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【摘要】 作者以南京新城科技园加速器项目建设管理实践过程为实例，总结在施工总承包模式下的项目管理心得体会。
【关键词】 项目管理；施工总承包；体会
【中图分类号】 TU721.2 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2011）02-016-02
工程总承包是随着社会经济的发展和业主对建筑服务需求逐步形成的承发包模式，以目前科技园自建载体规模和投融资建设方式来看，工程总承包模式将成为南京新城科技园区今后一段时期载体建设的重要发展方向，这与国家大力推行的建筑工程总承包，深化工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序相一致。
总承包管理的模式有多种：①交钥匙工程总承包；②设计－施工总承包；③工程项目管理总承包；④工程项目施工总承包。南京新城科技园加速器项目实践的是工程项目管理公司管理下的施工总承包模式。
加速器项目管理公司作为业主的代表，全过程的代表业主运作项目，组织设计方、监理方、跟踪审计方等各专业单位力量来实施的房建工程。项目管理公司的优势更多体现在管理上，但由于他们往往不直接与各专业力量签署合同关系，项目成本控制等与他们的利益得失没有密切关系。只要总承包单位项目程序管理严格、标准明确清晰，就能够更好实现现场的安全文明。而总承包企业有着较大的经济、进度、安全、质量责任，比较符合我国提倡的责权利统一。优秀总承包企业首先必须有着一套科学严格的管理程序，通过严谨的程序，避免减少人为的失误。他们同时必须能够组织优秀的专业力量，这些专业力量经过他们的长期整合，分工有序，责任明确。
不管是哪一种模式，他们共有的优点就是具有一整套科学管理程序，这种程序保证了管理的规范，保证了产品的品质，减少了变通、姑息、退让、利益交换等等造成的不利影响。
１项目概况及特点、难点
加速器项目建筑面积２２万ｍ２，共计单体８个，地面６栋写字楼建筑面积约１８万ｍ２，地下２个中心地下车库建筑面积约４万ｍ２。结构类型为框架结构，采用钻孔灌注桩。工程体量大、装修标准高、工艺要求复杂。
加速器项目最大的特点和难点就在于工期，该项目从取得土地证，到监理和施工总承包招标进场只有３个月不到时间。园区通过公开招标选定了一家综合实力强、工程管理经验丰富的总承包特级企业，尽快实施项目。而总承包方进场施工时设计院的施工图纸还没出齐，没有规划许可证，没有施工许可证，只有深基坑支护施工图纸，施工现场水电也没有到位，用地红线内地面还有２路高压７根线杆没有迁移，地下还有通信光缆、电缆等影响施工，是较为典型的“三边工程”。针对这些实际情况，我们进行了专题探讨，不等不靠，采用柴油发电机发电迅速进行临设和桩基施工赶工期，采用边施工边设计边报建的办法，以时间为主线推动各项工作的展开，充分利用科技园现有资源，在没有规划施工许可证的情况下，取得了与安监、质监、消防、人防、环保、气象防雷等职能部门的对接，将工程项目按建筑单体划分两个区段（Ａ区和Ｂ区），投入两套施工队伍实施项目，详细安排施工流水。
２施工总承包模式下的甲方、监理、总包三者的工作重心
２.１甲方。建设方派驻现场的管理代表。主要职责是掌控和督促工程的进度、质量，审定工程洽商，协调总体关系，保证工程如期竣工。在诸多问题中，甲方最关心的是两个方面。
第一是进度，第二就是洽商。由于设计考虑不周或甲方更改图纸，必然会出现工程洽商。建设方内部通常对洽商控制非常严格，因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因。
２.２监理方。监理方是由建设方聘请，负责监督工程质量、进度、安全，进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构。在诸多问题中，监理最关心的也是两个方面。
首先是安全。当前，由于事故频发，相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理。出现重大伤亡，不但监理单位会被暂停工程投标权，总监负有刑事责任。所以，现在的监理对安全问题表现极其谨慎。这会给甲方的管理造成许多困扰。因为迫于工期压力，甲方在施工方案未被认可前，常会默许施工方开始施工。这就有可能会造成工程质量的某些盲点出现。
其次是质量。由于监理负责材料和工程质量把关，并要在相关资料上签字认可。一旦出现问题，监理难辞其咎，所以监理方对质量会持比较审慎的态度。甲方对工程质量的管理应以监理为龙头。甲方在检查中一旦发现质量问题，首先应向监理问责，这样会督促监理加大质量检查力度。
２.３总包方。总包方原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理，负责工程施工的进度、技术、方案制定，安全等各方面的工作。在诸多问题中，总包方关心的是三个方面。
首先是资金拨付。进度款是施工单位的血脉，也是总包方最关心的要素。
其次是进度。总包方也关心进度，因为在总包合同的签署中，总包方的进度是与工程款挂钩的，延误工期自然会被罚款。不过，在进度这个问题上总包方并不与甲方的关注点完全相同。总包方通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度。
最后是洽商。经济洽商对甲方来说是成本，对总包方来说便是经济增长点。所以总包方会对洽商高度关注。而且，洽商的出现通常是由于设计方或甲方原因产生，与总包方无关。总包方可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价。洽商问题处理不好，会给甲方的管理带来很大的被动性。
３项目管理中的心得体会
３.１强化施工总承包管理。工程管理涵盖的范畴很广，有的认为主要是计划、组织、协调、控制，有的认为主要是安全、质量、进度、成本，从加速器管理公司来说，主要包括四个方面：总承包管理、监理公司管理、跟踪审计管理和设计单位管理。加速器项目２０１０年的现场施工管理主要通过以落实工程进度和施工计划为主线，通过项目专题推进会、施工图交底会、专项工程验收会、工地每周例会“四会”制度推动各项工作的落实。通过不断强化合同工期，夯实近期目标，展望远期目标。充分发挥监理方、质监站、安监站等专业机构的作用抓好工程质量，确保全年安全无事故。通过专业的造价咨询单位和园区已建成载体作参考认真抓好成本控制，使项目成本始终处于可控状态。通过配备专职资料员完善加速器一整套符合档案管理要求的图纸档案资料。
施工管理是项目成功的保障，加速器项目管理公司始终保持对总包方管理团队的严格要求，自项目开工至今施工总承包方投入管理人员一直保持在４５人左右，土方项目开工后分ＡＢ两个地块迅速组织两套项劳务队伍进场。从安全、工期、质量各个方面制定任务目标和签订责任状。做到项目目标统一，任务分工明确，个人责任清晰。加强对总承包管理，可以协调控制所有专业的施工作业，减少了内部消耗造成的工期浪费和材料损失。
３.２保证报批报建工作。在政府工程中，只要是基建项目，都存在“三边工程”现象（边设计、边施工、边报建），报批报建工作对工程管理不会有很大的影响，但一旦出问题，整个项目就无法实施，事实上，由于报建进度难以有效控制，项目经常因此出现重大问题。
报批报建是必须由业主亲自完成的工作，保证报批报建系统性、完整性。工程主管领导拥有的资源比较丰富，对报批报建工作会起到很好的效果，报批报建工作的难度和重要性应该取得主管领导高度重视，并经常出面予以协调处理。
３.３提前配套设施策划。配套管理主要指室外配套工程的管理，也就是大家通常所说的“几通一平”，包括自来水、强电、煤气、排污、雨水、有线电视、电话、网络、无线网络覆盖等，由于我国的基本建设管理比较混乱，电话、网络目前已不再是垄断经营；比较可控；但煤气、电力、自来水、有线电视目前仍属于专业垄断范畴，往往进度、质量都很难控制，这些部门都要花费很大的精力和资源派专人跟踪才能完成。
在配套管理过程中，经常出现的问题就是“三边工程”引起的各项工作的无法到位，如临时用电无法及时接入，地面地下障碍无法及时清除，截至２０１０年４月加速器地块红线内还有两路２０ＫＶ高压线没有移出，地下还有多条光缆没有移走等，虽然在土地论证阶段已有调研，但市政就位的进度往往和项目的进度极不吻合，造成大量沟通协调的工作，这是这些项目共同的困难，采用管理公司集中进行处理是一个快速解决这一问题的很好办法，对加速器项目的进度起到积极的作用。
３.４优化设计方案和施工方案。
３.４.１和设计院互动，提出合理化意见。提出了较为完整桩基支护优化实施方案，得到设计单位认可，节约投资成本３００万以上，工期加快２０天左右。
３.４.２及时调整影响工期的施工内容，在技术上抓住工期。根据地勘报告和加速器实际情况，与设计院沟通地下室地底梁做法，改用暗梁底板，节约工期30天以上。
３.４.３攻坚克难，努力完成对工程项目影响最大、不确定因素最多的土方开挖工程。2010年6月以来的土方项目，遇到了来自于政府的（渣土车限速、整月安全大检查）、天气的（7次台风带来的暴雨）、基坑土质太差（基本上都是淤泥）等方方面面的制约，给工期目标的实现带来了前所未有的挑战，针对这一情况，我们利用一切可以利用的手段进行内倒和外运，比计划工期推迟了一个半月。
３.５主动的计划管理。计划管理的科学性，是项目工期实现的保障。在土方工程结束后，按照合同工期要求，明确目标里程碑，详细分解月进度计划、周进度计划、单项工程进度计划、材料采购计划。对计划进度实行“周保月、月保季、季保年”，通过强有力的计划和管理把在土方施工耽误的时间找回来。
心中有计划，做事有方向。计划管理是动态的，不仅仅反映在一张横道图上，而是制作成体系的计划报告。每月每周都会比对上一施工周期的计划完成情况，比对上一周期的劳动力情况、设备投入情况、周转材投入情况、材料采购情况。分析计划提前或落后的原因，找出关键条。提出下一周期的施工部署（工序安排、人材机部署、采购计划），并对影响计划实施的主客观因素提出分析，探讨解决克服办法。动态的完备的计划管理，是我们管理的主动性强、控制性强的具体体现。
３.６把握好甲方、监理方、总包方的三者关系。
３.６.１质量管理中，以监理方为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对总包方的质量问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾。总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理方在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作。
3.6.2 在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他分包参与施工，出现工期延误总包无法推卸责任。只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。
３.６.３在工程中后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，工期的压力逐步加大，虽然总包方和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包方更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，总包方会利用自己掌握的资源，强调各种客观原因和理由，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使工期进一步延误，造成恶性循环。由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包方退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。
【关键词】 项目管理；施工总承包；体会
【中图分类号】 TU721.2 【文献标识码】 A【文章编号】 1727-5123（2011）02-016-02
工程总承包是随着社会经济的发展和业主对建筑服务需求逐步形成的承发包模式，以目前科技园自建载体规模和投融资建设方式来看，工程总承包模式将成为南京新城科技园区今后一段时期载体建设的重要发展方向，这与国家大力推行的建筑工程总承包，深化工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序相一致。
总承包管理的模式有多种：①交钥匙工程总承包；②设计－施工总承包；③工程项目管理总承包；④工程项目施工总承包。南京新城科技园加速器项目实践的是工程项目管理公司管理下的施工总承包模式。
加速器项目管理公司作为业主的代表，全过程的代表业主运作项目，组织设计方、监理方、跟踪审计方等各专业单位力量来实施的房建工程。项目管理公司的优势更多体现在管理上，但由于他们往往不直接与各专业力量签署合同关系，项目成本控制等与他们的利益得失没有密切关系。只要总承包单位项目程序管理严格、标准明确清晰，就能够更好实现现场的安全文明。而总承包企业有着较大的经济、进度、安全、质量责任，比较符合我国提倡的责权利统一。优秀总承包企业首先必须有着一套科学严格的管理程序，通过严谨的程序，避免减少人为的失误。他们同时必须能够组织优秀的专业力量，这些专业力量经过他们的长期整合，分工有序，责任明确。
不管是哪一种模式，他们共有的优点就是具有一整套科学管理程序，这种程序保证了管理的规范，保证了产品的品质，减少了变通、姑息、退让、利益交换等等造成的不利影响。
１项目概况及特点、难点
加速器项目建筑面积２２万ｍ２，共计单体８个，地面６栋写字楼建筑面积约１８万ｍ２，地下２个中心地下车库建筑面积约４万ｍ２。结构类型为框架结构，采用钻孔灌注桩。工程体量大、装修标准高、工艺要求复杂。
加速器项目最大的特点和难点就在于工期，该项目从取得土地证，到监理和施工总承包招标进场只有３个月不到时间。园区通过公开招标选定了一家综合实力强、工程管理经验丰富的总承包特级企业，尽快实施项目。而总承包方进场施工时设计院的施工图纸还没出齐，没有规划许可证，没有施工许可证，只有深基坑支护施工图纸，施工现场水电也没有到位，用地红线内地面还有２路高压７根线杆没有迁移，地下还有通信光缆、电缆等影响施工，是较为典型的“三边工程”。针对这些实际情况，我们进行了专题探讨，不等不靠，采用柴油发电机发电迅速进行临设和桩基施工赶工期，采用边施工边设计边报建的办法，以时间为主线推动各项工作的展开，充分利用科技园现有资源，在没有规划施工许可证的情况下，取得了与安监、质监、消防、人防、环保、气象防雷等职能部门的对接，将工程项目按建筑单体划分两个区段（Ａ区和Ｂ区），投入两套施工队伍实施项目，详细安排施工流水。
２施工总承包模式下的甲方、监理、总包三者的工作重心
２.１甲方。建设方派驻现场的管理代表。主要职责是掌控和督促工程的进度、质量，审定工程洽商，协调总体关系，保证工程如期竣工。在诸多问题中，甲方最关心的是两个方面。
第一是进度，第二就是洽商。由于设计考虑不周或甲方更改图纸，必然会出现工程洽商。建设方内部通常对洽商控制非常严格，因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因。
２.２监理方。监理方是由建设方聘请，负责监督工程质量、进度、安全，进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构。在诸多问题中，监理最关心的也是两个方面。
首先是安全。当前，由于事故频发，相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理。出现重大伤亡，不但监理单位会被暂停工程投标权，总监负有刑事责任。所以，现在的监理对安全问题表现极其谨慎。这会给甲方的管理造成许多困扰。因为迫于工期压力，甲方在施工方案未被认可前，常会默许施工方开始施工。这就有可能会造成工程质量的某些盲点出现。
其次是质量。由于监理负责材料和工程质量把关，并要在相关资料上签字认可。一旦出现问题，监理难辞其咎，所以监理方对质量会持比较审慎的态度。甲方对工程质量的管理应以监理为龙头。甲方在检查中一旦发现质量问题，首先应向监理问责，这样会督促监理加大质量检查力度。
２.３总包方。总包方原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理，负责工程施工的进度、技术、方案制定，安全等各方面的工作。在诸多问题中，总包方关心的是三个方面。
首先是资金拨付。进度款是施工单位的血脉，也是总包方最关心的要素。
其次是进度。总包方也关心进度，因为在总包合同的签署中，总包方的进度是与工程款挂钩的，延误工期自然会被罚款。不过，在进度这个问题上总包方并不与甲方的关注点完全相同。总包方通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度。
最后是洽商。经济洽商对甲方来说是成本，对总包方来说便是经济增长点。所以总包方会对洽商高度关注。而且，洽商的出现通常是由于设计方或甲方原因产生，与总包方无关。总包方可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价。洽商问题处理不好，会给甲方的管理带来很大的被动性。
３项目管理中的心得体会
３.１强化施工总承包管理。工程管理涵盖的范畴很广，有的认为主要是计划、组织、协调、控制，有的认为主要是安全、质量、进度、成本，从加速器管理公司来说，主要包括四个方面：总承包管理、监理公司管理、跟踪审计管理和设计单位管理。加速器项目２０１０年的现场施工管理主要通过以落实工程进度和施工计划为主线，通过项目专题推进会、施工图交底会、专项工程验收会、工地每周例会“四会”制度推动各项工作的落实。通过不断强化合同工期，夯实近期目标，展望远期目标。充分发挥监理方、质监站、安监站等专业机构的作用抓好工程质量，确保全年安全无事故。通过专业的造价咨询单位和园区已建成载体作参考认真抓好成本控制，使项目成本始终处于可控状态。通过配备专职资料员完善加速器一整套符合档案管理要求的图纸档案资料。
施工管理是项目成功的保障，加速器项目管理公司始终保持对总包方管理团队的严格要求，自项目开工至今施工总承包方投入管理人员一直保持在４５人左右，土方项目开工后分ＡＢ两个地块迅速组织两套项劳务队伍进场。从安全、工期、质量各个方面制定任务目标和签订责任状。做到项目目标统一，任务分工明确，个人责任清晰。加强对总承包管理，可以协调控制所有专业的施工作业，减少了内部消耗造成的工期浪费和材料损失。
３.２保证报批报建工作。在政府工程中，只要是基建项目，都存在“三边工程”现象（边设计、边施工、边报建），报批报建工作对工程管理不会有很大的影响，但一旦出问题，整个项目就无法实施，事实上，由于报建进度难以有效控制，项目经常因此出现重大问题。
报批报建是必须由业主亲自完成的工作，保证报批报建系统性、完整性。工程主管领导拥有的资源比较丰富，对报批报建工作会起到很好的效果，报批报建工作的难度和重要性应该取得主管领导高度重视，并经常出面予以协调处理。
３.３提前配套设施策划。配套管理主要指室外配套工程的管理，也就是大家通常所说的“几通一平”，包括自来水、强电、煤气、排污、雨水、有线电视、电话、网络、无线网络覆盖等，由于我国的基本建设管理比较混乱，电话、网络目前已不再是垄断经营；比较可控；但煤气、电力、自来水、有线电视目前仍属于专业垄断范畴，往往进度、质量都很难控制，这些部门都要花费很大的精力和资源派专人跟踪才能完成。
在配套管理过程中，经常出现的问题就是“三边工程”引起的各项工作的无法到位，如临时用电无法及时接入，地面地下障碍无法及时清除，截至２０１０年４月加速器地块红线内还有两路２０ＫＶ高压线没有移出，地下还有多条光缆没有移走等，虽然在土地论证阶段已有调研，但市政就位的进度往往和项目的进度极不吻合，造成大量沟通协调的工作，这是这些项目共同的困难，采用管理公司集中进行处理是一个快速解决这一问题的很好办法，对加速器项目的进度起到积极的作用。
３.４优化设计方案和施工方案。
３.４.１和设计院互动，提出合理化意见。提出了较为完整桩基支护优化实施方案，得到设计单位认可，节约投资成本３００万以上，工期加快２０天左右。
３.４.２及时调整影响工期的施工内容，在技术上抓住工期。根据地勘报告和加速器实际情况，与设计院沟通地下室地底梁做法，改用暗梁底板，节约工期30天以上。
３.４.３攻坚克难，努力完成对工程项目影响最大、不确定因素最多的土方开挖工程。2010年6月以来的土方项目，遇到了来自于政府的（渣土车限速、整月安全大检查）、天气的（7次台风带来的暴雨）、基坑土质太差（基本上都是淤泥）等方方面面的制约，给工期目标的实现带来了前所未有的挑战，针对这一情况，我们利用一切可以利用的手段进行内倒和外运，比计划工期推迟了一个半月。
３.５主动的计划管理。计划管理的科学性，是项目工期实现的保障。在土方工程结束后，按照合同工期要求，明确目标里程碑，详细分解月进度计划、周进度计划、单项工程进度计划、材料采购计划。对计划进度实行“周保月、月保季、季保年”，通过强有力的计划和管理把在土方施工耽误的时间找回来。
心中有计划，做事有方向。计划管理是动态的，不仅仅反映在一张横道图上，而是制作成体系的计划报告。每月每周都会比对上一施工周期的计划完成情况，比对上一周期的劳动力情况、设备投入情况、周转材投入情况、材料采购情况。分析计划提前或落后的原因，找出关键条。提出下一周期的施工部署（工序安排、人材机部署、采购计划），并对影响计划实施的主客观因素提出分析，探讨解决克服办法。动态的完备的计划管理，是我们管理的主动性强、控制性强的具体体现。
３.６把握好甲方、监理方、总包方的三者关系。
３.６.１质量管理中，以监理方为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对总包方的质量问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾。总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理方在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作。
3.6.2 在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他分包参与施工，出现工期延误总包无法推卸责任。只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。
３.６.３在工程中后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，工期的压力逐步加大，虽然总包方和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包方更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，总包方会利用自己掌握的资源，强调各种客观原因和理由，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使工期进一步延误，造成恶性循环。由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包方退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。