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当初遍寻范例的韶关众力公司，如今反而成了国内装备制造业的信息化范例。它的信息化历程再次印证了决心和正确的路径是成功推进信息系统的要素。
对广东韶关众力发电设备有限公司而言，2003年8月的某天可以说记忆深刻……
这一天距离云南红河州政府投资的水电站正式投产不足3天，据说州政府的领导要亲自剪彩。工程指挥部发现水力发电机组居然缺了几个零件，这可能使整个工程陷入延期投产的境地!指挥部领导非常着急，设备供应商韶关众力公司的销售人员更被吓出一身冷汗：水电项目可是当地每届政府政绩的体现!众力公司决定把零件空运到工地，没有让事件影响扩大，水电站如期投产。但由此增加的巨额成本，众力只得自行消化。
“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”。这件事的出现，成了众力推行信息化的助推器!同年8月，众力正式实施ERP系统，这也使其在红河州的“失手”成为最后一次“犯错误”。
用什么拯救你，重复的错误
其实，国内的水力发电设备制造企业几乎都有类似“失手”的经历，它们都是由“简单错误”引起的。
在ERP上线前，众力曾给广东一个水电站制造过发电机组。装机完毕后，他们发现工地上多出了两卡车零部件，由于每套设备的零件都是特制的，这就意味着剩下来的零件只能报废。之所以出现这种情况，是因为众力不能按水电站安装顺序发货，用户将暂时用不到的零部件先抬进仓库，安装时找不到零部件，便会催促众力再发。那时，众力因为沿用人工管理手段，无法实现按需发货，甚至连发货记录都不全，往往自己都不清楚该零件有没有发给用户，“总不能为一个零件让人家停工呀”。于是，就再加班生产，给用户赶出来。结果才会出现完工时，多出很多零部件，期间所浪费的材料、人工、资金可想而知。
水力发电设备制造企业属于装备制造行业，通常根据客户的订单进行设计和生产。以韶关众力为例，它生产的每一套水力发电机组都是特定江河和筑坝容量定制，仅此一套。同时，生产发电机组的生产周期很长：面向县级水电站的中等机组的生产周期要20个月左右，较大规模的机组的生产周期就更漫长，往往需要持续好几年。如果再考虑到工艺复杂、工艺线路不稳定，一套机组需要成千上万个零部件，企业同时生产的机组往往多达十几个，因此对生产企业的项目管理水平要求十分高。多年来，我国发电设备制造企业主要依赖人脑进行如此繁复而庞杂的项目管理，落后的手段使它们差错不断。
韶关众力信息中心主任杨怀值对企业曾有过的管理混乱深有体会。在担任众力信息中心主任之前，杨怀值在经营部负责销售。那时，经常有用户追着他要货，他到车间询问原因，生产车间理直气壮地说，“生产材料还没有到位，我怎么生产?你找采购部去。”他找到采购部门，他们却说，“没钱我怎么采购，你找财务部吧。”找到财务部，财务部也有理由，“现在账上没资金，我们正要找经营部催促客户回款。”如此转了一圈，问题又回到经营部。
在混乱的管理现状和日趋严峻的市场环境“逼迫”下，韶关众力管理层借助现代管理载体——信息化来提高企业的项目管理能力，达到让企业脱胎换骨的目的。目前，以低人力成本、低技术水平、高劳动时间、高劳动强度“两高两低”赢得竞争优势的“中国制造”正面临着新的挑战。通过信息化水平提升管理水平已日益成为国内制造企业，尤其是以装备制造业为代表的高端制造业突破持续发展瓶颈的利器。
绕过信息化“暗礁”
痛下决心没多久，众力就碰上了意想不到的困难——“因为国内没有一个装备制造企业在整体上成功实施了信息化，我们招标时连找个评委都困难。”
长期以来，装备制造行业信息化一直处于简单的CAD应用阶段，整个行业管理水平普遍较低。上世纪八九十年代，一些大型装备企业曾引进了一批国外的MRPII软件，但实施效果都不理想。原来，MRPII通常只适用于在同一时间区间内按照一个计划生产，且产品相对定型，基础技术数据相对稳定的生产企业，难以覆盖多品种、按订单生产的水电设备制造企业的管理需求。大型装备制造企业只有引入具有鲜明项目管理特点的新IT管理工具，如项目管理、 TOC(约束理论)、并行工程等管理工具，并将它们与MRPII有效结合，信息化才有可能产生价值。
摸清情况以后，众力的领导层决定导人整体信息管理系统，“总得有人吃第一个螃蟹。”
为了确保整个信息系统的成功实施，众力选择了业务出身、对企业流程非常熟悉的杨怀值担任新组建的信息中心主任。饱受企业管理混乱之苦的杨怀值对企业存在的问题洞若观火，所以他一开始就有意识地避开了其他企业信息化中经常遇到的一些陷阱。
韶关众力几十年沿袭下来的管理模式浸透了企业的每一根神经末梢，如果一下子提高到代表先进管理模式的 ERP层次几乎是不可能的，“整个企业的环境、文化根本不允许这样做。如果非要购买套装软件，让我们完全适应它，可能企业就要关门了。”他说。
那么，能不能采用全部定制开发的模式?“如果全部定制开发，很可能就是以往手工管理的电子化翻版，没有加入任何新的管理思想，流程也得不到任何优化，提高的只是加工速度，如果各环节再衔接不好，反而会给企业造成更多的麻烦。”
最后，韶关众力决定采用在成熟管理软件基础上，根据企业的实际情况进行局部定制开发的模式。“这样，既能吸取先进的管理经验，又能充分满足我们的特殊需要，一举两得。”
扬眉吐气的管理效果
由于众力在最重要的信息化路径做出了正确选择，接下来的实施工作就相对比较简单。从2003年8月开始，众力正式开始实施浪潮ERP系统，项目进展很顺利，物流、财务等通用性较强的模块直接拿来上线即可；具有行业特色的地方，如生产排产、关键设备的使用、发货等，双方的合作开发也进展顺利。
现在，随着ERP系统逐步上线，众力当初设定的系统目标正在全面实现。计划、设计、工艺、采购、生产、发运的一体化管理大大缩短了生产周期，产品质量也大为提高；技术、物流、生产的项目化管理实现了成本的事前预测、事中控制及事后核算，产品成本至少降低了10％。立足于整体管理系统上的领导决策让企业管理者能实时的了解每个订单乃至每个零部件的设计、工艺、计划、采购、生产直至发运的整体进度。现在，韶关众力经营部的项目经理再也不用跑到各个部门催问生产进度，他们只需轻点一下鼠标，一切就能了然于胸。
回过头来再检视广东那个水电站做设备时多出两卡车零件的事故，在信息化系统下，都觉得有些不可思议。因为现在的众力公司发货都是按照工地的安装顺序进行的，且每发出一箱零件，系统都会自动记录、生成装箱清单，交货时用户也会得到一份清单，不会再出现任何差错。这些只是韶关众力当初勇于“吃螃蟹”所获得的一小部分收益。
另众力没有想到的是，当初遍寻范例的他们反而成为国内装备制造业的信息化范例。它的信息化历程再次印证了决心和正确的路径是成功推进信息系统的要素。
对广东韶关众力发电设备有限公司而言，2003年8月的某天可以说记忆深刻……
这一天距离云南红河州政府投资的水电站正式投产不足3天，据说州政府的领导要亲自剪彩。工程指挥部发现水力发电机组居然缺了几个零件，这可能使整个工程陷入延期投产的境地!指挥部领导非常着急，设备供应商韶关众力公司的销售人员更被吓出一身冷汗：水电项目可是当地每届政府政绩的体现!众力公司决定把零件空运到工地，没有让事件影响扩大，水电站如期投产。但由此增加的巨额成本，众力只得自行消化。
“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”。这件事的出现，成了众力推行信息化的助推器!同年8月，众力正式实施ERP系统，这也使其在红河州的“失手”成为最后一次“犯错误”。
用什么拯救你，重复的错误
其实，国内的水力发电设备制造企业几乎都有类似“失手”的经历，它们都是由“简单错误”引起的。
在ERP上线前，众力曾给广东一个水电站制造过发电机组。装机完毕后，他们发现工地上多出了两卡车零部件，由于每套设备的零件都是特制的，这就意味着剩下来的零件只能报废。之所以出现这种情况，是因为众力不能按水电站安装顺序发货，用户将暂时用不到的零部件先抬进仓库，安装时找不到零部件，便会催促众力再发。那时，众力因为沿用人工管理手段，无法实现按需发货，甚至连发货记录都不全，往往自己都不清楚该零件有没有发给用户，“总不能为一个零件让人家停工呀”。于是，就再加班生产，给用户赶出来。结果才会出现完工时，多出很多零部件，期间所浪费的材料、人工、资金可想而知。
水力发电设备制造企业属于装备制造行业，通常根据客户的订单进行设计和生产。以韶关众力为例，它生产的每一套水力发电机组都是特定江河和筑坝容量定制，仅此一套。同时，生产发电机组的生产周期很长：面向县级水电站的中等机组的生产周期要20个月左右，较大规模的机组的生产周期就更漫长，往往需要持续好几年。如果再考虑到工艺复杂、工艺线路不稳定，一套机组需要成千上万个零部件，企业同时生产的机组往往多达十几个，因此对生产企业的项目管理水平要求十分高。多年来，我国发电设备制造企业主要依赖人脑进行如此繁复而庞杂的项目管理，落后的手段使它们差错不断。
韶关众力信息中心主任杨怀值对企业曾有过的管理混乱深有体会。在担任众力信息中心主任之前，杨怀值在经营部负责销售。那时，经常有用户追着他要货，他到车间询问原因，生产车间理直气壮地说，“生产材料还没有到位，我怎么生产?你找采购部去。”他找到采购部门，他们却说，“没钱我怎么采购，你找财务部吧。”找到财务部，财务部也有理由，“现在账上没资金，我们正要找经营部催促客户回款。”如此转了一圈，问题又回到经营部。
在混乱的管理现状和日趋严峻的市场环境“逼迫”下，韶关众力管理层借助现代管理载体——信息化来提高企业的项目管理能力，达到让企业脱胎换骨的目的。目前，以低人力成本、低技术水平、高劳动时间、高劳动强度“两高两低”赢得竞争优势的“中国制造”正面临着新的挑战。通过信息化水平提升管理水平已日益成为国内制造企业，尤其是以装备制造业为代表的高端制造业突破持续发展瓶颈的利器。
绕过信息化“暗礁”
痛下决心没多久，众力就碰上了意想不到的困难——“因为国内没有一个装备制造企业在整体上成功实施了信息化，我们招标时连找个评委都困难。”
长期以来，装备制造行业信息化一直处于简单的CAD应用阶段，整个行业管理水平普遍较低。上世纪八九十年代，一些大型装备企业曾引进了一批国外的MRPII软件，但实施效果都不理想。原来，MRPII通常只适用于在同一时间区间内按照一个计划生产，且产品相对定型，基础技术数据相对稳定的生产企业，难以覆盖多品种、按订单生产的水电设备制造企业的管理需求。大型装备制造企业只有引入具有鲜明项目管理特点的新IT管理工具，如项目管理、 TOC(约束理论)、并行工程等管理工具，并将它们与MRPII有效结合，信息化才有可能产生价值。
摸清情况以后，众力的领导层决定导人整体信息管理系统，“总得有人吃第一个螃蟹。”
为了确保整个信息系统的成功实施，众力选择了业务出身、对企业流程非常熟悉的杨怀值担任新组建的信息中心主任。饱受企业管理混乱之苦的杨怀值对企业存在的问题洞若观火，所以他一开始就有意识地避开了其他企业信息化中经常遇到的一些陷阱。
韶关众力几十年沿袭下来的管理模式浸透了企业的每一根神经末梢，如果一下子提高到代表先进管理模式的 ERP层次几乎是不可能的，“整个企业的环境、文化根本不允许这样做。如果非要购买套装软件，让我们完全适应它，可能企业就要关门了。”他说。
那么，能不能采用全部定制开发的模式?“如果全部定制开发，很可能就是以往手工管理的电子化翻版，没有加入任何新的管理思想，流程也得不到任何优化，提高的只是加工速度，如果各环节再衔接不好，反而会给企业造成更多的麻烦。”
最后，韶关众力决定采用在成熟管理软件基础上，根据企业的实际情况进行局部定制开发的模式。“这样，既能吸取先进的管理经验，又能充分满足我们的特殊需要，一举两得。”
扬眉吐气的管理效果
由于众力在最重要的信息化路径做出了正确选择，接下来的实施工作就相对比较简单。从2003年8月开始，众力正式开始实施浪潮ERP系统，项目进展很顺利，物流、财务等通用性较强的模块直接拿来上线即可；具有行业特色的地方，如生产排产、关键设备的使用、发货等，双方的合作开发也进展顺利。
现在，随着ERP系统逐步上线，众力当初设定的系统目标正在全面实现。计划、设计、工艺、采购、生产、发运的一体化管理大大缩短了生产周期，产品质量也大为提高；技术、物流、生产的项目化管理实现了成本的事前预测、事中控制及事后核算，产品成本至少降低了10％。立足于整体管理系统上的领导决策让企业管理者能实时的了解每个订单乃至每个零部件的设计、工艺、计划、采购、生产直至发运的整体进度。现在，韶关众力经营部的项目经理再也不用跑到各个部门催问生产进度，他们只需轻点一下鼠标，一切就能了然于胸。
回过头来再检视广东那个水电站做设备时多出两卡车零件的事故，在信息化系统下，都觉得有些不可思议。因为现在的众力公司发货都是按照工地的安装顺序进行的，且每发出一箱零件，系统都会自动记录、生成装箱清单，交货时用户也会得到一份清单，不会再出现任何差错。这些只是韶关众力当初勇于“吃螃蟹”所获得的一小部分收益。
另众力没有想到的是，当初遍寻范例的他们反而成为国内装备制造业的信息化范例。它的信息化历程再次印证了决心和正确的路径是成功推进信息系统的要素。