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如果你问经理们他们在做什么，他们最有可能告诉你他们正在进行计划、组织、协调和控制。然后观察他们所做的事，当你所看到的事情与以上四个词汇毫无关系时，你不要感到奇怪。----亨利·明兹博格
一位成熟的管理者与一位不成熟的管理者都有可能给人上述的印象，但是背后所支撑的东西却绝然不同。
变化的快乐与迷惑
当你被上级告知将承担管理职责，从一名业务骨干开始向管理者过渡的时候，可能绝大多数的人会为此高兴并欣然接受，毕竟这意味着你可能有机会在更大的舞台上施展才能。
但是，生活的经验告诉我们：激情往往与责任结伴而行，问题也总是出现在欢乐的时候。可能就在你欢欣之余，困惑出现了。
----你肯定是一位业务骨干，否则也不会被提拔为管理者，但是相对于业务方面的驾轻就熟，在管理工作领域你则是一位初来乍到的新手，你真的清楚管理者应该做什么吗？
----你可能已经了解了作为管理者应该做什么，但是你了解应该怎么去做吗？
----即便你可能了解管理工作的技巧，但是你了解为什么要这么去做吗？
----如果你是一位天资聪慧的幸运儿，上述的问题对于你可能都不成为问题，但是与从事熟悉的工作相比，进行陌生的工作可能带给你的是另一个问题----成就感的缺失。
面对困惑，你是否已经参透这样的玄机----外在的变化如果缺乏内在变化的调试，变化结果是难以预期的；外在的身份变化如果缺乏内在角色转换的支持，则变化便会纠缠在硕大的困惑当中。 内在的变化容易吗？
转变有多难？
相信每一位新任管理者都知道应该顺应身份的变化而采取相应的角色变化，但是（我们不得不又说到但是），实际情况是：很多人的变化结果并不理想。新任管理者角色转变的难点在哪里呢？
成就预期与管理能力的不匹配
“新官上任三把火”，这句话所隐含的意思是作为一位新任管理者上任之初一定要干出几件漂亮事儿以回馈选拔者与观察者。然而此时，新任管理者所面临的可能却是对于管理领域的陌生和管理能力的低下，而此两项弱势的弥补是需要时间和锻炼的。如果一味地执着于尽快出成绩，则极有可能事与愿违。可是问题在于周围的关注者甚至新任管理者自己都在无意间忽略了上述事实，急于求成与个体能力的不匹配致使新任管理者往往无所适从。
角色惯性与角色需求的不匹配
管理大师德鲁克曾经概括管理者与非管理者之间的差别：管理者就是通过他人做事。
一般情况下，当一位业务骨干被提拔为管理者之初，阻碍他进行角色转化的最大的敌人，其实就是他在作为业务骨干时所养成的“良好习惯”。那时对于他的要求是能够独立地完成本职工作，如果这个要求仍然被新任管理者习惯性地运用在管理工作当中，则团队管理目标的实现便无法保证。因此新任管理者应迅速地从习惯做事为先转化为规划做事为先；从关注自己做事转化为关注团队做事；以团队目标的实现为作为自己行事的最高准则，否则我们所看到的只是一位名义上的管理者。
把稳心中的舵盘
面对变化，人们很容易产生新奇、甚至兴奋的感觉；但是面对变化的结果却不是很容易便能找到良好的感觉。同样的变化也不会给所有的人带来相同的结果，甚至变化过程的细微不同都可能招致结果的大相径庭。
我们不断地强调角色转化的重要，不过我们接下来将要强调的却是角色转化是否必要。真正的角色转换者需要扪心自问：“我是不是真的愿意从事管理工作？我愿意将自我价值展现在这个领域吗？”
内心的召唤是一个人前行的真正动力。当我们发现一位新任管理者总是热衷于从事以前的工作并乐此不疲；当我们发现一位新任管理者从此高高在上、告别业务从而仅仅成为一名工作的分配者，我们应当明白他们之所以不会成为一位优秀的管理者，其实质就在他们内心并未将从事管理工作当作自己的追求。
管理就是决策，人生就是选择。当你有机会向管理者转变的时候，你首先应该接受的是自己心灵的拷问。你可以做出任何选择，但是无论你做出什么样的选择你就必须接受什么样的结果。毕竟选择的自由注定需要对于后果的甘心承受。
把稳你心中的舵盘，角色转换或许真的不难。
一位成熟的管理者与一位不成熟的管理者都有可能给人上述的印象，但是背后所支撑的东西却绝然不同。
变化的快乐与迷惑
当你被上级告知将承担管理职责，从一名业务骨干开始向管理者过渡的时候，可能绝大多数的人会为此高兴并欣然接受，毕竟这意味着你可能有机会在更大的舞台上施展才能。
但是，生活的经验告诉我们：激情往往与责任结伴而行，问题也总是出现在欢乐的时候。可能就在你欢欣之余，困惑出现了。
----你肯定是一位业务骨干，否则也不会被提拔为管理者，但是相对于业务方面的驾轻就熟，在管理工作领域你则是一位初来乍到的新手，你真的清楚管理者应该做什么吗？
----你可能已经了解了作为管理者应该做什么，但是你了解应该怎么去做吗？
----即便你可能了解管理工作的技巧，但是你了解为什么要这么去做吗？
----如果你是一位天资聪慧的幸运儿，上述的问题对于你可能都不成为问题，但是与从事熟悉的工作相比，进行陌生的工作可能带给你的是另一个问题----成就感的缺失。
面对困惑，你是否已经参透这样的玄机----外在的变化如果缺乏内在变化的调试，变化结果是难以预期的；外在的身份变化如果缺乏内在角色转换的支持，则变化便会纠缠在硕大的困惑当中。 内在的变化容易吗？
转变有多难？
相信每一位新任管理者都知道应该顺应身份的变化而采取相应的角色变化，但是（我们不得不又说到但是），实际情况是：很多人的变化结果并不理想。新任管理者角色转变的难点在哪里呢？
成就预期与管理能力的不匹配
“新官上任三把火”，这句话所隐含的意思是作为一位新任管理者上任之初一定要干出几件漂亮事儿以回馈选拔者与观察者。然而此时，新任管理者所面临的可能却是对于管理领域的陌生和管理能力的低下，而此两项弱势的弥补是需要时间和锻炼的。如果一味地执着于尽快出成绩，则极有可能事与愿违。可是问题在于周围的关注者甚至新任管理者自己都在无意间忽略了上述事实，急于求成与个体能力的不匹配致使新任管理者往往无所适从。
角色惯性与角色需求的不匹配
管理大师德鲁克曾经概括管理者与非管理者之间的差别：管理者就是通过他人做事。
一般情况下，当一位业务骨干被提拔为管理者之初，阻碍他进行角色转化的最大的敌人，其实就是他在作为业务骨干时所养成的“良好习惯”。那时对于他的要求是能够独立地完成本职工作，如果这个要求仍然被新任管理者习惯性地运用在管理工作当中，则团队管理目标的实现便无法保证。因此新任管理者应迅速地从习惯做事为先转化为规划做事为先；从关注自己做事转化为关注团队做事；以团队目标的实现为作为自己行事的最高准则，否则我们所看到的只是一位名义上的管理者。
把稳心中的舵盘
面对变化，人们很容易产生新奇、甚至兴奋的感觉；但是面对变化的结果却不是很容易便能找到良好的感觉。同样的变化也不会给所有的人带来相同的结果，甚至变化过程的细微不同都可能招致结果的大相径庭。
我们不断地强调角色转化的重要，不过我们接下来将要强调的却是角色转化是否必要。真正的角色转换者需要扪心自问：“我是不是真的愿意从事管理工作？我愿意将自我价值展现在这个领域吗？”
内心的召唤是一个人前行的真正动力。当我们发现一位新任管理者总是热衷于从事以前的工作并乐此不疲；当我们发现一位新任管理者从此高高在上、告别业务从而仅仅成为一名工作的分配者，我们应当明白他们之所以不会成为一位优秀的管理者，其实质就在他们内心并未将从事管理工作当作自己的追求。
管理就是决策，人生就是选择。当你有机会向管理者转变的时候，你首先应该接受的是自己心灵的拷问。你可以做出任何选择，但是无论你做出什么样的选择你就必须接受什么样的结果。毕竟选择的自由注定需要对于后果的甘心承受。
把稳你心中的舵盘，角色转换或许真的不难。