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在转型社会的新生态环境下,没有创新就没有领导,没有创新力就没有领导力。尽快地提升领导干部创新能力,是提高全民族自主创新能力,构建创新型国家的迫切需要,也是衡量领导干部能力和水平的核心标准。
一、观念创新是转型社会领导创新的先导
谁与时俱进,观念创新,谁就是赢家。观念创新是转型社会领导者创新的先导。观念创新主要包括以下几个方面:
1. 平民领导观。早期的领导特质理论,认为领导者是具有特殊天赋和才能的人,是英雄的领导观。在传统的领导活动中,领导权力和责任只能集中在少数人手中,认为只有少数人才有资格执掌领导权,领导者的作用是万能的,甚至把领导者奉为不同于凡人的神。随着时代的发展,转型社会结构发生了巨大的变化,权力重心开始下沉,领导平民化的趋势越来越明显。领导权力公开化、领导责任分散化、领导机构均等化、领导作用分散化,领导者更加亲民、务实,少了伟人的神秘色彩和英雄个性,多了凡人的亲切和平民的风格。
2. 柔性领导观。传统领导观的一个突出特点是刚性化,带有强制性,靠权力发号施令,靠规章制度实施控制。隨着时代的发展,转型社会结构发生了巨大的变化,被领导者的民主意识、成熟程度和自身素质的提高,对权力、命令、控制式的领导越来越反感,如果领导者对被领导者尊重不够,一味地靠权力、靠发号施令进行硬性控制,被领导者就不可能有很高的工作积极性。在转型社会,权力影响力将贬值,而非权力影响力在不断增值。要有效地实现组织目标,更充分地调动被领导者的积极性、主动性和创造性,领导者必须具备卓越的非权力影响力。柔性领导观要求领导者不仅要有才干,还要懂得以情感人,以理服人,学会柔性领导,靠非强制性的影响力即软权力发挥作用。
3. 简约领导观。在传统的领导活动中,领导者手中拥有权力、资源、信息,处于科层组织“金字塔”的顶端,被领导者只能俯首听命,被动地服从。随着形势的变化,传统的官僚组织模式和领导方式开始受到挑战,原有的一切听命于领导者的领导方式也随之发生根本改观。被领导者在领导活动中的作用也越来越凸现,他们常常会自己领导自己,自己激励自己,形成了领导替代。这种替代趋势,导致领导职能简化,领导职数减少,领导机构精简,领导者与被领导者的界限变得模糊,从直接领导向间接领导转化,从集权领导向简约领导转换,并帮助下属从依附型向独立型转变。
4. 变革领导观。传统的领导者往往是过分地强调稳定,一旦组织机构、政策、措施、领导方法形成,总不愿意改变。转型社会变革的领导观认为,面临一个加速变革的社会,以不变应万变已经过时,而以一变应一变只能疲于应付,只有具有不断的变革能力,才能适应社会的变化。领导者要有强烈的变革意识,不断变革,才能给组织注入无限的生机与活力。
二、角色创新是转型社会领导者创新的重点
转型社会,随着国内外形势的变化,领导者工作任务、对象的变化,领导角色也要进行创新。在转型社会中,领导者应扮演以下角色:
1. 领导是战略家。转型社会领导者的核心角色是组织战略的制定者,即领导者通过对组织战略的制定,明确组织的发展目标,为组织及员工指明奋斗的方向。因为领导创新就是面向未来,看不到未来的发展方向就不能达到创新。美国前总统尼克松说,“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情,他们需要站在高山之巅极目远眺的眼力”。转型社会领导者要获取事业的成功,就必须扮演好战略制定者的角色。
2. 领导是设计师。即设计实现组织目标的规范、准则,设计制度框架,设计在事情未发生之前避免问题出现的良好机制。为了有效地承担领导是设计师的角色,必须掌握以下技巧:一要理顺组织内部的关系,做到贤者居上、能者居中、工者居下、智者居侧。二要为组织铸造共同的理念以及良好的价值观,为员工设计行为规范,制度框架,为每个员工提供公平竞争的机会,使组织形成蓬勃向上、追求创新的良好风气。
3. 领导是教练员。组织的竞争力来源于组织成员对知识的掌握与运用,领导者不仅应成为终身学习的楷模,而且应成为员工的良师益友,对员工进行引导与教育是领导者必须承担的角色。必须掌握以下技巧:了解员工的需求;通过行动和反思鼓励学习;在辅导内容安排上由浅入深,让学习者在学习过程中逐步树立解决问题的自信心,逐步改变自己的不良行为;要将最终目标分解为阶段性目标,让辅导对象通过阶段性目标的达到,逐步建立起良好的行为习惯;应尽可能发现辅导对象取得的进步,及时给予鼓励,强化他们的正向行为。教练员的角色是一个需要耐心、技巧与勇气且富有挑战性的角色。
4. 领导是公仆。马克思曾经把巴黎公社的公职人员称为“社会负责的公仆”。领导者要有效地承担公仆角色,必须掌握以下技巧:一是由领导活动的中心退到活动的边缘。转型社会领导者有时需要处于领导活动的中心去决策,去指挥,但更多的时候则需要处于领导活动的边缘,去辅导,去服务,让被领导者去大胆工作。领导者只有退到边缘才能和你的公仆角色、职责、身份相符合。被领导者只有从边缘“进”到“中心”,才能和主人身份相符合。领导只有“退到”领导活动的“边缘”才可能真正为处在“中心”的被领导者提供辅导,提供真正需要的服务。二是提供别人“替代”不了的服务。转型社会领导者必须寻求新的领导职能,向被领导者提供别人提供不了的服务,它包括组织内部、外部的协调沟通,战略规划,公共政策的制定,公共服务的提供等。三是公仆所做的一切是无私的奉献。公仆只有全心全意、真心实意为群众办实事、办好事,才能得到群众的爱戴和拥护。
5. 领导是激励者。中国有句古话:“良将无赫赫之功。”领导者应懂得领导的最好方式是使他人自觉追随。领导者越是关心爱护下属,把下属推到前台,利用各种场合激励下属,下属就会对领导者产生好感和信赖,就会玩命地工作。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中揭示,“按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%—30%,受到充分激励的职工其能力可发挥至80%—90%,其中50%—60%的差距是激励的功效。这就是说同样一个人在受到充分激励时发挥的作用相当于激励前的3—4倍。”因此,转型社会的领导者应学会激励下级,用物质的、精神的、情感的各种激励手段去满足他们的需要,强化他们的正确行为,引导他们的奋斗目标,把他们的潜能变成显能,进一步变成领导者工作的效能。
三、用人创新是转型社会领导者创新的根本
1. 树立人人都能成才的观念。转型社会领导者用人,不仅是用干部,而且是用人才。凡是能勤奋学习、勇于实践,对国家、对人民、对社会做出贡献的人都是人才。用人不唯学历、职称、资历、身份,主要强调“两个导向”:一是能力导向。用人虽然要考虑人才的学历和职称,但更突出其综合能力和专业水平,从而真正做到唯才是用。二是业绩导向。在竞争环境中,业绩至关重要。学历、职称只能是人才能力中的很小一部分。在进行人才评价时,不能仅看学历、职称,而要看他给社会做了哪些贡献,有何业绩。如果现在我们制定人才规划、人才战略也按学历、职称来进行,将难以培养、选拔、引进和激励更多的人才,路肯定会越走越窄,最终必将影响人才强国战略的实施。所以,要树立人人都能成才的理念,要不拘一格用人才。
2. 用人标准从“人选人”、“少数人选人”向“制度选人”、“群众公认”转变。过去用人是少数人选人,有诸多的弊端,造成了跑官、买官、卖官等用人的不正之风,要克服这些弊端必须实现用人方法的创新,把用人的标准、条件交给群众,使群众有知情权、参与权和监督权。怎么选怎么用,制度说了算,群众说了算。只有这样,才能有效防止凭感情用人、凭好恶用人、凭印象用人等不良现象的发生。
3. 用人制度从“静态管理”向“动态管理”转变。过去用人是“一纸任用,终身享用”的静态用人制度。在转型社会激烈的市场竞争中,用人单位重视的是知识、能力、业绩;在激励的竞争舞台上,强调的是优胜劣汰,“有为的有位,平庸的无位,无能的让位”。只有打破终身干部身份,实行能上能下,能进能出,能官能民的动态岗位管理,人才流动和择业必将自由化,人才人事管理也必将从静态的行政化控制到动态的科学化管理。
4. 用人方法从“追求完美”向“扬长避短”、“短中见长”转变。转型社会领导者用人就要因才而用,不要惟用责才,更不要削足适履。对人才的长处要大胆使用,越是用它,越能增进它的优势,领导者要善于在使用中开发人才的长处,促进人才长处的健康发展。对人才的“短”,应善于利用短处为工作服务。如:让不通人情世故的人去做铁面无私、刚正不阿的考核者;让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员;让谨小慎微的人去当安全生产监督员;让性情急躁的人去当突击队员;让争强好胜的人去抓生产任务;让好出风头的人去闯市场等等。这样就会把他们各自的短处恰到好处地用在工作上了。
5. 用人环境从注重“硬环境、宏观环境”的改善向“软环境、微观环境”的优化转变。一是积极营造人性化的发展环境。创造一种“鼓励成功,宽容失败”的宽松氛围,为人才提供创业的机遇、干事的舞台、发展的空间。二是积极营造人性化的社会环境。积极营造一个尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会环境,使人才充分享有实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。三是积极营造人性化的人文环境。四是积极营造一个宽松和谐、健康向上的人际关系。
6. 用人效能从“用好个体”向“用好团队”、“注重结构优化”转变。过去领导者用人常常注重个体,而不注重团队建设,不注重结构优化。相同的人员,由于团队结构的不同,效能反差很大。在欧洲有一种诙谐的说法,很富有哲理:什么是天堂,就是英国人当警察,法国人当厨师,意大利人谈情说爱,而由德国人来组织一切;什么是地狱,就是法国人当警察,英国人当厨师,德国人谈情说爱,而由意大利人来组织一切。这说明,即使对于同样的要素,如果采取不同的组合方式,也会产生截然不同的整体效能。而好的整体效能,来自于要素上的职能互补,各取其长。
四、机制创新是转型社会领导创新的保证
任何创新都是在一定社会环境中进行的。因此,要使領导者勇于创新、乐于创新和争相创新,不仅要具备创新能力,还要有创新的客观环境,必须建立健全一套有利于创新的社会机制。
1.创新激励机制。人的创新能力是一种宝贵的无形资产,一旦发挥出来,就会产生巨大的经济效益和社会价值。但是它也像自然资源一样,不开发利用和善待保护,就不会自己发挥作用。对于领导者来讲,创新激励机制主要有:一是利益激励机制。主要是建立与政绩、贡献相挂钩的工资分配制度。二是制度激励机制。对领导者来说,最大的创新激励不是金钱,不是荣誉,而是科学合理的人事干部制度,形成能者上、平者让、庸者下的良好机制。三是名誉激励机制。给予创新领导者一定的名誉,在一定程度上更能激励创新的行为。
2.创新保护机制。对领导者来说,最重要的保护则是允许探索、允许失败和允许犯错误。就风险来讲,在一定条件下,循规蹈矩、照抄照搬,安全系数是最高的,创新的安全系数是最低的。因为要创新就有可能失败和犯错误。主要有:一是政策保护机制。要转变观念,要用时代发展的要求评价领导干部,大力提倡开拓创新、积极进取的精神,不能求全责备,应该允许他们在创新中犯错误和改正错误。二是利益保护机制。对于干部在改革创新中出现失误者,经调查,其动机、目的是好的,但效果欠佳,撤下领导岗位的应保留相应的物质待遇。
3.创新发展机制。人的创新能力主要是在后天实践中形成和发展起来的。不学习、不锻炼,即使有创新能力的人也会逐渐变成无所作为的平庸之辈。要保证领导者的创新能力能够“可持续发展”,就要为他们创造条件,建立相应的制度作为保障:一是建立和完善干部培训考察制度;二是建立和完善干部学习考核制度;三是建立和完善干部调查研究制度。使他们能够始终站在时代前列和实践前沿,始终掌握最新的知识和发展动态,保持旺盛的创造力和开拓进取精神。
参考文献:
[1] 刘峰.领导大趋势[M].中国言实出版社,2003.
[2] 马歇尔·戈德史密斯等著.全球领导者:下一代[M].柯江华译.中国人民大学出版社,2004.
[3] [美]理查德·尼克松.领导者[M].世界知识出版社,1983.
[4] 邱濡恩等著.领导创新[M].北京:中共中央党校出版社,2003.
责任编辑:周振国
一、观念创新是转型社会领导创新的先导
谁与时俱进,观念创新,谁就是赢家。观念创新是转型社会领导者创新的先导。观念创新主要包括以下几个方面:
1. 平民领导观。早期的领导特质理论,认为领导者是具有特殊天赋和才能的人,是英雄的领导观。在传统的领导活动中,领导权力和责任只能集中在少数人手中,认为只有少数人才有资格执掌领导权,领导者的作用是万能的,甚至把领导者奉为不同于凡人的神。随着时代的发展,转型社会结构发生了巨大的变化,权力重心开始下沉,领导平民化的趋势越来越明显。领导权力公开化、领导责任分散化、领导机构均等化、领导作用分散化,领导者更加亲民、务实,少了伟人的神秘色彩和英雄个性,多了凡人的亲切和平民的风格。
2. 柔性领导观。传统领导观的一个突出特点是刚性化,带有强制性,靠权力发号施令,靠规章制度实施控制。隨着时代的发展,转型社会结构发生了巨大的变化,被领导者的民主意识、成熟程度和自身素质的提高,对权力、命令、控制式的领导越来越反感,如果领导者对被领导者尊重不够,一味地靠权力、靠发号施令进行硬性控制,被领导者就不可能有很高的工作积极性。在转型社会,权力影响力将贬值,而非权力影响力在不断增值。要有效地实现组织目标,更充分地调动被领导者的积极性、主动性和创造性,领导者必须具备卓越的非权力影响力。柔性领导观要求领导者不仅要有才干,还要懂得以情感人,以理服人,学会柔性领导,靠非强制性的影响力即软权力发挥作用。
3. 简约领导观。在传统的领导活动中,领导者手中拥有权力、资源、信息,处于科层组织“金字塔”的顶端,被领导者只能俯首听命,被动地服从。随着形势的变化,传统的官僚组织模式和领导方式开始受到挑战,原有的一切听命于领导者的领导方式也随之发生根本改观。被领导者在领导活动中的作用也越来越凸现,他们常常会自己领导自己,自己激励自己,形成了领导替代。这种替代趋势,导致领导职能简化,领导职数减少,领导机构精简,领导者与被领导者的界限变得模糊,从直接领导向间接领导转化,从集权领导向简约领导转换,并帮助下属从依附型向独立型转变。
4. 变革领导观。传统的领导者往往是过分地强调稳定,一旦组织机构、政策、措施、领导方法形成,总不愿意改变。转型社会变革的领导观认为,面临一个加速变革的社会,以不变应万变已经过时,而以一变应一变只能疲于应付,只有具有不断的变革能力,才能适应社会的变化。领导者要有强烈的变革意识,不断变革,才能给组织注入无限的生机与活力。
二、角色创新是转型社会领导者创新的重点
转型社会,随着国内外形势的变化,领导者工作任务、对象的变化,领导角色也要进行创新。在转型社会中,领导者应扮演以下角色:
1. 领导是战略家。转型社会领导者的核心角色是组织战略的制定者,即领导者通过对组织战略的制定,明确组织的发展目标,为组织及员工指明奋斗的方向。因为领导创新就是面向未来,看不到未来的发展方向就不能达到创新。美国前总统尼克松说,“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情,他们需要站在高山之巅极目远眺的眼力”。转型社会领导者要获取事业的成功,就必须扮演好战略制定者的角色。
2. 领导是设计师。即设计实现组织目标的规范、准则,设计制度框架,设计在事情未发生之前避免问题出现的良好机制。为了有效地承担领导是设计师的角色,必须掌握以下技巧:一要理顺组织内部的关系,做到贤者居上、能者居中、工者居下、智者居侧。二要为组织铸造共同的理念以及良好的价值观,为员工设计行为规范,制度框架,为每个员工提供公平竞争的机会,使组织形成蓬勃向上、追求创新的良好风气。
3. 领导是教练员。组织的竞争力来源于组织成员对知识的掌握与运用,领导者不仅应成为终身学习的楷模,而且应成为员工的良师益友,对员工进行引导与教育是领导者必须承担的角色。必须掌握以下技巧:了解员工的需求;通过行动和反思鼓励学习;在辅导内容安排上由浅入深,让学习者在学习过程中逐步树立解决问题的自信心,逐步改变自己的不良行为;要将最终目标分解为阶段性目标,让辅导对象通过阶段性目标的达到,逐步建立起良好的行为习惯;应尽可能发现辅导对象取得的进步,及时给予鼓励,强化他们的正向行为。教练员的角色是一个需要耐心、技巧与勇气且富有挑战性的角色。
4. 领导是公仆。马克思曾经把巴黎公社的公职人员称为“社会负责的公仆”。领导者要有效地承担公仆角色,必须掌握以下技巧:一是由领导活动的中心退到活动的边缘。转型社会领导者有时需要处于领导活动的中心去决策,去指挥,但更多的时候则需要处于领导活动的边缘,去辅导,去服务,让被领导者去大胆工作。领导者只有退到边缘才能和你的公仆角色、职责、身份相符合。被领导者只有从边缘“进”到“中心”,才能和主人身份相符合。领导只有“退到”领导活动的“边缘”才可能真正为处在“中心”的被领导者提供辅导,提供真正需要的服务。二是提供别人“替代”不了的服务。转型社会领导者必须寻求新的领导职能,向被领导者提供别人提供不了的服务,它包括组织内部、外部的协调沟通,战略规划,公共政策的制定,公共服务的提供等。三是公仆所做的一切是无私的奉献。公仆只有全心全意、真心实意为群众办实事、办好事,才能得到群众的爱戴和拥护。
5. 领导是激励者。中国有句古话:“良将无赫赫之功。”领导者应懂得领导的最好方式是使他人自觉追随。领导者越是关心爱护下属,把下属推到前台,利用各种场合激励下属,下属就会对领导者产生好感和信赖,就会玩命地工作。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中揭示,“按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%—30%,受到充分激励的职工其能力可发挥至80%—90%,其中50%—60%的差距是激励的功效。这就是说同样一个人在受到充分激励时发挥的作用相当于激励前的3—4倍。”因此,转型社会的领导者应学会激励下级,用物质的、精神的、情感的各种激励手段去满足他们的需要,强化他们的正确行为,引导他们的奋斗目标,把他们的潜能变成显能,进一步变成领导者工作的效能。
三、用人创新是转型社会领导者创新的根本
1. 树立人人都能成才的观念。转型社会领导者用人,不仅是用干部,而且是用人才。凡是能勤奋学习、勇于实践,对国家、对人民、对社会做出贡献的人都是人才。用人不唯学历、职称、资历、身份,主要强调“两个导向”:一是能力导向。用人虽然要考虑人才的学历和职称,但更突出其综合能力和专业水平,从而真正做到唯才是用。二是业绩导向。在竞争环境中,业绩至关重要。学历、职称只能是人才能力中的很小一部分。在进行人才评价时,不能仅看学历、职称,而要看他给社会做了哪些贡献,有何业绩。如果现在我们制定人才规划、人才战略也按学历、职称来进行,将难以培养、选拔、引进和激励更多的人才,路肯定会越走越窄,最终必将影响人才强国战略的实施。所以,要树立人人都能成才的理念,要不拘一格用人才。
2. 用人标准从“人选人”、“少数人选人”向“制度选人”、“群众公认”转变。过去用人是少数人选人,有诸多的弊端,造成了跑官、买官、卖官等用人的不正之风,要克服这些弊端必须实现用人方法的创新,把用人的标准、条件交给群众,使群众有知情权、参与权和监督权。怎么选怎么用,制度说了算,群众说了算。只有这样,才能有效防止凭感情用人、凭好恶用人、凭印象用人等不良现象的发生。
3. 用人制度从“静态管理”向“动态管理”转变。过去用人是“一纸任用,终身享用”的静态用人制度。在转型社会激烈的市场竞争中,用人单位重视的是知识、能力、业绩;在激励的竞争舞台上,强调的是优胜劣汰,“有为的有位,平庸的无位,无能的让位”。只有打破终身干部身份,实行能上能下,能进能出,能官能民的动态岗位管理,人才流动和择业必将自由化,人才人事管理也必将从静态的行政化控制到动态的科学化管理。
4. 用人方法从“追求完美”向“扬长避短”、“短中见长”转变。转型社会领导者用人就要因才而用,不要惟用责才,更不要削足适履。对人才的长处要大胆使用,越是用它,越能增进它的优势,领导者要善于在使用中开发人才的长处,促进人才长处的健康发展。对人才的“短”,应善于利用短处为工作服务。如:让不通人情世故的人去做铁面无私、刚正不阿的考核者;让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员;让谨小慎微的人去当安全生产监督员;让性情急躁的人去当突击队员;让争强好胜的人去抓生产任务;让好出风头的人去闯市场等等。这样就会把他们各自的短处恰到好处地用在工作上了。
5. 用人环境从注重“硬环境、宏观环境”的改善向“软环境、微观环境”的优化转变。一是积极营造人性化的发展环境。创造一种“鼓励成功,宽容失败”的宽松氛围,为人才提供创业的机遇、干事的舞台、发展的空间。二是积极营造人性化的社会环境。积极营造一个尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会环境,使人才充分享有实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。三是积极营造人性化的人文环境。四是积极营造一个宽松和谐、健康向上的人际关系。
6. 用人效能从“用好个体”向“用好团队”、“注重结构优化”转变。过去领导者用人常常注重个体,而不注重团队建设,不注重结构优化。相同的人员,由于团队结构的不同,效能反差很大。在欧洲有一种诙谐的说法,很富有哲理:什么是天堂,就是英国人当警察,法国人当厨师,意大利人谈情说爱,而由德国人来组织一切;什么是地狱,就是法国人当警察,英国人当厨师,德国人谈情说爱,而由意大利人来组织一切。这说明,即使对于同样的要素,如果采取不同的组合方式,也会产生截然不同的整体效能。而好的整体效能,来自于要素上的职能互补,各取其长。
四、机制创新是转型社会领导创新的保证
任何创新都是在一定社会环境中进行的。因此,要使領导者勇于创新、乐于创新和争相创新,不仅要具备创新能力,还要有创新的客观环境,必须建立健全一套有利于创新的社会机制。
1.创新激励机制。人的创新能力是一种宝贵的无形资产,一旦发挥出来,就会产生巨大的经济效益和社会价值。但是它也像自然资源一样,不开发利用和善待保护,就不会自己发挥作用。对于领导者来讲,创新激励机制主要有:一是利益激励机制。主要是建立与政绩、贡献相挂钩的工资分配制度。二是制度激励机制。对领导者来说,最大的创新激励不是金钱,不是荣誉,而是科学合理的人事干部制度,形成能者上、平者让、庸者下的良好机制。三是名誉激励机制。给予创新领导者一定的名誉,在一定程度上更能激励创新的行为。
2.创新保护机制。对领导者来说,最重要的保护则是允许探索、允许失败和允许犯错误。就风险来讲,在一定条件下,循规蹈矩、照抄照搬,安全系数是最高的,创新的安全系数是最低的。因为要创新就有可能失败和犯错误。主要有:一是政策保护机制。要转变观念,要用时代发展的要求评价领导干部,大力提倡开拓创新、积极进取的精神,不能求全责备,应该允许他们在创新中犯错误和改正错误。二是利益保护机制。对于干部在改革创新中出现失误者,经调查,其动机、目的是好的,但效果欠佳,撤下领导岗位的应保留相应的物质待遇。
3.创新发展机制。人的创新能力主要是在后天实践中形成和发展起来的。不学习、不锻炼,即使有创新能力的人也会逐渐变成无所作为的平庸之辈。要保证领导者的创新能力能够“可持续发展”,就要为他们创造条件,建立相应的制度作为保障:一是建立和完善干部培训考察制度;二是建立和完善干部学习考核制度;三是建立和完善干部调查研究制度。使他们能够始终站在时代前列和实践前沿,始终掌握最新的知识和发展动态,保持旺盛的创造力和开拓进取精神。
参考文献:
[1] 刘峰.领导大趋势[M].中国言实出版社,2003.
[2] 马歇尔·戈德史密斯等著.全球领导者:下一代[M].柯江华译.中国人民大学出版社,2004.
[3] [美]理查德·尼克松.领导者[M].世界知识出版社,1983.
[4] 邱濡恩等著.领导创新[M].北京:中共中央党校出版社,2003.
责任编辑:周振国