论文部分内容阅读
信息化催生的精细化管理,助其抵御了危机
站在上海市九江路60号、新华传媒总部的露台上,黄浦江过往的行船,外滩对面高楼林立的浦东新区一览无余。新华传媒股份有限公司总裁范幼元偶尔站在这儿,想那些让他不得不应对的艰难挑战:如何把一家成分极其复杂的传统传媒企业,打造成现代化的上市公司?
新华传媒是上海地区仅有的两家传媒上市公司之一,市值约60亿元,有6000多员工。2008年新华传媒营业额达到29.05亿元,净利润2.99亿元。而另一家上市传媒公司东方明珠集团也是名声在外,恰好与其隔江相望。
新华传媒旗下拥有200多家新华书店,独立运营五报一刊,以及一个规模庞大的物流配送网络,还代理着上海地区超过90%的平面广告业务。用范幼元的话来形容:新华传媒是由各种各样的公司组合起来的,有民营的、国营的、事业单位、中外合资,集中了过去30年以来的所有经济体制。
要想让这样一家企业朝着精细化管理的方向发展,范幼元急需有效的工具和手段。他说,传媒企业的经营模式大多很传统,特别像新华传媒这样业务复杂、人员众多的企业,传统管理办法肯定没有效果,而信息化是必不可少的工具。
在他的力推之下,新华传媒的广告刊登系统、物流配送系统、集团化ERP都已开始运作,投入近千万元。范幼元很期待有一天,只要他登陆公司系统,就可以清楚看到所有业务的经营情况,而不必像以前那样四处走访,听着没完没了的汇报。
借IT优化顽疾
受金融危机和运营成本上升等因素影响,国内大多数媒体的经营状况都不如去年。事实上,范幼元在金融危机到来之前,就意识到困难的来临,因此,他着手通过信息化手段,优化内部管理,加快运营效率。同时,剔除了以往很多中间商压价的环节,提升广告净收入。
以广告刊登系统为例,这套由IBM开发的系统在新华传媒已应用多年。新华传媒一般是按照细分行业,分成很多不同的广告经营小组,广告员必须在系统上操作,记录客户信息,洽谈情况,形成意向书,通过互相连接的财务系统完成财务审核,最终确认广告订单后,再发给报刊编辑部门刊发。一共刊发了多少版面,哪些客户刊发的,广告花了多少钱,这些信息在系统中都将一目了然。
在这个系统流程中,监管是非常重要的环节。大型广告公司一般都在业务部门下设有流程部,这个部门对广告订单有很大的控制权。但在新华传媒,流程部是受财务部管辖的,要增强财务风险监督,比如会根据客户的信用情况进行分级。
新华传媒股份有限公司主管财务的副总裁李萍向《经理人》坦言:“业务人员最开始对信息化非常抵触,因为这剥夺了他们的一些隐性收入。比如说,一版广告原本8万,但如果马上到刊发时间了,他们会跟公司申请,说现在只能收到3万,实际上,他们很可能收了广告主5万,或者更多。”
抵触归抵触,但信息化不能因遇到阻力而停止。李萍也清楚地知道,信息化并不能完全杜绝这种隐性操作,系统毕竟是人发明的,总会有新的变通的办法,但信息化至少可以将这种空间压缩到最小,而且可以更加准确地把握运行中的风险。
“我们必须接受新东西,这可能需要一个过程,有意见和想法可以提出来,但不能阻碍企业的变革。”范幼元推行信息化的态度始终坚决而又强硬。李萍也说,大力推行信息化之后,单是财务部就“优化”掉49人。一是信息化提高了效率,降低了所需人员岗位;另外,这些人也不能胜任公司希望变革的目标。
卡住财务风险
新华传媒在上海地区经营的新华书店有200多家,可以说分布在各个地方,经营图书多达20多万种。新华书店目前拥有一套物流配送系统,简单说,就是图书从出版社运来后,先存放在图书物流中心。当各个新华书店的门店下达订单后,这些订单会马上传到物流中心,然后有专人根据这些订单需求拣货,配送。
“如果没有信息系统,该怎么管呢?想管也管不清楚的。”范幼元说。他刚在不久前的一次内部会议上下了死命令,年底之前,所有新华书店门店的系统必须与财务系统连接,而且还要互相连接起来。
除了广告版面登记系统、物流配送系统之外,范幼元最关心的就是财务系统,他要求这些系统一定要连接起来。新华传媒旗下公司成分不同,财务做账的方式千差万别,这也是很让范幼元头疼的事情。所以,他告诉主管财务的李萍,整个公司的财务必须要统一到一个平台上来,加强战略管控和财务管控。
这样,所有主营业务的经营数据,范幼元只要通过系统就能看到,比如预算的情况怎么样,执行的情况如何,开支情况怎么样,有没有未经审批或擅自修改的,哪些数据不正常而被系统预警,等等,然后定期生成报表。范幼元认为,这不仅是他作为企业领导者的需要,也是董事会和股民,还有相应业务部门管理者的需要。他向来主张分权,大家一起来管理企业,但信息化没有做到位,他是绝不敢放权的。
在他的理解中,所谓的精细化管理,应该是从业务的源头开始,然后在后台是整合、确认、点击、生成,而不应该花大量的时间在操作上,应该花精力去研究和分析问题所在,最终给决策者提供准确的参考,并对不合理的情况提出预警。拿资金运行来说,就是要对过程前和过程中进行管理,而不是简单的事后报告。“事后报告只占30%的工作量,不应该像现在占百分之七八十,我认为那是颠倒的。”李萍说。
站在上海市九江路60号、新华传媒总部的露台上,黄浦江过往的行船,外滩对面高楼林立的浦东新区一览无余。新华传媒股份有限公司总裁范幼元偶尔站在这儿,想那些让他不得不应对的艰难挑战:如何把一家成分极其复杂的传统传媒企业,打造成现代化的上市公司?
新华传媒是上海地区仅有的两家传媒上市公司之一,市值约60亿元,有6000多员工。2008年新华传媒营业额达到29.05亿元,净利润2.99亿元。而另一家上市传媒公司东方明珠集团也是名声在外,恰好与其隔江相望。
新华传媒旗下拥有200多家新华书店,独立运营五报一刊,以及一个规模庞大的物流配送网络,还代理着上海地区超过90%的平面广告业务。用范幼元的话来形容:新华传媒是由各种各样的公司组合起来的,有民营的、国营的、事业单位、中外合资,集中了过去30年以来的所有经济体制。
要想让这样一家企业朝着精细化管理的方向发展,范幼元急需有效的工具和手段。他说,传媒企业的经营模式大多很传统,特别像新华传媒这样业务复杂、人员众多的企业,传统管理办法肯定没有效果,而信息化是必不可少的工具。
在他的力推之下,新华传媒的广告刊登系统、物流配送系统、集团化ERP都已开始运作,投入近千万元。范幼元很期待有一天,只要他登陆公司系统,就可以清楚看到所有业务的经营情况,而不必像以前那样四处走访,听着没完没了的汇报。
借IT优化顽疾
受金融危机和运营成本上升等因素影响,国内大多数媒体的经营状况都不如去年。事实上,范幼元在金融危机到来之前,就意识到困难的来临,因此,他着手通过信息化手段,优化内部管理,加快运营效率。同时,剔除了以往很多中间商压价的环节,提升广告净收入。
以广告刊登系统为例,这套由IBM开发的系统在新华传媒已应用多年。新华传媒一般是按照细分行业,分成很多不同的广告经营小组,广告员必须在系统上操作,记录客户信息,洽谈情况,形成意向书,通过互相连接的财务系统完成财务审核,最终确认广告订单后,再发给报刊编辑部门刊发。一共刊发了多少版面,哪些客户刊发的,广告花了多少钱,这些信息在系统中都将一目了然。
在这个系统流程中,监管是非常重要的环节。大型广告公司一般都在业务部门下设有流程部,这个部门对广告订单有很大的控制权。但在新华传媒,流程部是受财务部管辖的,要增强财务风险监督,比如会根据客户的信用情况进行分级。
新华传媒股份有限公司主管财务的副总裁李萍向《经理人》坦言:“业务人员最开始对信息化非常抵触,因为这剥夺了他们的一些隐性收入。比如说,一版广告原本8万,但如果马上到刊发时间了,他们会跟公司申请,说现在只能收到3万,实际上,他们很可能收了广告主5万,或者更多。”
抵触归抵触,但信息化不能因遇到阻力而停止。李萍也清楚地知道,信息化并不能完全杜绝这种隐性操作,系统毕竟是人发明的,总会有新的变通的办法,但信息化至少可以将这种空间压缩到最小,而且可以更加准确地把握运行中的风险。
“我们必须接受新东西,这可能需要一个过程,有意见和想法可以提出来,但不能阻碍企业的变革。”范幼元推行信息化的态度始终坚决而又强硬。李萍也说,大力推行信息化之后,单是财务部就“优化”掉49人。一是信息化提高了效率,降低了所需人员岗位;另外,这些人也不能胜任公司希望变革的目标。
卡住财务风险
新华传媒在上海地区经营的新华书店有200多家,可以说分布在各个地方,经营图书多达20多万种。新华书店目前拥有一套物流配送系统,简单说,就是图书从出版社运来后,先存放在图书物流中心。当各个新华书店的门店下达订单后,这些订单会马上传到物流中心,然后有专人根据这些订单需求拣货,配送。
“如果没有信息系统,该怎么管呢?想管也管不清楚的。”范幼元说。他刚在不久前的一次内部会议上下了死命令,年底之前,所有新华书店门店的系统必须与财务系统连接,而且还要互相连接起来。
除了广告版面登记系统、物流配送系统之外,范幼元最关心的就是财务系统,他要求这些系统一定要连接起来。新华传媒旗下公司成分不同,财务做账的方式千差万别,这也是很让范幼元头疼的事情。所以,他告诉主管财务的李萍,整个公司的财务必须要统一到一个平台上来,加强战略管控和财务管控。
这样,所有主营业务的经营数据,范幼元只要通过系统就能看到,比如预算的情况怎么样,执行的情况如何,开支情况怎么样,有没有未经审批或擅自修改的,哪些数据不正常而被系统预警,等等,然后定期生成报表。范幼元认为,这不仅是他作为企业领导者的需要,也是董事会和股民,还有相应业务部门管理者的需要。他向来主张分权,大家一起来管理企业,但信息化没有做到位,他是绝不敢放权的。
在他的理解中,所谓的精细化管理,应该是从业务的源头开始,然后在后台是整合、确认、点击、生成,而不应该花大量的时间在操作上,应该花精力去研究和分析问题所在,最终给决策者提供准确的参考,并对不合理的情况提出预警。拿资金运行来说,就是要对过程前和过程中进行管理,而不是简单的事后报告。“事后报告只占30%的工作量,不应该像现在占百分之七八十,我认为那是颠倒的。”李萍说。