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据《创业家》了解，移动业务是李彦宏直管的部门，作为移动云事业部的主要负责人，李明远曾在UC北京做过产品副总裁，看到过小公司的灵活之处—做错了就错了，不做可能连机会都没有。所以他回来之后力推很多创新和试错。这种探索充满了不确定性和失败的可能，李明远如何跟李彦宏建立良性的沟通机制并获得李彦宏的信任，极其重要。
当然，李明远是百度培养起来的产品经理和管理人员，他做过百度贴吧、知道和百科等知名产品，他和李彦宏之间有充分的了解，有彼此信任的基础。
但当李明远2011年11月重新回到百度时，他首先跟李彦宏沟通的是，双方对移动和创新的共识：移动和软件发行是什么样的生态，请李彦宏给空间，并说清楚，什么东西做到什么地步，影响面怎么做决定。确实，百度在移动端的变革不仅是技术上的变革，还涉及百度的投资，财务运行机制、市场变革，不是李明远一个人能决定的，都需要李彦宏的支持。
李彦宏喜欢用数据来指出某项业务增长不够快，在百度，很多人可能因为李彦宏是老板，而且有数据支撑，就认为李彦宏说的都是对的。但李明远却敢跟李彦宏说，观察一个事物，一方面看数据，一方面靠感知，光看数据抓不住创新点。“别人会想多：说了这个，老板会不会觉得你想往后退缩啊？我没有这方面的担心。我该往前冲的时候冲，我该往后退的时候有退的道理。我不担心他会因此改变对我的判断，因为我知道他对我是信任的。”李明远说。
于是，在百度内部，我们会看到一个创新先锋和老板的有趣互动：李彦宏会直率地指出李明远做得对或者错的地方，说得对李明远接受；说得不对或话说重了，李明远则大声喊冤，说这是给他盖帽子。李彦宏和李明远也有僵持的时候，但他们之间任何一个小的分歧或者大的不理解，都不留过夜。“有时候我跟他说，你别管了，但是他其实不放心，可能又回来跟我说，其实他想表达的是什么。有时候我有几个方面做得不错，兴致勃勃地跟他说，其实他肯定也有东西要跟我说，但是他让我说完。说完以后他也不夸我，当然喽，我也不需要夸。他会很严肃地跟我说一个新问题。”李明远说。
李彦宏把所有的问题都提出来，让彼此完全知道自己的线在哪儿，李明远觉得这个很重要。李明远回到百度后，利用自己的人脉迅速将团队从几百人扩张到1000-2000人，很多招来的人都有点像李明远，这时候李彦宏就及时提醒，接下来的招聘重点或者关注的人应该在哪儿。
无论是在业务判断，团队管理甚至是自我修炼上，李明远都深受李彦宏的影响。可以说，李明远能迅速成长为百度最年轻的副总裁，李彦宏功不可没。
当然，李明远是百度培养起来的产品经理和管理人员，他做过百度贴吧、知道和百科等知名产品，他和李彦宏之间有充分的了解，有彼此信任的基础。
但当李明远2011年11月重新回到百度时，他首先跟李彦宏沟通的是，双方对移动和创新的共识：移动和软件发行是什么样的生态，请李彦宏给空间，并说清楚，什么东西做到什么地步，影响面怎么做决定。确实，百度在移动端的变革不仅是技术上的变革，还涉及百度的投资，财务运行机制、市场变革，不是李明远一个人能决定的，都需要李彦宏的支持。
李彦宏喜欢用数据来指出某项业务增长不够快，在百度，很多人可能因为李彦宏是老板，而且有数据支撑，就认为李彦宏说的都是对的。但李明远却敢跟李彦宏说，观察一个事物，一方面看数据，一方面靠感知，光看数据抓不住创新点。“别人会想多：说了这个，老板会不会觉得你想往后退缩啊？我没有这方面的担心。我该往前冲的时候冲，我该往后退的时候有退的道理。我不担心他会因此改变对我的判断，因为我知道他对我是信任的。”李明远说。
于是，在百度内部，我们会看到一个创新先锋和老板的有趣互动：李彦宏会直率地指出李明远做得对或者错的地方，说得对李明远接受；说得不对或话说重了，李明远则大声喊冤，说这是给他盖帽子。李彦宏和李明远也有僵持的时候，但他们之间任何一个小的分歧或者大的不理解，都不留过夜。“有时候我跟他说，你别管了，但是他其实不放心，可能又回来跟我说，其实他想表达的是什么。有时候我有几个方面做得不错，兴致勃勃地跟他说，其实他肯定也有东西要跟我说，但是他让我说完。说完以后他也不夸我，当然喽，我也不需要夸。他会很严肃地跟我说一个新问题。”李明远说。
李彦宏把所有的问题都提出来，让彼此完全知道自己的线在哪儿，李明远觉得这个很重要。李明远回到百度后，利用自己的人脉迅速将团队从几百人扩张到1000-2000人，很多招来的人都有点像李明远，这时候李彦宏就及时提醒，接下来的招聘重点或者关注的人应该在哪儿。
无论是在业务判断，团队管理甚至是自我修炼上，李明远都深受李彦宏的影响。可以说，李明远能迅速成长为百度最年轻的副总裁，李彦宏功不可没。