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制造“人”包含两个方面，一是技能，二是激发其工作活性。
一个优秀的成长型企业不但要善于制造产品，还要能制造“人”。所谓的制造“人”包含两个方面：一是培育出在知识、技能方面优秀的人才，这样不但满足企业用人的需求，而且也为社会培养了人才，尽到了一些社会责任；一是激发员工的工作活性，这样不但使员工获得报酬之外的精神愉悦，而且也增强了组织本身的活性，更充分发挥组织的整体运作效能。
关于培育人才，主要应关注以下几个要素：
1 给员工设置较高的工作标准
若对工作品质标准要求过低，员工自然会以低标准状态工作，即使员工本身具备较高的工作水准，久而久之知识技能也会退化，好的工作习惯也会丧失，员工也将逐渐失去自我培养的动力。反之，若一直以高的标准要求工作(甚至是对于表格形式、措辞等细节)，员工自然也会将自己定位在一个较高的工作状态，即使本来水准偏低，也会在这种环境下逐渐被拉升到主流水平层面，这本身也就是一个培育的过程。而对于一股员工，也会习惯性地鞭策自己精益求精、不断提升，以满足企业不断提高的工作需要。
2 为员工提供能施展才能的工作平台
工作平台本身涉及到很多方面，包括职责范围、项目授予、工作权限、可获取资源、管理层支持等。对于基层员工，也至少包括适度充实的工作内容、合理有效的作业工具、清晰明确的信息途径等。不关注这些要素，员工就很可能觉得受到制时、无法充分发挥自己的才能，如果连现有才能都难以得到施展，就很难奢望员工能得到工作水平的快速提升。所谓培育人才，重点还应落在实际的工作中，在长时间独自担当某方面的工作责任，以及不断解决具体的工作问题的过程中，自然能造就出大批企业真正需要的实用型人才。
3 为员工提供轮岗或实施项目等锻炼的机会
为了进一步提升员工的整体工作水平，思路基本上有两个：一是在广度上培养出复合型人才，以满足管理类岗位的需求；一是在深度上培养出专业型人才，以满足专业技术类岗位的需求。这就必须有意识地制定员工的轮岗计划，以增强员工的工作体验，开拓员工的视野。为推进企业的工作进展，或进行管理革新，必然要实施很多项目。首先要鼓励员工提出项目计划，而项目实施时，除了充分授权给骨干员工担纲外，还应有意识组织一些后备人员参与项目实施，一个综合性的项目实施完毕后，参与人员将得到充分的锻炼，包括个人的知识体系也将得到一次很好的归纳、梳理和运用。
4 为员工设计培训
有些企业总是陷于救火式的培训，当问题发生后才急急忙忙做些什么。为达到有计划、有系统地培养人才的目的，培训是需要认真设计的，甚至为不同类型的员工量身定做。这包括两部分：一是好的培训政策，以激发员工参与培训的欲望；二是明确的职业通途体系和有序的课程体系，使员工明白自己的培训需求。没有这些基础性的东西，每天叫嚷的“培养人才”只会流于空泛。
关于激发活性，主要应关注以下几个要素：
1 提供适度宽松的工作环境
这种环境包括软件环境和硬件环境两类。软件环境指各种基本的管理制度，如出勤规定、人事政策、文娱生活等，硬件环境指工作场所的设计、工作设施等。有些企业把注意力只是集中在业余的文娱生活上，认为只要轰轰烈烈地开展几场活动就能构筑活性的企业氛围，这显然是有失偏颇的。
2 有效进行压力管理
适度的工作压力不但有利于人才的成长，而且能使员工产生一种源自充实感和成就感的愉悦情绪。毫无压力易使人流于疏懒，过多的压力易使人陷入沮丧、烦闷、失去信心的境地。
3 构筑以信任和鼓励为主的工作氛围
给员工以足够的工作信任与宽容，并允许犯错，(当然，因工作懈怠、消极造成的错误是不能允许的)。这需要从企业文化氛围人手，在没有最终形成良性、稳定氛围之前，可考虑采用制定管理行为规范等半强制性制度进行引导和约束，而作为高层管理者，更需要在一些日常细节上于以关注，有效利用各种表扬和鼓励的手段，自上而下地逐步经营出这种工作氛围。良好的工作氛围营造友善的人际氛围，员工在工作的同时，也能在与同事的相处中获得快乐。
4 让员工了解自己的成长目标和发展可
在职务体系上就为各类型的员工提供相对现实的、清晰可见的发展通途，一个人在对未来有一种可把握感时，容易燃起积极的欲望，这种欲望是活性的根源。要让员工在工作中切身感受到自己的成长，这种快乐将是无与伦比的。另外，在日常工作中也应为员工设置明确的、易获取反馈的工作目标和快捷的结果反馈途径，就如同打篮球时，无论是投进还是偏出篮框，只有即时了解结果，才能获得运动的快乐。
5 让员工了解自己的工作意义
有些企业的员工永远只知道自己每天在做些手头的工作，至于为什么要做这些工作，这些工作对企业(或部门)整体工作有什么价值，自己每天做的事情究竟有什么意义一直不甚了了，或至少没有直观的感受。这样，工作自然缺乏成就感，员工每天的辛苦劳作只是在换取报酬，却难以在精神上得到满足。要改变这种被动的状态，必须要让员工了解其它相关部门的工作，以及与自己工作的关联。在与其它团队合作关系中、在企业内部运作所处的位置中衍生出工作的意义，必要时，把这种意义上升到社会价值层面。在培训时，在日常管理活动中也要不断强化这种意义，使员工从心底里真正接受它。
不少企业对员工进行培训，往往没有分析企业内部实际情况就“一勺子端”，不仅耗时耗力，还达不到预期效果。有关培训专家认为，以下几种培训方式值得借鉴——
重点培训
公司要搞培训，要了解员工对哪方面有较大需求，分析企业内部出了什么问题，然后再做出选取，切忌在短时间内推出较多培训，否则员工将难以消化吸收。
创新培训
对员工进行培训不能太沉闷，员工上课不一定要在教室里，相反安排在室外像酒店、野外进行，将会取得更好的效果。
互动培训
公司应减少传统的“讲”和“听”的教学方式，应给员工多一点参与，有问有答，互相交流。在互动的过程中， 员工遇有不明白问题时，可以立即发问，这样可收到更佳的效果。
度身定制
以往培训模式大多是“头痛医头、脚痛医脚”，而现今的员工培训，更应注意公司的需求、发展方向，为员工制定一系列“合身”的培训。
“一对一”培训
这种培训是培训顾问提供较贴身的服务，虽然价格较贵，但因为“教练”可即时为员工解答问题，成效十分显著。
观念培训
培训并不是年轻员工的专利，企业还要让员工明白一个观念一“活到老、学到老”。鼓励所有员工，无论任何年纪，都应视“不断学习”为目标。
一个优秀的成长型企业不但要善于制造产品，还要能制造“人”。所谓的制造“人”包含两个方面：一是培育出在知识、技能方面优秀的人才，这样不但满足企业用人的需求，而且也为社会培养了人才，尽到了一些社会责任；一是激发员工的工作活性，这样不但使员工获得报酬之外的精神愉悦，而且也增强了组织本身的活性，更充分发挥组织的整体运作效能。
关于培育人才，主要应关注以下几个要素：
1 给员工设置较高的工作标准
若对工作品质标准要求过低，员工自然会以低标准状态工作，即使员工本身具备较高的工作水准，久而久之知识技能也会退化，好的工作习惯也会丧失，员工也将逐渐失去自我培养的动力。反之，若一直以高的标准要求工作(甚至是对于表格形式、措辞等细节)，员工自然也会将自己定位在一个较高的工作状态，即使本来水准偏低，也会在这种环境下逐渐被拉升到主流水平层面，这本身也就是一个培育的过程。而对于一股员工，也会习惯性地鞭策自己精益求精、不断提升，以满足企业不断提高的工作需要。
2 为员工提供能施展才能的工作平台
工作平台本身涉及到很多方面，包括职责范围、项目授予、工作权限、可获取资源、管理层支持等。对于基层员工，也至少包括适度充实的工作内容、合理有效的作业工具、清晰明确的信息途径等。不关注这些要素，员工就很可能觉得受到制时、无法充分发挥自己的才能，如果连现有才能都难以得到施展，就很难奢望员工能得到工作水平的快速提升。所谓培育人才，重点还应落在实际的工作中，在长时间独自担当某方面的工作责任，以及不断解决具体的工作问题的过程中，自然能造就出大批企业真正需要的实用型人才。
3 为员工提供轮岗或实施项目等锻炼的机会
为了进一步提升员工的整体工作水平，思路基本上有两个：一是在广度上培养出复合型人才，以满足管理类岗位的需求；一是在深度上培养出专业型人才，以满足专业技术类岗位的需求。这就必须有意识地制定员工的轮岗计划，以增强员工的工作体验，开拓员工的视野。为推进企业的工作进展，或进行管理革新，必然要实施很多项目。首先要鼓励员工提出项目计划，而项目实施时，除了充分授权给骨干员工担纲外，还应有意识组织一些后备人员参与项目实施，一个综合性的项目实施完毕后，参与人员将得到充分的锻炼，包括个人的知识体系也将得到一次很好的归纳、梳理和运用。
4 为员工设计培训
有些企业总是陷于救火式的培训，当问题发生后才急急忙忙做些什么。为达到有计划、有系统地培养人才的目的，培训是需要认真设计的，甚至为不同类型的员工量身定做。这包括两部分：一是好的培训政策，以激发员工参与培训的欲望；二是明确的职业通途体系和有序的课程体系，使员工明白自己的培训需求。没有这些基础性的东西，每天叫嚷的“培养人才”只会流于空泛。
关于激发活性，主要应关注以下几个要素：
1 提供适度宽松的工作环境
这种环境包括软件环境和硬件环境两类。软件环境指各种基本的管理制度，如出勤规定、人事政策、文娱生活等，硬件环境指工作场所的设计、工作设施等。有些企业把注意力只是集中在业余的文娱生活上，认为只要轰轰烈烈地开展几场活动就能构筑活性的企业氛围，这显然是有失偏颇的。
2 有效进行压力管理
适度的工作压力不但有利于人才的成长，而且能使员工产生一种源自充实感和成就感的愉悦情绪。毫无压力易使人流于疏懒，过多的压力易使人陷入沮丧、烦闷、失去信心的境地。
3 构筑以信任和鼓励为主的工作氛围
给员工以足够的工作信任与宽容，并允许犯错，(当然，因工作懈怠、消极造成的错误是不能允许的)。这需要从企业文化氛围人手，在没有最终形成良性、稳定氛围之前，可考虑采用制定管理行为规范等半强制性制度进行引导和约束，而作为高层管理者，更需要在一些日常细节上于以关注，有效利用各种表扬和鼓励的手段，自上而下地逐步经营出这种工作氛围。良好的工作氛围营造友善的人际氛围，员工在工作的同时，也能在与同事的相处中获得快乐。
4 让员工了解自己的成长目标和发展可
在职务体系上就为各类型的员工提供相对现实的、清晰可见的发展通途，一个人在对未来有一种可把握感时，容易燃起积极的欲望，这种欲望是活性的根源。要让员工在工作中切身感受到自己的成长，这种快乐将是无与伦比的。另外，在日常工作中也应为员工设置明确的、易获取反馈的工作目标和快捷的结果反馈途径，就如同打篮球时，无论是投进还是偏出篮框，只有即时了解结果，才能获得运动的快乐。
5 让员工了解自己的工作意义
有些企业的员工永远只知道自己每天在做些手头的工作，至于为什么要做这些工作，这些工作对企业(或部门)整体工作有什么价值，自己每天做的事情究竟有什么意义一直不甚了了，或至少没有直观的感受。这样，工作自然缺乏成就感，员工每天的辛苦劳作只是在换取报酬，却难以在精神上得到满足。要改变这种被动的状态，必须要让员工了解其它相关部门的工作，以及与自己工作的关联。在与其它团队合作关系中、在企业内部运作所处的位置中衍生出工作的意义，必要时，把这种意义上升到社会价值层面。在培训时，在日常管理活动中也要不断强化这种意义，使员工从心底里真正接受它。
不少企业对员工进行培训，往往没有分析企业内部实际情况就“一勺子端”，不仅耗时耗力，还达不到预期效果。有关培训专家认为，以下几种培训方式值得借鉴——
重点培训
公司要搞培训，要了解员工对哪方面有较大需求，分析企业内部出了什么问题，然后再做出选取，切忌在短时间内推出较多培训，否则员工将难以消化吸收。
创新培训
对员工进行培训不能太沉闷，员工上课不一定要在教室里，相反安排在室外像酒店、野外进行，将会取得更好的效果。
互动培训
公司应减少传统的“讲”和“听”的教学方式，应给员工多一点参与，有问有答，互相交流。在互动的过程中， 员工遇有不明白问题时，可以立即发问，这样可收到更佳的效果。
度身定制
以往培训模式大多是“头痛医头、脚痛医脚”，而现今的员工培训，更应注意公司的需求、发展方向，为员工制定一系列“合身”的培训。
“一对一”培训
这种培训是培训顾问提供较贴身的服务，虽然价格较贵，但因为“教练”可即时为员工解答问题，成效十分显著。
观念培训
培训并不是年轻员工的专利，企业还要让员工明白一个观念一“活到老、学到老”。鼓励所有员工，无论任何年纪，都应视“不断学习”为目标。