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摘 要：随着人们的生活质量在不断的提高，对于用电的需求在不断的加大，精益管理，最早衍生于生产方式的一种管理哲学，因能有效地消除各环节的浪费，提升价值创造能力，得到越来越多企业的认可并推广应用。对电网企业来说，随着国资国企改革和电力体制改革的深入推进，正面临加快转型发展的重要战略机遇期，精益管理无疑已成为助力电网企业行稳致远的关键推手。本文以某特大型地市级供电企业为例，结合所面临的形势，率先进行典型探路，思精益之道，践精益之行，强管理之基，全面向创建具有全球竞争力的世界一流电网企业的发展目标迈进。
关键词：电网企业;精益管理;转型升级
0 引言
在电力体制改革的驱动下，供电企业逐步打破同业壁垒走上了开展综合服务的道路。从供电企业的战略管理出发，开展综合服务能够以多元化的产品项目来稳定自身的市场份额，并降低因产品需求变化所带来的市场风险。由于供电企业在开展综合服务方面仍处于探索过程，其在电力服务领域所处的比较优势并未能够移植到热力和燃力等服务领域，所以当前需要在巩固传统服务领域比较优势的同时，需在精益化管理模式的推动下增强其它领域服务的品质，并最终提升供电企业的经济效益。发端于日本丰田模式的精益管理，在汽车制造领域的应用并不能完全适应供电企业的管理之需。因此，需要将精益管理所蕴含的质量管理、资源集约、价值创造等重要原则提炼出来，使其能与供电企业的综合服务要求相契合。
1 精益水平的提升
在精益转型路径选择上，班组精益转型是一项长期的、系统的变革工程。通过三个阶段的研究与实践，公司摸索形成了一条理论与实践的双螺旋之路，为企业班组精益转型提供了新的思路。在实践过程中，开展三个步骤工作以确保思想与行动上的统一，持续推动班组精益水平提升：通过开发“精益管理原理”原创课程、建立“精益3A研讨会”机制、执行班组长精益培训计划来植入精益管理原理;通过开发“精益管理工具”原创课程、建立“精益管理工具库”、按照“721”原则开展培训来武装精益管理工具;通过建立“提出问题→理论决策→检验评估→反思固化”的闭环加工机制来打造精益管理之轮。精益管理的根本在于积累组织可进化的遗传基因，即在显性知识和隐性知识构成的异质性的知识体系的认知上，创新建立“四化”（隐性知识共同化、隐性知识表出化、显性知识联结化、显性知识内在化）知识管理机制，形成班组独特的知识能力构建模式，积累异质性的知识存量，打造拥有独特竞争力的精益班组。在精益班组的评价与分级上，遵循“量化评价—分级管理—典型案例”“三步法”来确定精益化水平及其实现水平。为确保改进成果长效运行，通过强化班组精益集中管控，完善管控系统、创新精益积分累进机制，完善激励制度、引进精益道场育人模式，改善人才体系、搭建班组精益智库平台，建立信息平台保证改革制度化。
2 推动精益进入管理
2.1推进以减负增效为导向的报表管理
近年来，随着一系列规范化管理措施的出台，在提升企业管理的同时，也给基层班组带来一定负担。分析后发现，班组需要填报的无效报表多，数据收集手段落后;班组接收到与业务相关性不强的文件数量较多;任务文件不相关内容较多。为此，研究提出“三优化一闭环”的报表文件管理模式，改善文件报表领域管理水平不高的问题，即：优化报表管控方式。对基层单位的283份报表梳理出1000个数据项，制定128项精简计划;然后对精简后的报表以“白名单”形式进行备案;同时对新增报表建立严格的审批制度，有效削减存量，严格控制增量。优化文件下发方式。对企业职能部门和一线单位两个层级的文件发送进行规范管理，细化发文类型，规范各种公文的适用范围、发送途径等，以减少OA邮件的滥用。优化任务下达方式。建立“工作任务单”机制，通过一张“工作任务单”，对任务进行分解、提炼，清晰精准地告知一线单位要阅读的内容和要完成的事项，减少班组无用工作。建立闭环监督机制。为监督精益化的文件报表管理能有效执行，建立了闭环监督机制，对员工发现的报表重复无效、滥发等问题及时进行治理。该企业探索的报表文件精益化管理模式，在源头巧做减法，有效减少了一线班组文件处理量，大大减轻了班组负担，让班组有更多时间安排在生产等重要事项上，提升价值创造能力。
2.2增强部门间联动能力保障综合服务质量
從综合服务流程出发，客服部门首先接收客户的服务申请，客服部门对服务申请事由进行归类，然后在线将客户需求信息传递到业务部门，最后由业务部门实施落实。为了深化与客户之间的关系管理，并增强客户对供电企业综合服务粘性，当前还应在升级供电企业在线平台的基础上，建立工作流程全过程管理模式，切实落实业务部门中各岗位人员的服务职能。同时，通过岗位能级评价精细化各岗位人员的服务绩效考核体系。
2.3为员工减负
（1）减少员工工作量。根据二八原则，将耗费大量人力、物力但非核心工作合理缩减，如将变电检修专业的必修项目外委;减少报送能够通过信息系统查询的表格和数据，同时完善信息系统，实现各类报表和数据的系统直采。运用先进的科技手段解放生产力，如推广无人机、机器人巡视、停送电一键式程式化操作等，减少设备运行、维修过程中的人力、物力，降低作业风险，同时让广大员工有时间、有精力干好本职工作。优化业务流程和考核内容，如减少组织绩效考核指标，并在考核步骤和考核形式上进行简化，减轻员工迎接审察负担;简化业务审批环节和手续，为基层节省审批手续时间。（2）提升员工工作便利性。推广使用更加人性化的安全工作器具，如轻薄防刺穿羊皮绝缘手套、SF6气瓶搬运装置等。
3 结语
综上所述，推行精益管理模式，不仅促进了企业运行模式的改革，增强了企业整体管控能力，而且使企业资源得到了有效使用，企业核心竞争力明显增强，有力推动了企业战略发展规划的实施。鉴于此，坚持走精益化发展道路，将是未来工作的努力方向。
参考文献
[1]李志勇，郭一通.基于工业大数据的精益化管理思想在电力行业的应用[J].黑龙江科学，2018（10）.
[2]刘君.电力企业行政办公精益化管理的思路与措施[J].企业改革与管理，2018（23）.
关键词：电网企业;精益管理;转型升级
0 引言
在电力体制改革的驱动下，供电企业逐步打破同业壁垒走上了开展综合服务的道路。从供电企业的战略管理出发，开展综合服务能够以多元化的产品项目来稳定自身的市场份额，并降低因产品需求变化所带来的市场风险。由于供电企业在开展综合服务方面仍处于探索过程，其在电力服务领域所处的比较优势并未能够移植到热力和燃力等服务领域，所以当前需要在巩固传统服务领域比较优势的同时，需在精益化管理模式的推动下增强其它领域服务的品质，并最终提升供电企业的经济效益。发端于日本丰田模式的精益管理，在汽车制造领域的应用并不能完全适应供电企业的管理之需。因此，需要将精益管理所蕴含的质量管理、资源集约、价值创造等重要原则提炼出来，使其能与供电企业的综合服务要求相契合。
1 精益水平的提升
在精益转型路径选择上，班组精益转型是一项长期的、系统的变革工程。通过三个阶段的研究与实践，公司摸索形成了一条理论与实践的双螺旋之路，为企业班组精益转型提供了新的思路。在实践过程中，开展三个步骤工作以确保思想与行动上的统一，持续推动班组精益水平提升：通过开发“精益管理原理”原创课程、建立“精益3A研讨会”机制、执行班组长精益培训计划来植入精益管理原理;通过开发“精益管理工具”原创课程、建立“精益管理工具库”、按照“721”原则开展培训来武装精益管理工具;通过建立“提出问题→理论决策→检验评估→反思固化”的闭环加工机制来打造精益管理之轮。精益管理的根本在于积累组织可进化的遗传基因，即在显性知识和隐性知识构成的异质性的知识体系的认知上，创新建立“四化”（隐性知识共同化、隐性知识表出化、显性知识联结化、显性知识内在化）知识管理机制，形成班组独特的知识能力构建模式，积累异质性的知识存量，打造拥有独特竞争力的精益班组。在精益班组的评价与分级上，遵循“量化评价—分级管理—典型案例”“三步法”来确定精益化水平及其实现水平。为确保改进成果长效运行，通过强化班组精益集中管控，完善管控系统、创新精益积分累进机制，完善激励制度、引进精益道场育人模式，改善人才体系、搭建班组精益智库平台，建立信息平台保证改革制度化。
2 推动精益进入管理
2.1推进以减负增效为导向的报表管理
近年来，随着一系列规范化管理措施的出台，在提升企业管理的同时，也给基层班组带来一定负担。分析后发现，班组需要填报的无效报表多，数据收集手段落后;班组接收到与业务相关性不强的文件数量较多;任务文件不相关内容较多。为此，研究提出“三优化一闭环”的报表文件管理模式，改善文件报表领域管理水平不高的问题，即：优化报表管控方式。对基层单位的283份报表梳理出1000个数据项，制定128项精简计划;然后对精简后的报表以“白名单”形式进行备案;同时对新增报表建立严格的审批制度，有效削减存量，严格控制增量。优化文件下发方式。对企业职能部门和一线单位两个层级的文件发送进行规范管理，细化发文类型，规范各种公文的适用范围、发送途径等，以减少OA邮件的滥用。优化任务下达方式。建立“工作任务单”机制，通过一张“工作任务单”，对任务进行分解、提炼，清晰精准地告知一线单位要阅读的内容和要完成的事项，减少班组无用工作。建立闭环监督机制。为监督精益化的文件报表管理能有效执行，建立了闭环监督机制，对员工发现的报表重复无效、滥发等问题及时进行治理。该企业探索的报表文件精益化管理模式，在源头巧做减法，有效减少了一线班组文件处理量，大大减轻了班组负担，让班组有更多时间安排在生产等重要事项上，提升价值创造能力。
2.2增强部门间联动能力保障综合服务质量
從综合服务流程出发，客服部门首先接收客户的服务申请，客服部门对服务申请事由进行归类，然后在线将客户需求信息传递到业务部门，最后由业务部门实施落实。为了深化与客户之间的关系管理，并增强客户对供电企业综合服务粘性，当前还应在升级供电企业在线平台的基础上，建立工作流程全过程管理模式，切实落实业务部门中各岗位人员的服务职能。同时，通过岗位能级评价精细化各岗位人员的服务绩效考核体系。
2.3为员工减负
（1）减少员工工作量。根据二八原则，将耗费大量人力、物力但非核心工作合理缩减，如将变电检修专业的必修项目外委;减少报送能够通过信息系统查询的表格和数据，同时完善信息系统，实现各类报表和数据的系统直采。运用先进的科技手段解放生产力，如推广无人机、机器人巡视、停送电一键式程式化操作等，减少设备运行、维修过程中的人力、物力，降低作业风险，同时让广大员工有时间、有精力干好本职工作。优化业务流程和考核内容，如减少组织绩效考核指标，并在考核步骤和考核形式上进行简化，减轻员工迎接审察负担;简化业务审批环节和手续，为基层节省审批手续时间。（2）提升员工工作便利性。推广使用更加人性化的安全工作器具，如轻薄防刺穿羊皮绝缘手套、SF6气瓶搬运装置等。
3 结语
综上所述，推行精益管理模式，不仅促进了企业运行模式的改革，增强了企业整体管控能力，而且使企业资源得到了有效使用，企业核心竞争力明显增强，有力推动了企业战略发展规划的实施。鉴于此，坚持走精益化发展道路，将是未来工作的努力方向。
参考文献
[1]李志勇，郭一通.基于工业大数据的精益化管理思想在电力行业的应用[J].黑龙江科学，2018（10）.
[2]刘君.电力企业行政办公精益化管理的思路与措施[J].企业改革与管理，2018（23）.