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进军国内市场,只解决产品问题是远远不够的
康乐集团是国内首屈一指的保健器械出口商,在2008年之前,康乐集团每年的出口额能轻易超过5000万美元,产品主要销往欧美和日本市场。集团总裁金大为因此成为市里的纳税大户,市委领导的座上宾,一项项荣誉也纷至沓来,“全市十大企业家之一”、“慈善之星”,等等。
经济危机不期而至。仿佛一夜间,欧美和日本市场对保健器械这类非生活必需品的需求锐减。2008年,康乐集团的出口额比2007年下降了近一半。进入2009年,海外需求进一步下降,致使康乐集团70%的产能闲置下来。
金大为遭遇了创业以来的首次“滑铁卢”。怎么办?
将重点转向国内市场,几乎成为金大为的惟一选择。但是,创业至今,金大为只做出口生意,对欧美和日本市场,他了如指掌,对国内市场却近乎一无所知。当初选择出口导向,一则因为海外市场对保健器械的需求较大,二则他很清楚,按订单制造再出口,远比自己开拓国内市场容易。形势大过天。眼下,深不可测的国内市场是他必须要攻下的一座堡垒。不然,他的企业就面临破产倒闭。
金大为首先派出了一支“精锐部队”勘察国内市场。一个月后,市场调研报告摆在了他的案头。国内市场让人欢喜让人忧。欢喜的是,调研人员发现,国内市场对保健器械的需求潜力巨大,且这个市场尚处于初级开发阶段,前景无限美好。忧的是,国内消费者与国外消费者对保健器械的功能需求相去甚远,想在国内市场立住脚,康乐集团必须对产品线进行全面整改。
根据报告,市场营销人员给了金大为如下建议:“鉴于国内消费者对保健器械的需求趋向与国外消费者不同,公司要开发新的产品,来满足新的需求。”机械工程师出身的金大为对新产品研发流程非常在行,他脑子里马上算了一笔账:研发新产品,首先需要投入一笔资金用于研究设计新产品,然后需要花钱改造公司现有的自动化设备,这两个环节起码耗费半年的时间;制造新的产品意味着需要采购和储备更多的零部件,同时对工人进行新技术培训,这又是一笔巨额开支。“从事市场工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本。”金大为暗想。
不研发和制造新的产品,如何进军需求迥异的国内市场呢?“改造已有产品,或许是个可行之策!”金大为心想。这样做,能大大节约设备更新和培训员工的投入,也能消化公司原有的零部件库存,而且产品上市速度也将大为提高。但存在的风险同样不容轻视:首先,由于产品并非完全按照国内消费者的普遍需求去制造,势必只能吸引部分消费者,销量必然打折扣,定价恐也上不去,利润将随之大为缩小。但金大为认为这样风险小。
金大为将自己的决定在集团管理层内公布后,响应者寡,反对者众。反对者的观点可概括为:国外市场风云莫测,很难说不会再有经济危机第二波,未来五六年国外需求都可能相当疲软;而国内市场相对来说潜力无限,是未来集团发展的重点,假如不趁此时机痛定思痛,狠下决心转型升级,更新设备和技术,很可能就此被竞争对手占领先机,以后再想占据有利的市场位置就难上加难了。
金大为觉得反对派的意见并非没有道理。一贯很有主见的他,陷入深深的矛盾中。
点评一
转向前需三思
■ 文 / 严肃
要进军“需求潜力巨大”的国内市场,只进行产品的更新换代是远远不够的。
金总裁在最终决策前需进一步调研,充分评估康乐的组织能力,慎思如下问题:
一思:如何定位并维护自己的品牌?出口导向型企业普遍没有自身的品牌,流水线上下来的产品贴的都是别人的牌子。客商的品牌是如何定位的,原本都不是康乐集团关心的。但是想要进入快速发展的国内市场,情况就完全不同了,这些基本的产品、品牌定位问题不搞清楚,康乐集团根本不知道自己是在和谁、和哪些产品竞争。不同的品牌定位针对的是不同的消费群体,需要通过不同的媒体来宣传,会带给公司不同的成本压力。
二思:如何建设自己的销售渠道?康乐原有的外贸客户基本上都是大型的进口商、批发商、代理商,只要少数几个大客户的订单不出问题,公司整体的生产、销售就可以保持健康。国内市场的销售渠道建设成本是巨大的。如果想进入零售终端,直接面对家庭消费者,超市卖场的进场费、年节费、促销费、新店开张费等等“苛捐杂税”,将是一笔巨额的市场开拓费用。如果是面对专业健身中心开发的产品,建立一支专业的销售团队也是必不可少的。
三思:如何满足国内贸易的流动资金需求?出口业务的支付相对简单。外贸合同签署之后,信用证打包贷款可以解决企业的现金流问题。最终交货后,银行的信誉也可以保障尾款的按时到账。然而,国内贸易的信用环境比起外贸来可谓“险恶”。超市等零售终端账期很长,就算是到了付款日,如果供应商的财务或者销售人员催讨不及时,货款被拖一两个月也是很正常的。如果康乐公司选择直接与健身中心交易,将面临更大的财务风险。“某某健身中心突然倒闭,所有健身设备被查封……”当这样的新闻见诸报端,健身设备供应商就惨了。
如果出口业务下降的冲击已经带给康乐集团比较大的财务压力,金总裁建议的现有产品改造,小规模测试国内市场,将是一个相对占优的选择。
如果公司自身还不具备全面的、快速进入国内市场的实力,完全可以换个角度想问题。很多解决方案在企业内部找不到的时候,可以从企业外部、从市场上、从竞争对手甚至是政府部门去找。理论上最完美的解决方案是:一家具有技术、生产优势的外贸型企业,通过收购、合资、战略联盟等合作手段,与另一家具有较高的品牌知名度、成熟的销售渠道的内贸型企业,整合各自的优势,提升整体的核心竞争力,共同在快速增长、竞争激烈的国内市场上开拓、发展。
(作者系欧迪办公中国区战略及市场总监)
点评二
莫轻易放弃国外市场
■ 文 / 朱丹
多年耕耘的国际市场难道要简单放弃?看似前途大好的国内市场,又有着何种艰险的道路?让我们先问康乐三个问题:
企业优势是什么?康乐的核心能力在制造,且熟悉国际市场对保健器械产品的需求。
而开拓市场,尤其是自己不熟悉的国内市场,根本不是它的强项。机械工程师出身的金大为熟悉新产品研发流程,是一个具有相当代表性的创业型技术人才,新产品的研发是康乐的又一个核心优势。既然清楚了自己的核心优势,就不该轻言放弃。贸然进入一个自己不熟悉的领域,其中巨大的风险对已遭受重大挫折的康乐无疑是雪上加霜。
市场细分在哪里?先看金大为熟悉的欧美和日本市场。自认为对这些市场了如指掌的他是否分析过康乐的利润主要源自哪个市场?而其中为企业带来主要收益的产品又是什么?该市场对该产品的需求原因又是什么?基于这些原因,是否还会有类似的新的需求?而新的需求是否只需对原有产品做适当的改造即可达到客户需求?
另外,欧美日市场也各具特色。通常来说,美国市场需求量大,产品功能要求简单,但价格压得低;而欧洲市场虽然利润较好,对订单的差异性要求多,每个订单量不如美国大,但要求高,同时还要符合诸多的市场准入原则与标准;日本市场对产品的质量要求有时可以说是苛刻的,但一旦进入,则以后的麻烦会比较少。
金大为应该对以上这些市场细分问题进行深入思考,并要认真聆听他的客户减少订单后面的真实原因。金融危机是暂时的,仅仅基于订单生产的粗放型经营模式已不再能满足新形势下的市场要求,企业经营者应开始对产品以及企业实行精耕细作,不断挖掘市场的潜力。
做一叶扁舟还是加入产业链条?而似一叶扁舟般的“孤帆远影”式的单兵作战,已不能适应新形势下的变化,未来企业间的竞争将更多的是供应链之间的竞争。如何将自己有效地融入到适合企业自身风格与发展的供应链中是当今中国诸多民营企业家应该考虑的问题。
(作者系荷兰奈耶诺德工商管理大学客座教授)
点评三
把握主要矛盾
■ 文 / 杜奎松
越是站在发展的十字路口,就越应该“拷问”自己一些基本的问题:是产品决定市场需求还是市场需求决定产品?
是谁让“产品”放下高贵的身段,需要用不断创新的研发和营销来展现自己的魅力呢?是市场当中的需求!没有明了需求在市场当中的权威地位,金大为在危机当中分析问题的基本点就会发生偏差!
金大为考虑改造已有产品以适应国内市场的直接目的是减少投入、控制风险。这个做法如果不在企业实际经营的环境当中,我们很难妄言他的对错。如果说满足市场需求是他决策的出发点的话,折衷主义的改造方案显然是目标模糊的,其弊端不言自明。金大为目前需要的是:把握主要矛盾,厘清自己的思路,制定行动方案,不折不扣地执行。金大为在更新和改造之间的逡巡,在于没有把握需求和产品的核心关系,没有技术创新的习惯思维。弄明白了这些基本的问题,带着往年商业成功的经验,金大为和他的康乐集团势必能够东山再起。
(作者系诺唯新咨询合伙人)
康乐集团是国内首屈一指的保健器械出口商,在2008年之前,康乐集团每年的出口额能轻易超过5000万美元,产品主要销往欧美和日本市场。集团总裁金大为因此成为市里的纳税大户,市委领导的座上宾,一项项荣誉也纷至沓来,“全市十大企业家之一”、“慈善之星”,等等。
经济危机不期而至。仿佛一夜间,欧美和日本市场对保健器械这类非生活必需品的需求锐减。2008年,康乐集团的出口额比2007年下降了近一半。进入2009年,海外需求进一步下降,致使康乐集团70%的产能闲置下来。
金大为遭遇了创业以来的首次“滑铁卢”。怎么办?
将重点转向国内市场,几乎成为金大为的惟一选择。但是,创业至今,金大为只做出口生意,对欧美和日本市场,他了如指掌,对国内市场却近乎一无所知。当初选择出口导向,一则因为海外市场对保健器械的需求较大,二则他很清楚,按订单制造再出口,远比自己开拓国内市场容易。形势大过天。眼下,深不可测的国内市场是他必须要攻下的一座堡垒。不然,他的企业就面临破产倒闭。
金大为首先派出了一支“精锐部队”勘察国内市场。一个月后,市场调研报告摆在了他的案头。国内市场让人欢喜让人忧。欢喜的是,调研人员发现,国内市场对保健器械的需求潜力巨大,且这个市场尚处于初级开发阶段,前景无限美好。忧的是,国内消费者与国外消费者对保健器械的功能需求相去甚远,想在国内市场立住脚,康乐集团必须对产品线进行全面整改。
根据报告,市场营销人员给了金大为如下建议:“鉴于国内消费者对保健器械的需求趋向与国外消费者不同,公司要开发新的产品,来满足新的需求。”机械工程师出身的金大为对新产品研发流程非常在行,他脑子里马上算了一笔账:研发新产品,首先需要投入一笔资金用于研究设计新产品,然后需要花钱改造公司现有的自动化设备,这两个环节起码耗费半年的时间;制造新的产品意味着需要采购和储备更多的零部件,同时对工人进行新技术培训,这又是一笔巨额开支。“从事市场工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本。”金大为暗想。
不研发和制造新的产品,如何进军需求迥异的国内市场呢?“改造已有产品,或许是个可行之策!”金大为心想。这样做,能大大节约设备更新和培训员工的投入,也能消化公司原有的零部件库存,而且产品上市速度也将大为提高。但存在的风险同样不容轻视:首先,由于产品并非完全按照国内消费者的普遍需求去制造,势必只能吸引部分消费者,销量必然打折扣,定价恐也上不去,利润将随之大为缩小。但金大为认为这样风险小。
金大为将自己的决定在集团管理层内公布后,响应者寡,反对者众。反对者的观点可概括为:国外市场风云莫测,很难说不会再有经济危机第二波,未来五六年国外需求都可能相当疲软;而国内市场相对来说潜力无限,是未来集团发展的重点,假如不趁此时机痛定思痛,狠下决心转型升级,更新设备和技术,很可能就此被竞争对手占领先机,以后再想占据有利的市场位置就难上加难了。
金大为觉得反对派的意见并非没有道理。一贯很有主见的他,陷入深深的矛盾中。
点评一
转向前需三思
■ 文 / 严肃
要进军“需求潜力巨大”的国内市场,只进行产品的更新换代是远远不够的。
金总裁在最终决策前需进一步调研,充分评估康乐的组织能力,慎思如下问题:
一思:如何定位并维护自己的品牌?出口导向型企业普遍没有自身的品牌,流水线上下来的产品贴的都是别人的牌子。客商的品牌是如何定位的,原本都不是康乐集团关心的。但是想要进入快速发展的国内市场,情况就完全不同了,这些基本的产品、品牌定位问题不搞清楚,康乐集团根本不知道自己是在和谁、和哪些产品竞争。不同的品牌定位针对的是不同的消费群体,需要通过不同的媒体来宣传,会带给公司不同的成本压力。
二思:如何建设自己的销售渠道?康乐原有的外贸客户基本上都是大型的进口商、批发商、代理商,只要少数几个大客户的订单不出问题,公司整体的生产、销售就可以保持健康。国内市场的销售渠道建设成本是巨大的。如果想进入零售终端,直接面对家庭消费者,超市卖场的进场费、年节费、促销费、新店开张费等等“苛捐杂税”,将是一笔巨额的市场开拓费用。如果是面对专业健身中心开发的产品,建立一支专业的销售团队也是必不可少的。
三思:如何满足国内贸易的流动资金需求?出口业务的支付相对简单。外贸合同签署之后,信用证打包贷款可以解决企业的现金流问题。最终交货后,银行的信誉也可以保障尾款的按时到账。然而,国内贸易的信用环境比起外贸来可谓“险恶”。超市等零售终端账期很长,就算是到了付款日,如果供应商的财务或者销售人员催讨不及时,货款被拖一两个月也是很正常的。如果康乐公司选择直接与健身中心交易,将面临更大的财务风险。“某某健身中心突然倒闭,所有健身设备被查封……”当这样的新闻见诸报端,健身设备供应商就惨了。
如果出口业务下降的冲击已经带给康乐集团比较大的财务压力,金总裁建议的现有产品改造,小规模测试国内市场,将是一个相对占优的选择。
如果公司自身还不具备全面的、快速进入国内市场的实力,完全可以换个角度想问题。很多解决方案在企业内部找不到的时候,可以从企业外部、从市场上、从竞争对手甚至是政府部门去找。理论上最完美的解决方案是:一家具有技术、生产优势的外贸型企业,通过收购、合资、战略联盟等合作手段,与另一家具有较高的品牌知名度、成熟的销售渠道的内贸型企业,整合各自的优势,提升整体的核心竞争力,共同在快速增长、竞争激烈的国内市场上开拓、发展。
(作者系欧迪办公中国区战略及市场总监)
点评二
莫轻易放弃国外市场
■ 文 / 朱丹
多年耕耘的国际市场难道要简单放弃?看似前途大好的国内市场,又有着何种艰险的道路?让我们先问康乐三个问题:
企业优势是什么?康乐的核心能力在制造,且熟悉国际市场对保健器械产品的需求。
而开拓市场,尤其是自己不熟悉的国内市场,根本不是它的强项。机械工程师出身的金大为熟悉新产品研发流程,是一个具有相当代表性的创业型技术人才,新产品的研发是康乐的又一个核心优势。既然清楚了自己的核心优势,就不该轻言放弃。贸然进入一个自己不熟悉的领域,其中巨大的风险对已遭受重大挫折的康乐无疑是雪上加霜。
市场细分在哪里?先看金大为熟悉的欧美和日本市场。自认为对这些市场了如指掌的他是否分析过康乐的利润主要源自哪个市场?而其中为企业带来主要收益的产品又是什么?该市场对该产品的需求原因又是什么?基于这些原因,是否还会有类似的新的需求?而新的需求是否只需对原有产品做适当的改造即可达到客户需求?
另外,欧美日市场也各具特色。通常来说,美国市场需求量大,产品功能要求简单,但价格压得低;而欧洲市场虽然利润较好,对订单的差异性要求多,每个订单量不如美国大,但要求高,同时还要符合诸多的市场准入原则与标准;日本市场对产品的质量要求有时可以说是苛刻的,但一旦进入,则以后的麻烦会比较少。
金大为应该对以上这些市场细分问题进行深入思考,并要认真聆听他的客户减少订单后面的真实原因。金融危机是暂时的,仅仅基于订单生产的粗放型经营模式已不再能满足新形势下的市场要求,企业经营者应开始对产品以及企业实行精耕细作,不断挖掘市场的潜力。
做一叶扁舟还是加入产业链条?而似一叶扁舟般的“孤帆远影”式的单兵作战,已不能适应新形势下的变化,未来企业间的竞争将更多的是供应链之间的竞争。如何将自己有效地融入到适合企业自身风格与发展的供应链中是当今中国诸多民营企业家应该考虑的问题。
(作者系荷兰奈耶诺德工商管理大学客座教授)
点评三
把握主要矛盾
■ 文 / 杜奎松
越是站在发展的十字路口,就越应该“拷问”自己一些基本的问题:是产品决定市场需求还是市场需求决定产品?
是谁让“产品”放下高贵的身段,需要用不断创新的研发和营销来展现自己的魅力呢?是市场当中的需求!没有明了需求在市场当中的权威地位,金大为在危机当中分析问题的基本点就会发生偏差!
金大为考虑改造已有产品以适应国内市场的直接目的是减少投入、控制风险。这个做法如果不在企业实际经营的环境当中,我们很难妄言他的对错。如果说满足市场需求是他决策的出发点的话,折衷主义的改造方案显然是目标模糊的,其弊端不言自明。金大为目前需要的是:把握主要矛盾,厘清自己的思路,制定行动方案,不折不扣地执行。金大为在更新和改造之间的逡巡,在于没有把握需求和产品的核心关系,没有技术创新的习惯思维。弄明白了这些基本的问题,带着往年商业成功的经验,金大为和他的康乐集团势必能够东山再起。
(作者系诺唯新咨询合伙人)