律之六 自尊是强而有力的激励
经营企业的秘方没有别的,就是建立员工的自尊。因为他们看待自己的感觉,与顾客看待他们的感觉相似。如果你的员工不喜欢他们的工作,可以肯定的是,你的顾客也会跟着转身离去。
铁律之七 改变员工的观念
想要改变员工的行为,就得改变观念。这需要的不只是训练,而是教育,从影响人的想法与信仰着手。
铁律之八 主管与员工的认知要协调
员工习惯于依照所理解的信息做事,但理解的资信并不等于听到的部分。同样的,主管只有满足员工的期待,激励才能达到效果。举例来说,员工期待主管每个月都能发放绩效奖金,而不是年终领取一大笔。若主管选择后者,即使发了奖励,员工受到的激励程度也大打折扣,因为双方的认知不协调。
铁律之九 让员工依照企业期待的行为做事
企业对于员工好的表现要有所鼓励。同样地,如果员工了解某些特定行为不会受到肯定,他们就会调整自己的行为模式。
铁律之十主管不能依据自己的动机去评判员工
如果主管做了不被员工接受的行为,通常会倾向于为自己找借口。譬如,主管很容易将员工的迟到归为不负责任,或是对工作不感兴趣。但是,当自己迟到时,就会为自己寻找冠冕堂皇的理由。所以,如果员工出现不当的行为,切忌猜测员工的动机,而要设法针对问题采取对策,通过正面或负面的回应来影响员工。