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电子商务已经深刻地改变了商业模式，重塑了消费方式。对于传统产业来说，已经无须赘述要不要向电子商务转型，因为综合电子商务平台、垂直电子商务等已经兵临城下。对于传统企业而言，当务之急是促进线上线下的融合，因为实体店与虚拟店的“左右互搏”，已经让苏宁、李宁、红星美凯龙等电商化转型的“先行者”备受煎熬。
战略上藐视，战术上重视。面对诸多不确定性，我们需要在实践中摸索，需要从案例中领悟。从本期开始，《中国计算机报》将持续组织“传统企业向电子商务转型”选题，分享案例，碰撞智慧，探索前行。
“实”运营的网络化
苏宁易购是传统企业电商化的明星企业。从“电子商务核心是商务”到互联网与实体零售的“虚实结合”模式，再到“店商 电商 零售服务商”的云商模式，苏宁的电商化转型并不顺心。
作为一家在家电领域耕耘20年的零售业巨头，苏宁在外部遭遇京东、天猫等互联网起家的纯电商的夹击，在内部面临1700多家实体店与苏宁易购电商平台的冲突。苏宁不得不祭出“去电器化”、“双线同价”的大旗，加速推进线上线下全面的融合，包括组织、商品、价格、服务等方面的融合。从2013年第一季度财报来看，苏宁实现营业收入272.01亿元，同比增长20.14%，其中电子商务业务实现商品主营收入44.99亿元（含税），同比增长了134%。但是，分析师对苏宁的毛利率表示担心。有研究表明，苏宁云商线下毛利率为17%～18%，而线上毛利率仅为6%。如果实行“双线同价”，无疑将拉低苏宁云商的毛利率，线上线下的冲突将以另外一种形式呈现。
电商化之路举步维艰者不止苏宁一家。2012年，家居零售巨头红星美凯龙投资2亿元，高调转型电子商务。仅半年之后，“红美商城”就陷入左右互博的矛盾之中，销量甚小、裁员、改版等消息随之传出，O2O（online to offline）团队也被裁撤和合并。
同样，国内运动服装品牌“李宁”原本想借电商清库存、促增长，却因线上线下两大渠道、专门店与加盟店之间的协调问题难以解决而加剧了公司的困境。2012年，李宁实现销售收入67.39亿元，同比下降了24.5%；公司亏损19.79亿元，为上市八年来首次年度大幅度亏损。在虚拟店成为李宁清理库存重要力量之一的同时，实体店开始结构性关闭。财报数据显示，李宁品牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434家，比2011年报告期末减少了1821家，关店比例高达22.06%。
“虚”体验的实体化
匹克通过打造信息化一体化云平台，推行移动订货会，并开展网上个性化产品定制，有效地缓解了高库存难题。财报数据显示，2012年匹克整年库存总额比上半年降低了26.9%，与2011年底相比降低了3000多万元，成为体育用品版块首家库存大幅度降低的公司。匹克的经验在于，借鉴电子商务思维模式，变“先生产再销售”的传统工业化链条为“终端需求驱动生产”的逻辑模式。
因无法承受宜家采购价一降再降和生产成本翻倍增长的压力，一些中小家居代工厂联合组建了“嘉宜美家居公司”。但是，从宜家“分裂”出来的嘉宜美并没有复制宜家模式，也没有公开挑战“老东家”，而是采取“农村包围城市”的路子，在全国大部分地级及以上城市开设体验店，借道阿里巴巴等电子商务平台，采用O2O模式，尝试“网上购物”、“线下体验”和“一站式送货安装服务”的无缝对接方式。去年“双十一”，嘉宜美在天猫商城创下了200多万元的销售额。
与此同时，家居电商美乐乐线下体验店正如火如荼地扩张着。公开资料显示，仅2013年5月份，美乐乐就新增了20多家体验店，顺畅地推进了O2O模式，并谋划2013年开设300家实体店的目标。此外，银泰百货在所有实体店进行了有线无线一体化改造，随时根据客流量增减无线POS终端和无线PC终端，大大改善了经营效率和顾客体验。而且，银泰百货在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，并提供网上订单的查询和提货、送货服务。
一言以蔽之，电子商务不仅仅是传统企业清库存、冲销售的辅助渠道，而是与消费者沟通、与供应商互动、跨部门整合的主流渠道。实体店也不仅仅是电子商务的提货点、展示厅，而是致力于解决诸如退换货、逆物流等客户体验最关键的“最后一公里”。
线上线下的融合
无“电”不活，无“商”不稳。京东、美乐乐等纯电商正谋划着扩张线下体验店（提货店），而苏宁、李宁、红星美凯龙等游刃于实体店的传统企业，正试图寻求电商化转型。“实”运营网络化和“虚”体验实体化是这两类企业的共同选择。这种转型面临诸多不确定性，并且没有一成不变的成功模式，但自有其韵律。
线上线下的融合首当其冲。传统零售与电子商务原本就不是竞争关系，而是企业追随消费者的一种渠道选择。面对乐于逛街的消费者，企业当然推荐实体店；面对喜欢网淘的消费者，企业必然推荐虚拟店。民生证券技术总监颜阳在接受《中国计算机报》记者采访时表示，传统金融机构、广告传媒、制造和零售物流等企业都面临互联网的颠覆性影响。面对这些影响，颜阳建议传统金融机构要从观念上抛弃经营许可的先天优势观，要从经营上实现传统金融与互联网的融合。颜阳将传统金融形象地比作“面”，把互联网比作“水”，如何和好这盆面，是传统金融机构和互联网企业共同的话题。
电子商务将是传统企业未来发展的标配。北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康告诉《中国计算机报》记者，传统企业向电子商务转型需要选择适合的时机，需要克服决策方式、经营机制和认识上的难题，必须消除线上线下二元结构。实现线上线下的融合，不仅是供应链变革和组织重组问题，而且是对实体店和虚拟店的重新定位问题。汪小康认为，传统企业转型电子商务不是寻求新的增长点，而是加强核心竞争力。正是基于这一定位，拟于今年11月11日上线的“居然在线”就确立了要与居然之家的中高端品牌形象相吻合的定位。 由此可见，线上线下是互相补充、互相带动的关系，这需要资本模式和运营模式的支持。众所周知，今年年初获得同意批复的“众安在线”就是由阿里巴巴、腾讯、中国平安、携程等9家法人股东发起的，其目标就是要成为一家国际领先的互联网风险整体解决方案供应商。因此，“众安在线”不走“在互联网上卖保险”的老路，而是开发新产品，开拓新市场，进而与股东既有业务形成互动之势。
记者手记
电子商务3.0
管理大师彼得·德鲁克将企业的目的定义为“创造顾客”，将企业的基本功能定义为营销和创新。参照这一观念，传统企业向电子商务转型的实质就是创造顾客的一种新策略。由于传统企业对利用互联网的态度以及营销和创新的内涵的差异，我们可以把电子商务的发展划分为三个阶段。
电子商务1.0是传统企业利用阿里巴巴、京东商城等互联网公司创建的纯电商平台，以开店的形式销售产品，甚至是清理库存，或者开发针对于线上销售的产品型号或子品牌。在这一阶段，电子商务仅仅是传统企业销售的辅助平台，其营销和创新主要表现为低价格。此时的企业信息化基础依然是“销售驱动的”ERP系统，带有明显的“企业生产了什么，虚拟店就卖什么”的烙印。
中国建设银行、苏宁电器、红星美凯龙等传统企业自建垂直电子商务平台和品牌，以自营的方式尝试拓展与线下业务相补充的新业务，称得上电子商务2.0。在这一阶段，电子商务与线下实体店并行，为传统企业的两大渠道，由于供应链、组织结构以及品牌、商品、价格、服务和体验等问题没有很好地解决，线上线下渠道左右互搏现象严重。当然，传统企业已经开始变“销售驱动的”ERP系统为“客户需求驱动的”ERP系统，开始从销售标准化产品转向提供定制化产品服务，“吸纳消费者智慧，设计开发个性化产品”成为营销和创新的重要方向。
电子商务3.0时代即将到来。这是线上线下融合的电子商务，是实体店与虚拟店二元结构消亡的电子商务，是包括供应商、制造商、销售商和消费者以及利益相关者交互的电子商务。电子商务3.0具有以下特征：
首先是全渠道模式。在移动终端和移动互联网普及的社会环境中，随着工业互联网、大数据、云计算等技术和应用的成熟，消费者可以根据自己的喜好到概念店体验生活方式，然后在电子商务平台和移动终端进行线上购买。同时，实体店在一定程度上承担消费者沟通、提货或送货以及退换货的工作。虚拟店也成为“生产兼消费者”模式的实现平台，成为互联网营销和大数据挖掘的平台。
其次是一把手工程。电子商务3.0不仅牵涉到企业信息化理念的转变，也牵涉到业绩考核方式的转变，更牵涉到供应链体系、企业组织机构的转变。这需要企业一把手统筹线上线下渠道，整合企业内外部资源，既要将电子商务视为营销的主渠道，又要认识到电子商务发展的不确定性，真正地构建起基于云计算、大数据、移动互联网和工业互联网的新型商业模式。
最后是需求优先的创新模式。驾驭电子商务3.0，企业要改变传统的竞争优势和竞争战略观念，树立客户优势观念，超越现有顾客、现有品牌、现有产品种类、行业和部门之间的界限，构建新型的业务体系。具体而言，就是要借助互联网等信息技术，观察人们的生活，了解人们生活的环境，运用大数据相关技术，发现群体智慧，形成反向创新、信任营销的新机制。
归根到底，无论是产品和服务的创新，还是提供产品与服务所需要的各种技能和活动的创新，其智慧不是出自企业研发部门的闭门造车，而是源自市场与客户的需求，源自虚拟渠道和实体渠道对市场和客户需求的捕捉。这才是电子商务3.0的魅力所在，它要求企业营销模式从垂直的4P结构转向综合集成模式，营销的根本任务是收集客户的洞见并以此开发设计新产品。
战略上藐视，战术上重视。面对诸多不确定性，我们需要在实践中摸索，需要从案例中领悟。从本期开始，《中国计算机报》将持续组织“传统企业向电子商务转型”选题，分享案例，碰撞智慧，探索前行。
“实”运营的网络化
苏宁易购是传统企业电商化的明星企业。从“电子商务核心是商务”到互联网与实体零售的“虚实结合”模式，再到“店商 电商 零售服务商”的云商模式，苏宁的电商化转型并不顺心。
作为一家在家电领域耕耘20年的零售业巨头，苏宁在外部遭遇京东、天猫等互联网起家的纯电商的夹击，在内部面临1700多家实体店与苏宁易购电商平台的冲突。苏宁不得不祭出“去电器化”、“双线同价”的大旗，加速推进线上线下全面的融合，包括组织、商品、价格、服务等方面的融合。从2013年第一季度财报来看，苏宁实现营业收入272.01亿元，同比增长20.14%，其中电子商务业务实现商品主营收入44.99亿元（含税），同比增长了134%。但是，分析师对苏宁的毛利率表示担心。有研究表明，苏宁云商线下毛利率为17%～18%，而线上毛利率仅为6%。如果实行“双线同价”，无疑将拉低苏宁云商的毛利率，线上线下的冲突将以另外一种形式呈现。
电商化之路举步维艰者不止苏宁一家。2012年，家居零售巨头红星美凯龙投资2亿元，高调转型电子商务。仅半年之后，“红美商城”就陷入左右互博的矛盾之中，销量甚小、裁员、改版等消息随之传出，O2O（online to offline）团队也被裁撤和合并。
同样，国内运动服装品牌“李宁”原本想借电商清库存、促增长，却因线上线下两大渠道、专门店与加盟店之间的协调问题难以解决而加剧了公司的困境。2012年，李宁实现销售收入67.39亿元，同比下降了24.5%；公司亏损19.79亿元，为上市八年来首次年度大幅度亏损。在虚拟店成为李宁清理库存重要力量之一的同时，实体店开始结构性关闭。财报数据显示，李宁品牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434家，比2011年报告期末减少了1821家，关店比例高达22.06%。
“虚”体验的实体化
匹克通过打造信息化一体化云平台，推行移动订货会，并开展网上个性化产品定制，有效地缓解了高库存难题。财报数据显示，2012年匹克整年库存总额比上半年降低了26.9%，与2011年底相比降低了3000多万元，成为体育用品版块首家库存大幅度降低的公司。匹克的经验在于，借鉴电子商务思维模式，变“先生产再销售”的传统工业化链条为“终端需求驱动生产”的逻辑模式。
因无法承受宜家采购价一降再降和生产成本翻倍增长的压力，一些中小家居代工厂联合组建了“嘉宜美家居公司”。但是，从宜家“分裂”出来的嘉宜美并没有复制宜家模式，也没有公开挑战“老东家”，而是采取“农村包围城市”的路子，在全国大部分地级及以上城市开设体验店，借道阿里巴巴等电子商务平台，采用O2O模式，尝试“网上购物”、“线下体验”和“一站式送货安装服务”的无缝对接方式。去年“双十一”，嘉宜美在天猫商城创下了200多万元的销售额。
与此同时，家居电商美乐乐线下体验店正如火如荼地扩张着。公开资料显示，仅2013年5月份，美乐乐就新增了20多家体验店，顺畅地推进了O2O模式，并谋划2013年开设300家实体店的目标。此外，银泰百货在所有实体店进行了有线无线一体化改造，随时根据客流量增减无线POS终端和无线PC终端，大大改善了经营效率和顾客体验。而且，银泰百货在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，并提供网上订单的查询和提货、送货服务。
一言以蔽之，电子商务不仅仅是传统企业清库存、冲销售的辅助渠道，而是与消费者沟通、与供应商互动、跨部门整合的主流渠道。实体店也不仅仅是电子商务的提货点、展示厅，而是致力于解决诸如退换货、逆物流等客户体验最关键的“最后一公里”。
线上线下的融合
无“电”不活，无“商”不稳。京东、美乐乐等纯电商正谋划着扩张线下体验店（提货店），而苏宁、李宁、红星美凯龙等游刃于实体店的传统企业，正试图寻求电商化转型。“实”运营网络化和“虚”体验实体化是这两类企业的共同选择。这种转型面临诸多不确定性，并且没有一成不变的成功模式，但自有其韵律。
线上线下的融合首当其冲。传统零售与电子商务原本就不是竞争关系，而是企业追随消费者的一种渠道选择。面对乐于逛街的消费者，企业当然推荐实体店；面对喜欢网淘的消费者，企业必然推荐虚拟店。民生证券技术总监颜阳在接受《中国计算机报》记者采访时表示，传统金融机构、广告传媒、制造和零售物流等企业都面临互联网的颠覆性影响。面对这些影响，颜阳建议传统金融机构要从观念上抛弃经营许可的先天优势观，要从经营上实现传统金融与互联网的融合。颜阳将传统金融形象地比作“面”，把互联网比作“水”，如何和好这盆面，是传统金融机构和互联网企业共同的话题。
电子商务将是传统企业未来发展的标配。北京居然之家电子商务有限公司总经理汪小康告诉《中国计算机报》记者，传统企业向电子商务转型需要选择适合的时机，需要克服决策方式、经营机制和认识上的难题，必须消除线上线下二元结构。实现线上线下的融合，不仅是供应链变革和组织重组问题，而且是对实体店和虚拟店的重新定位问题。汪小康认为，传统企业转型电子商务不是寻求新的增长点，而是加强核心竞争力。正是基于这一定位，拟于今年11月11日上线的“居然在线”就确立了要与居然之家的中高端品牌形象相吻合的定位。 由此可见，线上线下是互相补充、互相带动的关系，这需要资本模式和运营模式的支持。众所周知，今年年初获得同意批复的“众安在线”就是由阿里巴巴、腾讯、中国平安、携程等9家法人股东发起的，其目标就是要成为一家国际领先的互联网风险整体解决方案供应商。因此，“众安在线”不走“在互联网上卖保险”的老路，而是开发新产品，开拓新市场，进而与股东既有业务形成互动之势。
记者手记
电子商务3.0
管理大师彼得·德鲁克将企业的目的定义为“创造顾客”，将企业的基本功能定义为营销和创新。参照这一观念，传统企业向电子商务转型的实质就是创造顾客的一种新策略。由于传统企业对利用互联网的态度以及营销和创新的内涵的差异，我们可以把电子商务的发展划分为三个阶段。
电子商务1.0是传统企业利用阿里巴巴、京东商城等互联网公司创建的纯电商平台，以开店的形式销售产品，甚至是清理库存，或者开发针对于线上销售的产品型号或子品牌。在这一阶段，电子商务仅仅是传统企业销售的辅助平台，其营销和创新主要表现为低价格。此时的企业信息化基础依然是“销售驱动的”ERP系统，带有明显的“企业生产了什么，虚拟店就卖什么”的烙印。
中国建设银行、苏宁电器、红星美凯龙等传统企业自建垂直电子商务平台和品牌，以自营的方式尝试拓展与线下业务相补充的新业务，称得上电子商务2.0。在这一阶段，电子商务与线下实体店并行，为传统企业的两大渠道，由于供应链、组织结构以及品牌、商品、价格、服务和体验等问题没有很好地解决，线上线下渠道左右互搏现象严重。当然，传统企业已经开始变“销售驱动的”ERP系统为“客户需求驱动的”ERP系统，开始从销售标准化产品转向提供定制化产品服务，“吸纳消费者智慧，设计开发个性化产品”成为营销和创新的重要方向。
电子商务3.0时代即将到来。这是线上线下融合的电子商务，是实体店与虚拟店二元结构消亡的电子商务，是包括供应商、制造商、销售商和消费者以及利益相关者交互的电子商务。电子商务3.0具有以下特征：
首先是全渠道模式。在移动终端和移动互联网普及的社会环境中，随着工业互联网、大数据、云计算等技术和应用的成熟，消费者可以根据自己的喜好到概念店体验生活方式，然后在电子商务平台和移动终端进行线上购买。同时，实体店在一定程度上承担消费者沟通、提货或送货以及退换货的工作。虚拟店也成为“生产兼消费者”模式的实现平台，成为互联网营销和大数据挖掘的平台。
其次是一把手工程。电子商务3.0不仅牵涉到企业信息化理念的转变，也牵涉到业绩考核方式的转变，更牵涉到供应链体系、企业组织机构的转变。这需要企业一把手统筹线上线下渠道，整合企业内外部资源，既要将电子商务视为营销的主渠道，又要认识到电子商务发展的不确定性，真正地构建起基于云计算、大数据、移动互联网和工业互联网的新型商业模式。
最后是需求优先的创新模式。驾驭电子商务3.0，企业要改变传统的竞争优势和竞争战略观念，树立客户优势观念，超越现有顾客、现有品牌、现有产品种类、行业和部门之间的界限，构建新型的业务体系。具体而言，就是要借助互联网等信息技术，观察人们的生活，了解人们生活的环境，运用大数据相关技术，发现群体智慧，形成反向创新、信任营销的新机制。
归根到底，无论是产品和服务的创新，还是提供产品与服务所需要的各种技能和活动的创新，其智慧不是出自企业研发部门的闭门造车，而是源自市场与客户的需求，源自虚拟渠道和实体渠道对市场和客户需求的捕捉。这才是电子商务3.0的魅力所在，它要求企业营销模式从垂直的4P结构转向综合集成模式，营销的根本任务是收集客户的洞见并以此开发设计新产品。