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摘要：企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。论文通过对DM集团公司的两家子公司各具特色的预算管理指标体系的设计及其绩效考核进行具体分析，探索运用预算管理指标体系的设计与企业发展战略相结合、与企业的内外经营环境相结合，对企业推行切实可行的绩效考核作了较为深入的研究。
关键词：企业发展战略；预算管理指标体系设计；绩效考核
中图分类号：F270.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）020-000-04
引言
企业发展战略是一个企业具有全局性、长远性、纲领性的谋划，而预算管理是有效实现企业发展战略的重要手段。预算管理可以使企业的发展战略、长短期目标和企业的年度计划很好地协调，可以整合集团及其各个分部的目标。通过预算的编制、实施和修正可以促进企业发展战略更好地落实，为企业目标的实现提供有效保证。作为企业日常运营的重要管理手段，预算管理主要体现在预算管理指标体系设计与绩效考核两个方面。笔者曾在一家集团性质的民营企业DM集团公司工作，这家民营企业拥有多家涉及不同行业的控股子公司。笔者拟通过对其中两家子公司各具特色的预算管理指标体系的设计及其绩效考核进行具体分析，探索运用预算管理指标体系的设计与企业战略相结合、与公司的内外经营环境相结合，帮助企业实现切实可行的绩效考核。
一、案例公司背景分析
（一）案例公司概况
DM集团公司成立于1998年，注册资本4000万元人民币。经过10余年的经营发展，该集团公司逐渐从一个商贸企业发展成为以化工工业为主、商业和金融服务为辅，拥有总资产近5亿元人民币的中型企业集团。集团公司旗下的多家子公司中，一家是经营本市一个大型综合购物中心的百货管理公司，另一家是在本市钒钛产业园区的化工公司，两家子公司在产品上并无关联，均独立核算，笔者以这两家子公司的预算管理模式作为本文案例来源。
（二）案例公司的战略概述
DM集团公司的战略目标：着眼于企业存量资产的优化和新资源的开辟，即以商业百货为重点、以化工产业为支点，开辟新领域，实现资产规模翻番、产业有特色、综合实力强的集团企业。
DM集团公司的具体规划：化工公司加快推进铁渣、蒸汽等资源的综合利用，完善循环经济产业链；百货公司以实行品牌化，利用现有资源创建企业新的盈利增长点，本着“品牌立店、服务一流”的经营理念，把“购物中心”打造成为本市的“仁和春天”，成为本市引领时尚、品质消费的风向标。
（三）案例公司的经营管理模式
1.组织架构
DM集团公司总部只设立行政部和财务部两个管理部门，对集团公司下属企业的人事管理和财务管理实行业务指导，负责制定集团公司内部各项管理制度、年度财务预算并监督各子公司具体执行，统一协调集团公司对内对外工作关系，为各子公司完成预算目标提供指导、服务，对各子公司完成预算目标进行考核。集团公司实行财务人员委派制，指导各子公司的财务核算管理。集团公司内部设立现金池，统一调配资金，通过现金的二次分配在各子公司之间实行余缺调剂平衡内部资金，实现高效的投资理财，充分用活集团公司财物，使整个集团公司的资金运行处于最佳状态。
2.管理模式
母公司对集团内部各控股子公司实行总经理负责制，公司所有权、经营权、监督权三权分离，做到产权清晰、责任明确、自主经营、自负盈亏。各控股子公司实行全面预算管理制度，通过预算管理达到提高管理效益、优化资源配置。母公司对控股子公司总经理实行年度目标考核，各子公司总经理对下属管理层实行年度目标考核，对基层员工实行绩效考核制度，管理层及员工的薪酬与绩效全面挂钩。
二、案例公司的预算管理指标体系设计
DM集团公司传统的预算管理无法与企业战略意图保持一致，并且集团公司传统的预算指标主要以财务指标为主，预算指标体系较为单一，无法反映出一些具有战略意义的非财务关键因素，最终导致企业的经营行为缺乏战略性导向。较之于集团公司传统的预算管理，集团公司的全面预算管理是以企业发展战略作为基点来进行预算，主要解决传统预算中的短期预算问题，实现企业预算指标与企业发展战略之间的有效衔接。预算管理不仅要以企业的战略目标为导向，还要适合企业自身的行业特点。DM集团公司根据已确定的战略目标，结合各控股子公司所处的经营环境，为子公司设定了各不相同的年度预算管理指标体系和绩效考核办法。由于所属的各子公司的外部市场环境和内部管理环境存在着差异，DM集团公司对各控股子公司的预算考核实行一司一预算，一司一考核，对所属各子公司的考核不仅注重获利能力和流动资产使用效率，而且也重视集团公司价值观在子公司的传播。
（一） DM化工公司预算指标体系设计
1. DM化工公司经营环境分析
DM化工公司是一家以生产工业硫酸为基础、以硫酸弃渣深加工、余热利用和钛白废弃物为原料的循环经济生态产业链企业。企业设计产能为年生产15万吨工业硫酸，在本市钒钛产业园区同类企业中产能最大。其主、副产品均为区域性产品，是园区相关产业的上游供应商。企业主产品工业硫酸为危化品，生产、运输安全要求高。其优势是生产过程的循环产业链，副产品硫酸渣属于弃渣深加工，蒸汽属于余热利用，两大产品都能产生很好的经济效益和环保效益，并能享受到循环经济的相关税收优惠。企业生产成本中原材料占比最大，原材料采购价格受市场供求影响明显。
2. DM化工公司预算指标设计理念
根据公司的发展战略和经营环境，其预算指标注重获利能力、流动资产的使用效率、生产安全和循环经济生态产业链的不断完善。预算指标体系由成本预算指标、其他关键绩效指标以及非财务指标两大部份组成。其他关键绩效指标是成本预算指标的动力，成本预算的编制有赖于产量、单位产品材料消耗量和材料价格以及人工工资率的确定。非财务指标作为预算动因，不仅是预算编制的约束条件，也是预算审核、监督和调整的参照物，还是集团公司对下属化工公司战略导向的一种传达。 3. DM化工公司预算指标体系设计
化工公司是生产型企业，控制生产成本是预算的重要内容。直接材料按标准成本设置；直接人工以标准吨酸工资设置；变动制造费为吨酸耗费，参照上年同期实际发生吨酸耗费设置。固定费用占比大且与产量无关，需要通过规模效益来弥补固定耗费，所以产品产量以及开机率成为其他关键绩效指标。集团公司的资金管理模式是内部设立现金池，统一调配资金，但易导致子公司对自己资金回笼缺乏积极性，非财务指标中的“销售回款率”则有效地弥补了这一缺陷。“安全奖励基金”、“产业链完善项目”等指标则体现集团公司对化工公司以“加快推进铁渣、蒸汽等资源的综合利用，完善循环经济产业链”战略目标的引导，促进化工公司能长远健康发展。
（二） DM百货管理公司预算指标体系设计
1. DM百货管理公司的经营环境分析
DM百货管理公司是以提供经营场所和管理平台，引进品牌联营、加盟连锁等经营管理模式的一个大型综合卖场，综合卖场的产权属于集团母公司。DM百货管理公司是集团公司下属的第一家子公司，已经经营了10余年。DM百货管理公司本着“以品牌立店、服务一流”的经营理念，已经成为我市同类商业形态的领头羊。其经营品牌以中高端为主，并充分结合本地消费习惯不断创新服务以引领本地消费时尚。公司高层和骨干员工稳定，文化氛围青春时尚。
2. DM百货管理公司预算指标设计理念
根据公司的发展战略及经营环境，其预算指标注重高品质商业消费的盈利能力、营业额的不断增长以保持其在行业中的领先地位、品牌的不断升级、服务的不断提升与创新。预算指标体系同样由成本预算指标、其他关键绩效指标和非财务指标两大部份组成。
3. DM百货管理公司预算指标体系设计
DM百货管理公司是一个大型综合卖场，营业额是公司的生命线，是一切经营成果的基础，而分成收入则是自身利益的落脚点。因此“营业额”和“联营分成收入”成为关键的业绩指标，这两个指标是其他财务预算指标的基础，是百货管理公司利润的保障。营业额的提升是品牌引进效益与服务管理水平的有效结合，收入分成的增长除了依赖营业额的增长外，与入驻商家的分成收入条件的谈判也很关键。百货管理公司的管理成本受到外部环境的影响小，管理成本的重点是科学性地制定内部业务流程以及提升其运营效率，运营效率的提升主要依赖于员工积极性的挖掘与管理。成本支出中人员工资支出同比上年增长10%，是对员工“满意度”的物质利益保障，从而激发员工的工作积极性来提升管理效益。由于卖场所有权属集团母公司，“卖场使用费”这一固定的内部指标不考虑其变动性。“水电费”是百货管理公司另一个主要费用项目，指标要求同比上年下降5%，目的是引导相关职能部门减少能耗提升运营效率。非财务指标中“对集团公司的资金供给”及“有效供给时间”是考查百货管理公司对集团公司资金池的贡献程度，“客户满意度”与“创新服务”指标体现了公司“以品牌立店、服务一流”的经营理念。
三、案例公司的绩效考核研究
绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。预算管理指标为指标执行者设定了直接或间接、明显或隐含的行动目标或方向，而奖惩机制则是行动的动力。将预算管理指标与绩效考核有效集成以达到集团公司的战略目标要求，关键在于如何将绩效考核指标与奖惩机制有机地结合起来。DM集团公司对其控股子公司进行两个层面的考核：一是对控股公司总经理的考核，二是对控股公司层面的考核。鉴于控股公司各部门向下纵横方向的部门考核由控股公司总经理全面负责考核，在这里不作进一步分解细化。
（一）对DM化工公司的绩效考核
1.对总经理的考核
（1）考核标准
DM集团公司对DM化工公司总经理考核指标以“利润指标”、“变动成本”、“当年货款回笼率”三大主要绩效指标的权重来考核，每季度兑现一次。“利润指标”完成率权重为40%，“变动成本完成率”权重为40%，“当年货款回笼率”权重20%。
（2）奖金来源
在DM化工公司当年预算年度内，每月按总经理预定工资的20%预扣绩效考核奖金作为完成目标预算的保障，对于全年超额完成预算指标奖金在公司计提的年度预算考核奖内单列，不计入预算考核成本。
（3）奖惩机制
预算年度内，季度完成分解的“利润指标”、“变动成本”、“当年货款回笼率”三项权数之和大于100%时，兑现当季所扣绩效考核奖金的80%；三项权数之和未达到100%但高于80%的，按未完成比例计算扣减应兑现的绩效考核奖金；三项权数之和低于80%的，暂不兑现当季绩效考核奖金。全年考核完成上述三项权数之和100%的，全额兑现所扣的绩效考核奖金；三项权数之和未达100%但高于80%的，按未完成比例扣发当年绩效考核奖金；三项权数之和低于80%的，全年未兑现的绩效考核奖金全部上交集团公司。
2.对DM化工公司层面的考核
（1）预算考核标准
①全年预计完成利润500万。
②超产奖，月产量超1.3万吨按超产工资提成。
③变动成本考核，按当季变动成本节约或超支总额的30%对等奖励或处罚。
④占用集团资金利息考核，月占用集团资金基数为3000万。
⑤当年货款回笼率为80%。
⑥产业链完善项目，6月30日前完成。
（2）奖金来源
按各项考核指标计提的奖金不叠加计入预算工资，单独在考核利润外列支。
（3）奖惩办法
①利润指标：20xx年预算利润500万元，超预算利润分级计提奖金，比例为：500万以内按20%计提，500万——1000万按15%计提，1000万——1500万按10%计提，1500万以上按5%计提。 ②超产奖：除因进行完善产业链项目技改停产外，按实际完成产量计提吨酸工资，标准吨酸工资为55元/吨，月产量超过13000吨，超过部分按60元/吨计提吨酸工资。
③变动成本考核：以预算变动成本为基数，按变动成本节约额的30%计提节约奖，如果超支则按超支额的30%扣减吨酸工资，按季度结算。
④内部调剂资金利息：因技改项目的实施，影响资金回流。月占用集团内部资金基数为3000万元，超基数占用资金的利息按同期银行贷款利率上浮10%计入变动成本考核。
⑤当年货款回笼率80%，上年末应收账款清欠率80%，未完成两项指标时，按实际完成比例兑现当年应计提各项奖金之和，次年根据完成上年未完成的清欠指标比例，经内部审计审定后，按季补发上年扣发的奖金。
⑥产业链完善项目支出计入成本部分的经内部审计审定后调减当年预算利润，已形成固定资产部分的，新增折旧不计入当年考核。
（4）年度预算考核指标调整
在预算执行过程中，因不可控因素影响预算的执行，考核出现重大偏差时应及时调整预算。为保证员工的基本利益及企业的正常运转，根据化工公司外部经营环境分析，制定以下预算调整原则。
①当一个季度市场发生重大变化时，（即原料采购价，硫酸、硫酸渣、蒸汽销售价，产销量，其中一项高于或低于预算的10%时）可报集团预算管理部门申请预算调整。
②因市场原因限产，月度实际产量计提的吨酸工资低于预算申报的月度总额（按保底工资预算）时，报内部审计部门核实经董事长同意后，按当月保底工资发放，不再计提吨酸工资。
③正常生产月份因供水、供电部门临时停水停电影响当月产量时，根据生产部门统计表，累计影响时间超过36小时（含36小时）而未超过120小时或每次停水停电超过24个小时（含24小时），按实际影响的产量（13000吨/30天/24小时*停水停电时间）报总公司内部审计部门核实后，当月可增加实际影响产量部分计提的吨酸工资。
④发生考核办法中未预测到的重大事项，可及时向董事长作专项报告，申请调整预算或单项考核办法。
（二）对DM百货管理公司的绩效考核
DM百货管理公司是职业经理人经营模式，集团公司把综合卖场交给职业经理人（总经理）经营管理，总经理自行组建管理团队，团队成员名单报集团公司备案，集团公司只对总经理进行考核。集团公司对总经理的考核主要包含三个方面：一是保证综合卖场使用成本（已在预算中按卖场使用费列入成本），二是年度上交利润，三是对集团公司月度资金贡献。对于超年度预算目标利润按预定比例分成，所得的超额利润奖金在百货管理公司内部具体分配方案集团公司不予干涉，在最大程度上给予总经理的自主经营管理权限。
1.考核标准
年度预算利润目标1100万元、超预算目标利润按预定比例分成、月度资金贡献2000万元。
2.奖金来源
预算年度内，每月预扣总经理个人预算工资50%作为完成目标利润考核奖的保障。对于全年超额完成预算利润部分，按超预算目标利润额的区间比例计提奖金，单独列支不计入预算成本。
3.考核办法
（1）年度预算目标利润考核奖：每月从个人预算工资中预扣50%的金额，根据目标利润完成情况半年考核兑现一次。上半年完成年度利润目标80%—100%时，按完成比例兑现上半年个人预扣工资总额的80%；在全年完成80%—100%利润目标的前提下，次年一月下旬按完成比例兑现全年预扣工资中的未支部分；全年完成目标利润100%及以上时，全额兑现个人全年预扣工资的未支部分；全年完成目标利润在80%（不含80%）及以下时，个人全年预扣工资全额上交集团公司。
（2）超预算目标利润分成：超目标利润分成奖励实行“年终一次性兑现奖励”的办法。全年实际完成利润在1100—1200万元区间时，按超年度目标利润的35%计提奖金；全年实际完成利润在1200—1300万元区间时，按超年度目标利润的40%计提奖金；全年实际完利润在1300—1400万元区间时，按超年度目标利润的45%计提奖金；全年实际完成利润在1400万元以上时，按超年度目标利润50%计提奖金。
（3）资金贡献月均2000万元以上，按实际贡献金额和天数以积数方式计算资金利息，利润为同期银行贷款利率，资金贡献计入考核利润。
四、案例结论
（一）预算管理指标体系的设计必须与企业发展战略相结合，与企业的具体经营环境、内部管理基础相结合
预算指标体系的科学设计是预算管理的第一步，是企业发展战略与实际经营管理的行动标准，有了基于发展战略的具体的预算指标体系，才能使看起来“高大上”的发展战略接地气，才有发展战略落脚生根的土壤。切实可行的预算指标体系还在技术层面上保障了各种绩效考核指标形成一个具有内在逻辑关系或数字勾稽关系的体系，其结果不仅使那些一盘散沙的财务指标和非财务指标具有系统性，而且也为这些指标在执行过程中的计量和反馈奠定了基础，同时也解决了“超越预算”所带来的绩效考核指标分散性问题。预算指标体系设计还应当结合企业所处的经营环境、产品性质、服务对象等外部因素。内部管理环境也是预算指标体系设计的重要影响因素，它关系到企业发展战略的传播效应以及员工对预算指标的理解与执行。
（二）绩效考核应当与预算管理指标体系有效结合，与各子公司的经营模式相结合
在一些企业中，有的职能部门专门设计考核指标，却不管完成这些指标的动力；另一些部门掌握着奖惩资源，但又没有设计这些资源的分配标准，两者始终不能有机结合。再科学再完美的预算指标也只是为指标执行者设定了直接或间接、明显或隐含的行动目标或方向，只有将绩效考核与预算管理指标体系有效结合，预算指标才能转化为行动，才能实现通过预算管理达到战略目标要求。有效的绩效考核还应结合公司经营管理模式，在考核层面、考核人选、考核时间、考核过程、考核各指标的权重、考核调整等多方面具体细化，并在预算指标设计时就加以明确，让被考核者在日常工作中明确努力方向，让每一位员工知道本人努力程度与部门绩效水平和企业效益状况紧密相联。
（三）有效的绩效考核还应当与具体的奖惩机制相结合
奖惩是行动的动力源泉，要想通过预算管理达到公司的预期目标，关键在于将绩效考核指标与奖惩机制有机地结合起来。有效的绩效考核最终通过奖惩机制来实现，预算管理指标体系为行动指明了方向，绩效考核是对指标执行者的行动结果进行评价，这一切最终都通过奖惩来体现。
参考文献：
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[9]于曾彪，等.预算管理与绩效考核集成系统设计—亚新科BYC公司案例研究（上）[J].财务与会计，2004（2）.
[10]于曾彪，等.预算管理与绩效考核集成系统设计—亚新科BYC公司案例研究（下）[J].财务与会计，2004（3）.
作者简介：文 英（1974–），女，四川省盐边县人，攀枝花市房产维修资金管理中心会计师。
关键词：企业发展战略；预算管理指标体系设计；绩效考核
中图分类号：F270.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）020-000-04
引言
企业发展战略是一个企业具有全局性、长远性、纲领性的谋划，而预算管理是有效实现企业发展战略的重要手段。预算管理可以使企业的发展战略、长短期目标和企业的年度计划很好地协调，可以整合集团及其各个分部的目标。通过预算的编制、实施和修正可以促进企业发展战略更好地落实，为企业目标的实现提供有效保证。作为企业日常运营的重要管理手段，预算管理主要体现在预算管理指标体系设计与绩效考核两个方面。笔者曾在一家集团性质的民营企业DM集团公司工作，这家民营企业拥有多家涉及不同行业的控股子公司。笔者拟通过对其中两家子公司各具特色的预算管理指标体系的设计及其绩效考核进行具体分析，探索运用预算管理指标体系的设计与企业战略相结合、与公司的内外经营环境相结合，帮助企业实现切实可行的绩效考核。
一、案例公司背景分析
（一）案例公司概况
DM集团公司成立于1998年，注册资本4000万元人民币。经过10余年的经营发展，该集团公司逐渐从一个商贸企业发展成为以化工工业为主、商业和金融服务为辅，拥有总资产近5亿元人民币的中型企业集团。集团公司旗下的多家子公司中，一家是经营本市一个大型综合购物中心的百货管理公司，另一家是在本市钒钛产业园区的化工公司，两家子公司在产品上并无关联，均独立核算，笔者以这两家子公司的预算管理模式作为本文案例来源。
（二）案例公司的战略概述
DM集团公司的战略目标：着眼于企业存量资产的优化和新资源的开辟，即以商业百货为重点、以化工产业为支点，开辟新领域，实现资产规模翻番、产业有特色、综合实力强的集团企业。
DM集团公司的具体规划：化工公司加快推进铁渣、蒸汽等资源的综合利用，完善循环经济产业链；百货公司以实行品牌化，利用现有资源创建企业新的盈利增长点，本着“品牌立店、服务一流”的经营理念，把“购物中心”打造成为本市的“仁和春天”，成为本市引领时尚、品质消费的风向标。
（三）案例公司的经营管理模式
1.组织架构
DM集团公司总部只设立行政部和财务部两个管理部门，对集团公司下属企业的人事管理和财务管理实行业务指导，负责制定集团公司内部各项管理制度、年度财务预算并监督各子公司具体执行，统一协调集团公司对内对外工作关系，为各子公司完成预算目标提供指导、服务，对各子公司完成预算目标进行考核。集团公司实行财务人员委派制，指导各子公司的财务核算管理。集团公司内部设立现金池，统一调配资金，通过现金的二次分配在各子公司之间实行余缺调剂平衡内部资金，实现高效的投资理财，充分用活集团公司财物，使整个集团公司的资金运行处于最佳状态。
2.管理模式
母公司对集团内部各控股子公司实行总经理负责制，公司所有权、经营权、监督权三权分离，做到产权清晰、责任明确、自主经营、自负盈亏。各控股子公司实行全面预算管理制度，通过预算管理达到提高管理效益、优化资源配置。母公司对控股子公司总经理实行年度目标考核，各子公司总经理对下属管理层实行年度目标考核，对基层员工实行绩效考核制度，管理层及员工的薪酬与绩效全面挂钩。
二、案例公司的预算管理指标体系设计
DM集团公司传统的预算管理无法与企业战略意图保持一致，并且集团公司传统的预算指标主要以财务指标为主，预算指标体系较为单一，无法反映出一些具有战略意义的非财务关键因素，最终导致企业的经营行为缺乏战略性导向。较之于集团公司传统的预算管理，集团公司的全面预算管理是以企业发展战略作为基点来进行预算，主要解决传统预算中的短期预算问题，实现企业预算指标与企业发展战略之间的有效衔接。预算管理不仅要以企业的战略目标为导向，还要适合企业自身的行业特点。DM集团公司根据已确定的战略目标，结合各控股子公司所处的经营环境，为子公司设定了各不相同的年度预算管理指标体系和绩效考核办法。由于所属的各子公司的外部市场环境和内部管理环境存在着差异，DM集团公司对各控股子公司的预算考核实行一司一预算，一司一考核，对所属各子公司的考核不仅注重获利能力和流动资产使用效率，而且也重视集团公司价值观在子公司的传播。
（一） DM化工公司预算指标体系设计
1. DM化工公司经营环境分析
DM化工公司是一家以生产工业硫酸为基础、以硫酸弃渣深加工、余热利用和钛白废弃物为原料的循环经济生态产业链企业。企业设计产能为年生产15万吨工业硫酸，在本市钒钛产业园区同类企业中产能最大。其主、副产品均为区域性产品，是园区相关产业的上游供应商。企业主产品工业硫酸为危化品，生产、运输安全要求高。其优势是生产过程的循环产业链，副产品硫酸渣属于弃渣深加工，蒸汽属于余热利用，两大产品都能产生很好的经济效益和环保效益，并能享受到循环经济的相关税收优惠。企业生产成本中原材料占比最大，原材料采购价格受市场供求影响明显。
2. DM化工公司预算指标设计理念
根据公司的发展战略和经营环境，其预算指标注重获利能力、流动资产的使用效率、生产安全和循环经济生态产业链的不断完善。预算指标体系由成本预算指标、其他关键绩效指标以及非财务指标两大部份组成。其他关键绩效指标是成本预算指标的动力，成本预算的编制有赖于产量、单位产品材料消耗量和材料价格以及人工工资率的确定。非财务指标作为预算动因，不仅是预算编制的约束条件，也是预算审核、监督和调整的参照物，还是集团公司对下属化工公司战略导向的一种传达。 3. DM化工公司预算指标体系设计
化工公司是生产型企业，控制生产成本是预算的重要内容。直接材料按标准成本设置；直接人工以标准吨酸工资设置；变动制造费为吨酸耗费，参照上年同期实际发生吨酸耗费设置。固定费用占比大且与产量无关，需要通过规模效益来弥补固定耗费，所以产品产量以及开机率成为其他关键绩效指标。集团公司的资金管理模式是内部设立现金池，统一调配资金，但易导致子公司对自己资金回笼缺乏积极性，非财务指标中的“销售回款率”则有效地弥补了这一缺陷。“安全奖励基金”、“产业链完善项目”等指标则体现集团公司对化工公司以“加快推进铁渣、蒸汽等资源的综合利用，完善循环经济产业链”战略目标的引导，促进化工公司能长远健康发展。
（二） DM百货管理公司预算指标体系设计
1. DM百货管理公司的经营环境分析
DM百货管理公司是以提供经营场所和管理平台，引进品牌联营、加盟连锁等经营管理模式的一个大型综合卖场，综合卖场的产权属于集团母公司。DM百货管理公司是集团公司下属的第一家子公司，已经经营了10余年。DM百货管理公司本着“以品牌立店、服务一流”的经营理念，已经成为我市同类商业形态的领头羊。其经营品牌以中高端为主，并充分结合本地消费习惯不断创新服务以引领本地消费时尚。公司高层和骨干员工稳定，文化氛围青春时尚。
2. DM百货管理公司预算指标设计理念
根据公司的发展战略及经营环境，其预算指标注重高品质商业消费的盈利能力、营业额的不断增长以保持其在行业中的领先地位、品牌的不断升级、服务的不断提升与创新。预算指标体系同样由成本预算指标、其他关键绩效指标和非财务指标两大部份组成。
3. DM百货管理公司预算指标体系设计
DM百货管理公司是一个大型综合卖场，营业额是公司的生命线，是一切经营成果的基础，而分成收入则是自身利益的落脚点。因此“营业额”和“联营分成收入”成为关键的业绩指标，这两个指标是其他财务预算指标的基础，是百货管理公司利润的保障。营业额的提升是品牌引进效益与服务管理水平的有效结合，收入分成的增长除了依赖营业额的增长外，与入驻商家的分成收入条件的谈判也很关键。百货管理公司的管理成本受到外部环境的影响小，管理成本的重点是科学性地制定内部业务流程以及提升其运营效率，运营效率的提升主要依赖于员工积极性的挖掘与管理。成本支出中人员工资支出同比上年增长10%，是对员工“满意度”的物质利益保障，从而激发员工的工作积极性来提升管理效益。由于卖场所有权属集团母公司，“卖场使用费”这一固定的内部指标不考虑其变动性。“水电费”是百货管理公司另一个主要费用项目，指标要求同比上年下降5%，目的是引导相关职能部门减少能耗提升运营效率。非财务指标中“对集团公司的资金供给”及“有效供给时间”是考查百货管理公司对集团公司资金池的贡献程度，“客户满意度”与“创新服务”指标体现了公司“以品牌立店、服务一流”的经营理念。
三、案例公司的绩效考核研究
绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。预算管理指标为指标执行者设定了直接或间接、明显或隐含的行动目标或方向，而奖惩机制则是行动的动力。将预算管理指标与绩效考核有效集成以达到集团公司的战略目标要求，关键在于如何将绩效考核指标与奖惩机制有机地结合起来。DM集团公司对其控股子公司进行两个层面的考核：一是对控股公司总经理的考核，二是对控股公司层面的考核。鉴于控股公司各部门向下纵横方向的部门考核由控股公司总经理全面负责考核，在这里不作进一步分解细化。
（一）对DM化工公司的绩效考核
1.对总经理的考核
（1）考核标准
DM集团公司对DM化工公司总经理考核指标以“利润指标”、“变动成本”、“当年货款回笼率”三大主要绩效指标的权重来考核，每季度兑现一次。“利润指标”完成率权重为40%，“变动成本完成率”权重为40%，“当年货款回笼率”权重20%。
（2）奖金来源
在DM化工公司当年预算年度内，每月按总经理预定工资的20%预扣绩效考核奖金作为完成目标预算的保障，对于全年超额完成预算指标奖金在公司计提的年度预算考核奖内单列，不计入预算考核成本。
（3）奖惩机制
预算年度内，季度完成分解的“利润指标”、“变动成本”、“当年货款回笼率”三项权数之和大于100%时，兑现当季所扣绩效考核奖金的80%；三项权数之和未达到100%但高于80%的，按未完成比例计算扣减应兑现的绩效考核奖金；三项权数之和低于80%的，暂不兑现当季绩效考核奖金。全年考核完成上述三项权数之和100%的，全额兑现所扣的绩效考核奖金；三项权数之和未达100%但高于80%的，按未完成比例扣发当年绩效考核奖金；三项权数之和低于80%的，全年未兑现的绩效考核奖金全部上交集团公司。
2.对DM化工公司层面的考核
（1）预算考核标准
①全年预计完成利润500万。
②超产奖，月产量超1.3万吨按超产工资提成。
③变动成本考核，按当季变动成本节约或超支总额的30%对等奖励或处罚。
④占用集团资金利息考核，月占用集团资金基数为3000万。
⑤当年货款回笼率为80%。
⑥产业链完善项目，6月30日前完成。
（2）奖金来源
按各项考核指标计提的奖金不叠加计入预算工资，单独在考核利润外列支。
（3）奖惩办法
①利润指标：20xx年预算利润500万元，超预算利润分级计提奖金，比例为：500万以内按20%计提，500万——1000万按15%计提，1000万——1500万按10%计提，1500万以上按5%计提。 ②超产奖：除因进行完善产业链项目技改停产外，按实际完成产量计提吨酸工资，标准吨酸工资为55元/吨，月产量超过13000吨，超过部分按60元/吨计提吨酸工资。
③变动成本考核：以预算变动成本为基数，按变动成本节约额的30%计提节约奖，如果超支则按超支额的30%扣减吨酸工资，按季度结算。
④内部调剂资金利息：因技改项目的实施，影响资金回流。月占用集团内部资金基数为3000万元，超基数占用资金的利息按同期银行贷款利率上浮10%计入变动成本考核。
⑤当年货款回笼率80%，上年末应收账款清欠率80%，未完成两项指标时，按实际完成比例兑现当年应计提各项奖金之和，次年根据完成上年未完成的清欠指标比例，经内部审计审定后，按季补发上年扣发的奖金。
⑥产业链完善项目支出计入成本部分的经内部审计审定后调减当年预算利润，已形成固定资产部分的，新增折旧不计入当年考核。
（4）年度预算考核指标调整
在预算执行过程中，因不可控因素影响预算的执行，考核出现重大偏差时应及时调整预算。为保证员工的基本利益及企业的正常运转，根据化工公司外部经营环境分析，制定以下预算调整原则。
①当一个季度市场发生重大变化时，（即原料采购价，硫酸、硫酸渣、蒸汽销售价，产销量，其中一项高于或低于预算的10%时）可报集团预算管理部门申请预算调整。
②因市场原因限产，月度实际产量计提的吨酸工资低于预算申报的月度总额（按保底工资预算）时，报内部审计部门核实经董事长同意后，按当月保底工资发放，不再计提吨酸工资。
③正常生产月份因供水、供电部门临时停水停电影响当月产量时，根据生产部门统计表，累计影响时间超过36小时（含36小时）而未超过120小时或每次停水停电超过24个小时（含24小时），按实际影响的产量（13000吨/30天/24小时*停水停电时间）报总公司内部审计部门核实后，当月可增加实际影响产量部分计提的吨酸工资。
④发生考核办法中未预测到的重大事项，可及时向董事长作专项报告，申请调整预算或单项考核办法。
（二）对DM百货管理公司的绩效考核
DM百货管理公司是职业经理人经营模式，集团公司把综合卖场交给职业经理人（总经理）经营管理，总经理自行组建管理团队，团队成员名单报集团公司备案，集团公司只对总经理进行考核。集团公司对总经理的考核主要包含三个方面：一是保证综合卖场使用成本（已在预算中按卖场使用费列入成本），二是年度上交利润，三是对集团公司月度资金贡献。对于超年度预算目标利润按预定比例分成，所得的超额利润奖金在百货管理公司内部具体分配方案集团公司不予干涉，在最大程度上给予总经理的自主经营管理权限。
1.考核标准
年度预算利润目标1100万元、超预算目标利润按预定比例分成、月度资金贡献2000万元。
2.奖金来源
预算年度内，每月预扣总经理个人预算工资50%作为完成目标利润考核奖的保障。对于全年超额完成预算利润部分，按超预算目标利润额的区间比例计提奖金，单独列支不计入预算成本。
3.考核办法
（1）年度预算目标利润考核奖：每月从个人预算工资中预扣50%的金额，根据目标利润完成情况半年考核兑现一次。上半年完成年度利润目标80%—100%时，按完成比例兑现上半年个人预扣工资总额的80%；在全年完成80%—100%利润目标的前提下，次年一月下旬按完成比例兑现全年预扣工资中的未支部分；全年完成目标利润100%及以上时，全额兑现个人全年预扣工资的未支部分；全年完成目标利润在80%（不含80%）及以下时，个人全年预扣工资全额上交集团公司。
（2）超预算目标利润分成：超目标利润分成奖励实行“年终一次性兑现奖励”的办法。全年实际完成利润在1100—1200万元区间时，按超年度目标利润的35%计提奖金；全年实际完成利润在1200—1300万元区间时，按超年度目标利润的40%计提奖金；全年实际完利润在1300—1400万元区间时，按超年度目标利润的45%计提奖金；全年实际完成利润在1400万元以上时，按超年度目标利润50%计提奖金。
（3）资金贡献月均2000万元以上，按实际贡献金额和天数以积数方式计算资金利息，利润为同期银行贷款利率，资金贡献计入考核利润。
四、案例结论
（一）预算管理指标体系的设计必须与企业发展战略相结合，与企业的具体经营环境、内部管理基础相结合
预算指标体系的科学设计是预算管理的第一步，是企业发展战略与实际经营管理的行动标准，有了基于发展战略的具体的预算指标体系，才能使看起来“高大上”的发展战略接地气，才有发展战略落脚生根的土壤。切实可行的预算指标体系还在技术层面上保障了各种绩效考核指标形成一个具有内在逻辑关系或数字勾稽关系的体系，其结果不仅使那些一盘散沙的财务指标和非财务指标具有系统性，而且也为这些指标在执行过程中的计量和反馈奠定了基础，同时也解决了“超越预算”所带来的绩效考核指标分散性问题。预算指标体系设计还应当结合企业所处的经营环境、产品性质、服务对象等外部因素。内部管理环境也是预算指标体系设计的重要影响因素，它关系到企业发展战略的传播效应以及员工对预算指标的理解与执行。
（二）绩效考核应当与预算管理指标体系有效结合，与各子公司的经营模式相结合
在一些企业中，有的职能部门专门设计考核指标，却不管完成这些指标的动力；另一些部门掌握着奖惩资源，但又没有设计这些资源的分配标准，两者始终不能有机结合。再科学再完美的预算指标也只是为指标执行者设定了直接或间接、明显或隐含的行动目标或方向，只有将绩效考核与预算管理指标体系有效结合，预算指标才能转化为行动，才能实现通过预算管理达到战略目标要求。有效的绩效考核还应结合公司经营管理模式，在考核层面、考核人选、考核时间、考核过程、考核各指标的权重、考核调整等多方面具体细化，并在预算指标设计时就加以明确，让被考核者在日常工作中明确努力方向，让每一位员工知道本人努力程度与部门绩效水平和企业效益状况紧密相联。
（三）有效的绩效考核还应当与具体的奖惩机制相结合
奖惩是行动的动力源泉，要想通过预算管理达到公司的预期目标，关键在于将绩效考核指标与奖惩机制有机地结合起来。有效的绩效考核最终通过奖惩机制来实现，预算管理指标体系为行动指明了方向，绩效考核是对指标执行者的行动结果进行评价，这一切最终都通过奖惩来体现。
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作者简介：文 英（1974–），女，四川省盐边县人，攀枝花市房产维修资金管理中心会计师。