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摘 要：随着社会经济的发展，食品行业问题不断凸显。以海底捞为研究对象，给予利益相关者的视角，通过分析海底捞上市前社会责任的履行现状和信息披露中存在的问题，提出建设性的解决措施，同时对海底捞上市后的社会责任进行探索，为我国食品企业把握经济效益和社会效益的平衡和可持续发展提供借鉴意义。
关键词：食品企业;社会责任;海底捞
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.06.030
1 海底捞与企业社会责任
四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称海底捞）成立于1994年，经过20年艰苦创业、不断进取，海底捞成长为拥有近2万名员工、190余家直营店，足迹遍布美日韩等国家的大型川味火锅品牌。2015-2017是海底捞高速扩张的三年。2018年5月，海底捞发布招股说明书，拟赴港交所上市。
处在食品行业，海底捞高度重视食品安全，在官网注明食品安全出问题将导致破产倒闭。海底捞为牢牢控制食品安全阀门，专门建设一个底料生产基地和四个大型现代化物流配送基地，拥有一批食品、营养和仓储方面专业技术人员，承诺严把食品质量关，接受舆论监督，为广大消费者提供健康、安全和放心的食品。
本文基于利益相关者的社会责任理论视角，分析海底捞的社会责任履行现状及存在的问题，对上市后的社会责任履行提出建议。企业社會责任的观念起源于20世纪20年代的美国，认为企业的社会责任超越了法律和经济的义务，要求企业在追求自身利益的同时，还要保护和增进除企业之外，外部环境中受企业决策和行动影响的任何相关者，满足诸如顾客、股东、员工等利益相关者的需求。
2 海底捞社会责任履行现状和存在的问题
2.1 食品事故频发，严重威胁消费者健康
即将上市的海底捞近期被曝光一系列触目惊心的食品安全事故，严重侵害了消费者的利益。2017年8月，记者以入职员工的身份，暗访海底捞北京劲松店和太阳宫店，揭露了“老鼠门”事件。海底捞“超级服务”的背后却是老鼠在食品柜四窜、扫帚抹布等清洁工具与消费者餐具同池清洗、洗碗机内部沾满油污，更有甚者，后厨人员用客户使用的火锅漏勺清理下水道垃圾，而这些漏勺竟会和普通餐具一起清洗，严重违反《食品安全法》的规定，给消费者身体健康带来极大隐患。继“老鼠门”后，海底捞又陷入了“苍蝇门”，在北京劲松店内的麻酱蘸料中又发现苍蝇。
近期的一系列食品安全“事故”，凸显出海底捞门店内部管理的不合理和管理的滞后，然而这些丑闻，却因海底捞的“强大公关”而被轻松化解。食品安全是海底捞成功的基石，不解决安全隐患必将影响海底捞的声誉及上市进程。
2.2 创始人股东权益分配错位
股东履行出资义务，取得分红，是企业最重要的利益相关者。海底捞作为新兴食品企业，但其创始人的管理岗位被剥夺、股权被豪夺，股东权益严重错位。创业之初，三位创始人出资8000元在四川简阳成立第一家海底捞，张勇没有出资，以火锅配料技术和管理能力与三位创始人平分股份。创业的四人后来结成两对夫妻，每家各占50%的股份，成为家族企业，沿用家族企业的管理模式，管理结构简单，股东既是老板又是员工，虽然忠诚度高，但易散漫。张勇为了摆脱这个怪圈，经过“掀翻麻将”风波，成为经理，负责统筹管理火锅店的运营，其他人协调分工，施永宏等人被迫同意，张勇对海底捞有了绝对话语权。随着企业的发展，张勇更是毫不留情的让其妻子舒萍和施永宏夫妇李海燕离开公司管理岗位，并以原始出资额的低廉价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权。经过此次调整，张勇夫妇拥有海底捞68%的股权，拥有绝对控股的地位。海底捞股权分配的变动一直向拥有公司话语权的张勇集权，施永宏夫妇被动的股权转让，对此，《中国企业家》评论，张勇对其他创始人而言的做法是不公平的。在张勇兼任董事长和经理后，权力过大，进而出现权责不清晰、多头领导、多头指挥、无人负责等困境，监督部门处于弱监控状态，危害公司和股东的利益时，施永宏等创始人却缺乏有效的手段维护自己的合法权益。股权的动荡对于股东的权益危害巨大。
2.3 “家文化”中员工定位的缺失
员工在企业担任职务，提供服务，获取报酬，而且人才经常是企业核心竞争力的表现，对企业良性发展大有裨益，是企业比较重要的利益相关者。现代企业对于职工的爱护和关怀满足各层次需求，员工的参与和企业的配合，会形成独特的氛围——企业文化。海底捞也不为例，注重以人为本，“家文化”的企业文化在业界瞩目。海底捞一直把员工视为企业的核心资源，不仅关注员工的物质需求，为员工提供高收入、高福利的待遇，而且给予员工尊重与培养，把每一个员工都当成家人看待，关注员工的精神需求。虽然如此，海底捞还是出现了人员流失严重、招聘困难、管理难度大、员工需求难以满足等员工定位问题。
首先是对80、90后高学历人才的招聘，鲜明个性与追求的新鲜血液注入后，却与海底捞传统的“家文化”产生了严重冲突。慕名来海底捞就业的年轻人，工作后发现从事的都是非常辛苦的基层工作，还会被老员工打压，晋升无望。有关数据显示，2015年入职三个月内的新员工流失率达到70%，且新员工流失率逐年增高。2015年的员工“离职敲诈门”事件的起因，正是这名离职员工在职期间向公司提出了良好的管理建议并被采纳却未获得预想中的奖励，进而离职时选择敲诈公司50万元。其次是考核机制出现僵化。按照正常晋升机制，员工每半年参加一次晋升考核，如通过，则晋升，但员工最高也只能升到功勋员工。对于拥有150-200名员工的门店而言，极少数干活非常卖力和辛苦的员工，才有机会晋升，大多数人晋升相对缓慢，工作积极性下降。
3 社会责任履行不善的成因
3.1 发展速度过快，目前面临上市
2015年以来，海底捞在门店、营业额以及净利润等方面高速增长。门店数量从2015年的146家增加到2017年的273家，几乎翻倍;营业额由2015年的57亿暴涨至106亿，增速达90%;净利润从2015年的7.1亿元上升至2017年的11.2亿元，2017年的净利润率达到11.22%，远高于2.3%的火锅企业平均值。海底捞的翻台率从每天4次加到5次，门店处于饱和载客状态，如果海底捞想要继续保持行业领先地位，势必延续大规模扩张的策略，进行上市融资。不管是海底捞发布的招股书，还是从外界的反应来看，海底捞已经为上市做好了充足的准备。海底捞的竞争对手小肥羊和呷哺呷哺已经在2008年和2014年上市，小肥羊是国内首个在香港上市的品牌餐饮企业，呷哺呷哺的门店数量在2017年末已有759 家，是海底捞的近三倍。 海底捞进行IPO所进行的超速扩张以及背后的准备，需要耗费大量的资金、事件和管理层精力，很容易造成对内部食品安全控制松懈。
3.2 资金运转问题突出，利润率下滑
快速扩张对于任何一个企业都存在带巨大风险。海底捞疯狂开店的背后是2017年高达15.18亿元的资本开支;2015-2017年流动负债净额分别为0.6 亿元、3.86亿元和11.56 亿元，到 2018 年第二季度，这个数字已经扩大到18.32 亿元。而且，从2015年至今，海底捞的净流动负债持续增加，从2015年的6040万元，扩大到2016年的3.856亿元，在2017年达到1.1564亿元，2018年的6月30日，竟突破1.4415亿元人民币。资本开支高企、流动负债快速增长、背负净流动负债，海底捞如果不能保证获得持续的融资来源，可能会严重限制企业的营运资金。
数据显示，海底捞的一家餐厅会在1-3个月内达到盈亏平衡，现金投资回收期为 6-13个月。火锅市场已成红海，店铺扩张带来的不仅是对海底捞管理和维持现有服务水平的挑战，还造成硬性成本的增加、利润率下滑、盈利能力下降。新开店面投资回收期延长，在负债高额的情况下，资金链易断裂。
3.3 人才培养遭遇瓶颈
在《海底捞你学不会》中，张勇秉承不培养出成熟的店长，绝对不开分店的原则，认为只有自己培养的员工，才能谙熟海底捞的价值观、确保服务客户的质量，注定了海底捞的发展速度不能“快”。一旦过快，就会出现管理人员断层、管理脱节的现象。
随着店面的快速增加，耗费大量时间和精力的师徒制人才培养方式遭遇危机。企业现有的培训制度培养的管理人才不足，难以满足企业快速发展对人才的需要，无法及时为新店输送合格店长等管理人才，员工匹配到比其能力较高一级的管理职位，极容易陷入彼得陷阱。
4 对策与建议
4.1 上市前应注意的相关事项
4.1.1 员工和顾客的角色
在处理员工和消费者事务方面，海底捞要尝试降低基层服务员工的劳动强度，在顾客服务层面不妨尝试一定程度的顾客自助，让员工在轻松中工作，在快乐中成就，不能让员工长期处于疲于奔命的工作状态。当员工负荷减轻、工作氛围改善后，员工的幸福感和负企业的忠诚度就会增强，也意味着顾客更大的自主空间，毕竟注意自身隐私、喜欢自助的顾客并不喜欢过于贴身的餐饮服务，适度服务更容易满足当今顾客的心理需求，在北美门店的碰壁就是明证。
4.1.2 加强内部食品安全监管
无论是海底捞快速扩张还是谋求上市，对食品安全的监管永远是第一位的。海底捞先后成立颐海集团等机构，负责供应加工的食材、火锅底料和羊肉产品。在此基础上，海底捞还需加大对供应商的监管，对供应商实行严格的管控体系，以保证食品来源安全。
餐饮行业是典型的劳动密集型行业，海底捞可以依托蜀韵东方和微海咨询专门为门店提供装修服务和人力资源管理及咨询服务，充分运用绩效评估、薪酬激励、培训晋升三大工具。加强合格店长培养，能有效提高食品安全监管效果。
4.2 上市后应重点解决的问题
4.2.1 股东权益
海底捞上市后，股东数量会大量增加，将成为公众持股公司，需要重视企业股权分配，制定合理的股利分配政策。海底捞的管理者首先应重视对创始人的股权分配，在谋求对公司发展最有利的股权结构的条件下，同时按照公序良俗的原则兼顾创始人的合法权益。在员工层面，海底捞可以尝试像阿里和华为学习，施行员工持股等长期绩效奖励计划，让对企业做出贡献的员工持有本公司股票，以利益捆绑激励员工提升企业竞争力，建立一种员工可享有企业成长和参与经营决策的利益分享机制，将员工收入的未来收益和公司股票的未来价值有机联系在一起。以此提升员工积极性。最后可以将格力电器等企业为参照，制定合理的分红政策，满足中小投资者的利益。
4.2.2 健全内部食品安全机制
海底捞的食品安全需要加强监管，但与上市前加强食品监管不同的是，海底捞在上市后要改变公司组织结构，着重打造食品安全常态部门和团队，主动培养风险交流理念，将风险交流作为一项常态化工作，遵循风险交流原则，建立一整套风险沟通与危机处理的支撑体系，对食品安全进行全方位、无死角的有效监管，保障食品安全。
海底捞的食品安全监管部门在组织结构上要从属于股东大会或者董事会，树立为消费者食品安全和健康为理念的核心思想，建议采取标准化、规范化的制度和监管流程，制定定量考核指标和违反惩罚措施，进行常态化巡查。
4.2.3 虚心接受公众监督
海底捞即将作为面向社会的上市企业，需要按照上市制度定期披露财务报表等公告，接受政府、广大投资者和公众的监督。在政府层面，海底捞保证披露的财务报告真实合法有效，税务申报符合国家规定。品牌
形象是企业最宝贵的无形资产和经营资源，也是企业在激烈的竞争中制胜获利的法宝。品牌的建立往往需要长期的努力、耗费很多资源，稍有不慎，可能随时坍塌。因此，在投资者和公众方面，海底捞不仅要对他们的投资收益、生命健康等合法权益负责，还要通过微博、微信等自媒体平台，建立具有重构公共话语的平台从而广泛吸收民意的通道，接受公众督查。同时建立健全危机处理机制，一旦发生食品安全等丑闻，迅速采取措施把负面评价降到最低，尽量减少对品牌形象的影响。
4.3 对其他主体的借鉴意义
4.3.1 其他食品企业
结合海底捞当前的危机，有志于发展中国式餐饮业的管理者应镇定思痛、吸取教训。首先是勿忘食品安全初心，始终把质量管理放在首位，继续注重客户体验。管理者要树立这样的理念：对食品监管高昂的资金和精力消耗对企业的可持续发展是有百利而无一害的。其次可以适当放慢扩张的速度，如果培养不出合格的管理人员，就不能急于开新店。因为每一个新店都可能代表着一个“定时炸弹”，店开得越多，“定时炸弹”也就会越多。最后可以探寻管理新模式、摆脱标准化管理的束缚，重点放在如何挖掘和发挥员工的主观能动性上。
4.3.2 政府方面
目前我国的食品安全机制主要由政府主导，监管机构在完善食品安全监管法律体制，健全食品质量安全监管模式，解决执法不严、处罚不力、惩罚措施较轻等的基础上，还需要建立以食品药品监管部门为主导，食品协会和企业配合的食品信息交流体系，鼓励企业和行业组织主动开展风险交流。但对于一般企业而言，配合政府的成本往往较高，且大部分企业发展处于转型期和成长阶段，无力全面承担食品安全社会责任，此时就需要加大对这些企业的扶植力度，通过税收等优惠措施给予企业建立交流機制的资金和时间。
5 结语
海底捞作为一个准备上市的餐饮界大公司，迎接他们的，不仅仅是更广阔的市场与环境，还有更为严苛的监督与审查。海底捞扩张速度过快、谋求上市等客观因素，带来的人才匮乏、食品监管不力等问题亟待解决。毕竟在竞争如此激烈的市场上，上市仅仅是一个开始，坚持“外在”服务文化的同时，也要兼顾“内在”的管理建难度，表里如一，才能让海底捞在资本市场走得更远更稳。
参考文献
[1]施雨竹.从海底捞事件浅析我国食品安全监管现状及对策[J].中国高新区，2018，（2）.
[2]马斌.基于利益相关者视角的企业社会责任—以三鹿事件为例[J].吉林工商学院学报，2009，（3）：9-10.
[3]孟爱华.海底捞的管理文化反思[J].企业管理，2015，（4）：34-36.
[4]肖凝.新媒体时代的危机传播管理——以“海底捞”门店卫生事件为例[J].新闻传播，2018，（8）：32-33.
关键词：食品企业;社会责任;海底捞
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.06.030
1 海底捞与企业社会责任
四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称海底捞）成立于1994年，经过20年艰苦创业、不断进取，海底捞成长为拥有近2万名员工、190余家直营店，足迹遍布美日韩等国家的大型川味火锅品牌。2015-2017是海底捞高速扩张的三年。2018年5月，海底捞发布招股说明书，拟赴港交所上市。
处在食品行业，海底捞高度重视食品安全，在官网注明食品安全出问题将导致破产倒闭。海底捞为牢牢控制食品安全阀门，专门建设一个底料生产基地和四个大型现代化物流配送基地，拥有一批食品、营养和仓储方面专业技术人员，承诺严把食品质量关，接受舆论监督，为广大消费者提供健康、安全和放心的食品。
本文基于利益相关者的社会责任理论视角，分析海底捞的社会责任履行现状及存在的问题，对上市后的社会责任履行提出建议。企业社會责任的观念起源于20世纪20年代的美国，认为企业的社会责任超越了法律和经济的义务，要求企业在追求自身利益的同时，还要保护和增进除企业之外，外部环境中受企业决策和行动影响的任何相关者，满足诸如顾客、股东、员工等利益相关者的需求。
2 海底捞社会责任履行现状和存在的问题
2.1 食品事故频发，严重威胁消费者健康
即将上市的海底捞近期被曝光一系列触目惊心的食品安全事故，严重侵害了消费者的利益。2017年8月，记者以入职员工的身份，暗访海底捞北京劲松店和太阳宫店，揭露了“老鼠门”事件。海底捞“超级服务”的背后却是老鼠在食品柜四窜、扫帚抹布等清洁工具与消费者餐具同池清洗、洗碗机内部沾满油污，更有甚者，后厨人员用客户使用的火锅漏勺清理下水道垃圾，而这些漏勺竟会和普通餐具一起清洗，严重违反《食品安全法》的规定，给消费者身体健康带来极大隐患。继“老鼠门”后，海底捞又陷入了“苍蝇门”，在北京劲松店内的麻酱蘸料中又发现苍蝇。
近期的一系列食品安全“事故”，凸显出海底捞门店内部管理的不合理和管理的滞后，然而这些丑闻，却因海底捞的“强大公关”而被轻松化解。食品安全是海底捞成功的基石，不解决安全隐患必将影响海底捞的声誉及上市进程。
2.2 创始人股东权益分配错位
股东履行出资义务，取得分红，是企业最重要的利益相关者。海底捞作为新兴食品企业，但其创始人的管理岗位被剥夺、股权被豪夺，股东权益严重错位。创业之初，三位创始人出资8000元在四川简阳成立第一家海底捞，张勇没有出资，以火锅配料技术和管理能力与三位创始人平分股份。创业的四人后来结成两对夫妻，每家各占50%的股份，成为家族企业，沿用家族企业的管理模式，管理结构简单，股东既是老板又是员工，虽然忠诚度高，但易散漫。张勇为了摆脱这个怪圈，经过“掀翻麻将”风波，成为经理，负责统筹管理火锅店的运营，其他人协调分工，施永宏等人被迫同意，张勇对海底捞有了绝对话语权。随着企业的发展，张勇更是毫不留情的让其妻子舒萍和施永宏夫妇李海燕离开公司管理岗位，并以原始出资额的低廉价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权。经过此次调整，张勇夫妇拥有海底捞68%的股权，拥有绝对控股的地位。海底捞股权分配的变动一直向拥有公司话语权的张勇集权，施永宏夫妇被动的股权转让，对此，《中国企业家》评论，张勇对其他创始人而言的做法是不公平的。在张勇兼任董事长和经理后，权力过大，进而出现权责不清晰、多头领导、多头指挥、无人负责等困境，监督部门处于弱监控状态，危害公司和股东的利益时，施永宏等创始人却缺乏有效的手段维护自己的合法权益。股权的动荡对于股东的权益危害巨大。
2.3 “家文化”中员工定位的缺失
员工在企业担任职务，提供服务，获取报酬，而且人才经常是企业核心竞争力的表现，对企业良性发展大有裨益，是企业比较重要的利益相关者。现代企业对于职工的爱护和关怀满足各层次需求，员工的参与和企业的配合，会形成独特的氛围——企业文化。海底捞也不为例，注重以人为本，“家文化”的企业文化在业界瞩目。海底捞一直把员工视为企业的核心资源，不仅关注员工的物质需求，为员工提供高收入、高福利的待遇，而且给予员工尊重与培养，把每一个员工都当成家人看待，关注员工的精神需求。虽然如此，海底捞还是出现了人员流失严重、招聘困难、管理难度大、员工需求难以满足等员工定位问题。
首先是对80、90后高学历人才的招聘，鲜明个性与追求的新鲜血液注入后，却与海底捞传统的“家文化”产生了严重冲突。慕名来海底捞就业的年轻人，工作后发现从事的都是非常辛苦的基层工作，还会被老员工打压，晋升无望。有关数据显示，2015年入职三个月内的新员工流失率达到70%，且新员工流失率逐年增高。2015年的员工“离职敲诈门”事件的起因，正是这名离职员工在职期间向公司提出了良好的管理建议并被采纳却未获得预想中的奖励，进而离职时选择敲诈公司50万元。其次是考核机制出现僵化。按照正常晋升机制，员工每半年参加一次晋升考核，如通过，则晋升，但员工最高也只能升到功勋员工。对于拥有150-200名员工的门店而言，极少数干活非常卖力和辛苦的员工，才有机会晋升，大多数人晋升相对缓慢，工作积极性下降。
3 社会责任履行不善的成因
3.1 发展速度过快，目前面临上市
2015年以来，海底捞在门店、营业额以及净利润等方面高速增长。门店数量从2015年的146家增加到2017年的273家，几乎翻倍;营业额由2015年的57亿暴涨至106亿，增速达90%;净利润从2015年的7.1亿元上升至2017年的11.2亿元，2017年的净利润率达到11.22%，远高于2.3%的火锅企业平均值。海底捞的翻台率从每天4次加到5次，门店处于饱和载客状态，如果海底捞想要继续保持行业领先地位，势必延续大规模扩张的策略，进行上市融资。不管是海底捞发布的招股书，还是从外界的反应来看，海底捞已经为上市做好了充足的准备。海底捞的竞争对手小肥羊和呷哺呷哺已经在2008年和2014年上市，小肥羊是国内首个在香港上市的品牌餐饮企业，呷哺呷哺的门店数量在2017年末已有759 家，是海底捞的近三倍。 海底捞进行IPO所进行的超速扩张以及背后的准备，需要耗费大量的资金、事件和管理层精力，很容易造成对内部食品安全控制松懈。
3.2 资金运转问题突出，利润率下滑
快速扩张对于任何一个企业都存在带巨大风险。海底捞疯狂开店的背后是2017年高达15.18亿元的资本开支;2015-2017年流动负债净额分别为0.6 亿元、3.86亿元和11.56 亿元，到 2018 年第二季度，这个数字已经扩大到18.32 亿元。而且，从2015年至今，海底捞的净流动负债持续增加，从2015年的6040万元，扩大到2016年的3.856亿元，在2017年达到1.1564亿元，2018年的6月30日，竟突破1.4415亿元人民币。资本开支高企、流动负债快速增长、背负净流动负债，海底捞如果不能保证获得持续的融资来源，可能会严重限制企业的营运资金。
数据显示，海底捞的一家餐厅会在1-3个月内达到盈亏平衡，现金投资回收期为 6-13个月。火锅市场已成红海，店铺扩张带来的不仅是对海底捞管理和维持现有服务水平的挑战，还造成硬性成本的增加、利润率下滑、盈利能力下降。新开店面投资回收期延长，在负债高额的情况下，资金链易断裂。
3.3 人才培养遭遇瓶颈
在《海底捞你学不会》中，张勇秉承不培养出成熟的店长，绝对不开分店的原则，认为只有自己培养的员工，才能谙熟海底捞的价值观、确保服务客户的质量，注定了海底捞的发展速度不能“快”。一旦过快，就会出现管理人员断层、管理脱节的现象。
随着店面的快速增加，耗费大量时间和精力的师徒制人才培养方式遭遇危机。企业现有的培训制度培养的管理人才不足，难以满足企业快速发展对人才的需要，无法及时为新店输送合格店长等管理人才，员工匹配到比其能力较高一级的管理职位，极容易陷入彼得陷阱。
4 对策与建议
4.1 上市前应注意的相关事项
4.1.1 员工和顾客的角色
在处理员工和消费者事务方面，海底捞要尝试降低基层服务员工的劳动强度，在顾客服务层面不妨尝试一定程度的顾客自助，让员工在轻松中工作，在快乐中成就，不能让员工长期处于疲于奔命的工作状态。当员工负荷减轻、工作氛围改善后，员工的幸福感和负企业的忠诚度就会增强，也意味着顾客更大的自主空间，毕竟注意自身隐私、喜欢自助的顾客并不喜欢过于贴身的餐饮服务，适度服务更容易满足当今顾客的心理需求，在北美门店的碰壁就是明证。
4.1.2 加强内部食品安全监管
无论是海底捞快速扩张还是谋求上市，对食品安全的监管永远是第一位的。海底捞先后成立颐海集团等机构，负责供应加工的食材、火锅底料和羊肉产品。在此基础上，海底捞还需加大对供应商的监管，对供应商实行严格的管控体系，以保证食品来源安全。
餐饮行业是典型的劳动密集型行业，海底捞可以依托蜀韵东方和微海咨询专门为门店提供装修服务和人力资源管理及咨询服务，充分运用绩效评估、薪酬激励、培训晋升三大工具。加强合格店长培养，能有效提高食品安全监管效果。
4.2 上市后应重点解决的问题
4.2.1 股东权益
海底捞上市后，股东数量会大量增加，将成为公众持股公司，需要重视企业股权分配，制定合理的股利分配政策。海底捞的管理者首先应重视对创始人的股权分配，在谋求对公司发展最有利的股权结构的条件下，同时按照公序良俗的原则兼顾创始人的合法权益。在员工层面，海底捞可以尝试像阿里和华为学习，施行员工持股等长期绩效奖励计划，让对企业做出贡献的员工持有本公司股票，以利益捆绑激励员工提升企业竞争力，建立一种员工可享有企业成长和参与经营决策的利益分享机制，将员工收入的未来收益和公司股票的未来价值有机联系在一起。以此提升员工积极性。最后可以将格力电器等企业为参照，制定合理的分红政策，满足中小投资者的利益。
4.2.2 健全内部食品安全机制
海底捞的食品安全需要加强监管，但与上市前加强食品监管不同的是，海底捞在上市后要改变公司组织结构，着重打造食品安全常态部门和团队，主动培养风险交流理念，将风险交流作为一项常态化工作，遵循风险交流原则，建立一整套风险沟通与危机处理的支撑体系，对食品安全进行全方位、无死角的有效监管，保障食品安全。
海底捞的食品安全监管部门在组织结构上要从属于股东大会或者董事会，树立为消费者食品安全和健康为理念的核心思想，建议采取标准化、规范化的制度和监管流程，制定定量考核指标和违反惩罚措施，进行常态化巡查。
4.2.3 虚心接受公众监督
海底捞即将作为面向社会的上市企业，需要按照上市制度定期披露财务报表等公告，接受政府、广大投资者和公众的监督。在政府层面，海底捞保证披露的财务报告真实合法有效，税务申报符合国家规定。品牌
形象是企业最宝贵的无形资产和经营资源，也是企业在激烈的竞争中制胜获利的法宝。品牌的建立往往需要长期的努力、耗费很多资源，稍有不慎，可能随时坍塌。因此，在投资者和公众方面，海底捞不仅要对他们的投资收益、生命健康等合法权益负责，还要通过微博、微信等自媒体平台，建立具有重构公共话语的平台从而广泛吸收民意的通道，接受公众督查。同时建立健全危机处理机制，一旦发生食品安全等丑闻，迅速采取措施把负面评价降到最低，尽量减少对品牌形象的影响。
4.3 对其他主体的借鉴意义
4.3.1 其他食品企业
结合海底捞当前的危机，有志于发展中国式餐饮业的管理者应镇定思痛、吸取教训。首先是勿忘食品安全初心，始终把质量管理放在首位，继续注重客户体验。管理者要树立这样的理念：对食品监管高昂的资金和精力消耗对企业的可持续发展是有百利而无一害的。其次可以适当放慢扩张的速度，如果培养不出合格的管理人员，就不能急于开新店。因为每一个新店都可能代表着一个“定时炸弹”，店开得越多，“定时炸弹”也就会越多。最后可以探寻管理新模式、摆脱标准化管理的束缚，重点放在如何挖掘和发挥员工的主观能动性上。
4.3.2 政府方面
目前我国的食品安全机制主要由政府主导，监管机构在完善食品安全监管法律体制，健全食品质量安全监管模式，解决执法不严、处罚不力、惩罚措施较轻等的基础上，还需要建立以食品药品监管部门为主导，食品协会和企业配合的食品信息交流体系，鼓励企业和行业组织主动开展风险交流。但对于一般企业而言，配合政府的成本往往较高，且大部分企业发展处于转型期和成长阶段，无力全面承担食品安全社会责任，此时就需要加大对这些企业的扶植力度，通过税收等优惠措施给予企业建立交流機制的资金和时间。
5 结语
海底捞作为一个准备上市的餐饮界大公司，迎接他们的，不仅仅是更广阔的市场与环境，还有更为严苛的监督与审查。海底捞扩张速度过快、谋求上市等客观因素，带来的人才匮乏、食品监管不力等问题亟待解决。毕竟在竞争如此激烈的市场上，上市仅仅是一个开始，坚持“外在”服务文化的同时，也要兼顾“内在”的管理建难度，表里如一，才能让海底捞在资本市场走得更远更稳。
参考文献
[1]施雨竹.从海底捞事件浅析我国食品安全监管现状及对策[J].中国高新区，2018，（2）.
[2]马斌.基于利益相关者视角的企业社会责任—以三鹿事件为例[J].吉林工商学院学报，2009，（3）：9-10.
[3]孟爱华.海底捞的管理文化反思[J].企业管理，2015，（4）：34-36.
[4]肖凝.新媒体时代的危机传播管理——以“海底捞”门店卫生事件为例[J].新闻传播，2018，（8）：32-33.