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摘要：预算管理在国内外经过了多年的发展，我国企业实施全面预算管理的需求也在成倍增长，到2010年已经达到了97%，但是我国企业实施全面预算管理仍然存在很多不足，预算编制是全面预算管理的一个基础环节也是核心环节，由于代理理论，存在着上下级或者不同利益主体之间的信息不对称，战略与预算编制脱节等不足严重影响了全面预算管理实施的有效性。本文首先介绍我国企业预算编制的现状及意义然后论述预算编制的优化即基于战略地图的预算编制的具体措施，包括战略地图理论及具体措施和问题的解决。
关键字：预算编制；战略地图；代理理论
中图分类号： TU201文献标示码：A文章编号
Discuss the budgeting based on strategy map
Abstract:Budget management are developing mang years in the home and abroad .The demand of carrying out comprehensive budget managementin our enterprises is multiple increased and it is up to 97% by 2010,but Chinese enterprises to carry out comprehensive budget management still has many shortcomings.Budgeting as a basic part of the comprehensive budget management ,because of agency theory, exists mang shortages such as information asymmetry among superior or different stakeholders , Strategy and budgeting apart and so on.This serious influences the effectiveness of budget management implementation.This paper first introduces the importance of budgeting and then analysis shortages in the budgeting our enterprises,then propose optimization solution ,describing the budgeting based on strategy map,include the theory about the concept and function of strategic map and solution about the problem above
Key words: budgeting;strategy map;agency theory
隨着知识经济时代的到来，企业集团自身环境更加具有不确定性，经营活动日趋复杂化，这就要求企业在总体战略目标的指导下，通过强调预测、决策、执行、控制等职能，加强集团预算管理，而随着现代企业制度的推行，财务管理中心的确立，企业财务管理的作用也越来越重要。从微观方面看，全面预算管理有助于提高企业的管理效益和收益。从宏观方面看，它更是企业利用市场优化资源配置，提高企业竞争能力的重要手段。预算编制作为全面预算管理的基础环节，预算执行是否顺利进行，预算控制与考评是否有效，预算的激励与约束机制是否充分发挥，均取决于预算编制的恰当与否。因此结合预算编制的不足与预算管理的发展趋势，提出基于战略地图的预算编制，对预算编制进行完善具有重要的意义。
我国企业预算编制的现状及意义
1.1 我国企业预算编制的现状
在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100% 。而我国实施预算管理起步较晚，虽然取得了一些成果，但大量的研究表明我国预算管理存在很多不足，预算编制作为预算管理的基础环节也存在很多问题。
（1）在代理理论框架下，预算编制过程被看作是一个信息交换过程。由于在很多组织背景下，下级单位由于从事实际操作工作，更容易获得有关数据，因此做出的各种预测通常要比上级准确。但是，由于自利原则，下级单位人员会在预计可以达到的收益上选择有利于自己的数据，通常不会将客观真实的数据报给上级。这点在利用预算进行业绩考评的企业尤其突出，下级单位上报容易完成的预算，而上级经理人员由于专业能力和各种不确定因素的存在，很难确定预算中是否含有预算盈余及其大小，预算盈余往往会使各部门不能完全发挥其职能，有效率地工作。
（2）战略与预算编制脱节。战略是企业的灵魂，在整个现代企业管理中居于核心地位。然而，一些企业的预算管理以年度利润为目标，没有把预算管理与企业的战略联系在一起，形成重视短期行为而忽视长期行为的弊端，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。也因此近年来有了大批研究企业战略与全面预算管理的文章。
（3）由于存在历史数据的掌握不够全面和未能对现有经营状况进行详尽分析导致出现了上下级或者不同利益主体之间的信息不对称。在企业中不能做到资源的真正共享和沟通，使员工不能清楚认识到自己的职责以及与整个企业目标的联系，不能真正实现其职能。
（4）一些企业集团预算目标的下达只是按照规定制定了预算支出的总金额而未确立具体的费用支出的标准，并且在预算编制中忽略了非财务指标。
1.2预算编制在全面预算管理中的作用
全面预算管理有预算编制，预算执行，预算调控，预算分析和预算评价五个环节，从这个顺序可以看出预算编制是其基础环节。全面预算管理的整个流程就是首先进行预算编制，即要确认预算目标，包括财务指标和非财务指标，并将其具体划分到每个部门甚至是每个人，然后根对已经编好的预算进行实施，并对其进行监督控制，然后将执行的结果与指标进行比较，看执行的力度，对其进行分析调整，，最后根据结果进行评价，从全面预算管理的整个流程来看，预算执行是否顺利进行，预算控制与考评是否有效，预算的激励与约束机制是否充分发挥都取决于预算编制，因此预算编制在全面预算管理中具有重要的作用。
2、预算编制的优化—基于战略地图的预算编制的具体实施
2.1战略地图理论
战略地图是2004年1月由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton) 的《战略地图——化无形资产为有形成果》中首次提出。当今很多企业都面临这样的挑战：以创新的方法创造价值，同时完美地执行战略。同时，当今的企业无形资产的比例越来越高，平均占到总资产的75％。因此，战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。但众所周知，无形资产的衡量是很困难的，战略地图的作用，就是避免企业经营中的短期行为偏差，发掘与利用无形资产。它提供了一个框架，说明了战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。战略地图的本质，是要让企业明确经营中的逻辑关系——如何创造价值以及为谁创造价值。因此战略地图得到了广泛的关注和应用。在我国湖北移动很好的引入了战略地图，他们应用战略地图在实践中很好地解决了战略分解、实施、控制和评价等诸多问题。
战略地图简单来说就是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的产生和概念可以看出战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，按照卡普兰的说法，不能衡量的东西就无法管理，不能描述的东西同样无法管理，解决衡量问题的工具就是平衡计分卡，解决描述问题的工具就是战略地图。战略地图是从平衡计分卡发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路。但他们对价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
战略地图在全面预算管理中发挥着重要的作用（1）战略地图可以直观的描述企业的战略，使企业的各个部门对企业的整个战略有一个清晰的认识，加强部门的宏观意识，整合企业资源，使各个部门之间发挥协同效应，实现部门间更好地沟通与协调，让每位员工明白自己所在的部门与企业发展的联系，强化他们的使命感。（2）战略地图可以使全面预算管理在时间上避免成为一种事后的考评工具，让信息的高度共享提高其预算调整与预算评价环节的效率，从而缩短了化企业战略为预算目标的周期，为企业的发展赢得了宝贵的时间。（3）有的企业很重视预算的编制，但不重视对预算执行的控制和对执行结果的考核，尤其是对结果的考核，这样就导致工作出色的职工得不到奖励，渐渐地就会对工作失去原有的热情，而战略地图可以使企业的领导者认识到预算执行和预算考核评价的重要性，认识到结合评价结果对员工进行激励的重要性，从而达到激励的效果。（4）企业中管理者经常通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的風险，降低本部门完成全面预算指标的难度，从而导致“预算松弛”，出现公司业绩虚增的现象，战略地图可以使全面预算管理根据四个维度的因果关系 及时控制和纠正企业运营过程中的偏差，使得战略实施、预算指标的完成和业绩评价紧密挂钩，协调一致。
2.2 具体措施及问题的解决
（1）预算目标的确认
预算目标是全面预算管理的核心环节，它既是企业编制预算的基础，也是严格执行预算期望实现的目标，结合“战略地图的四个层面”的预算目标包括财务预算目标和非财务预算目标。财务预算目标包括主营业务增长率、资本投资增加率、净利润率、净资产收益率等。非财务预算目标包括客户层面的预算目标、内部流程层面的预算目标和学习成长层面的预算目标。客户层面的预算目标可以分解为产品（服务）的预算目标、客户关系的预算目标和品牌形象的预算目标；内部流程层面的预算目标可以分解为运营管理流程的预算目标、客户管理流程层面的预算目标、创新流程的预算目标和法规与社会流程的预算目标；学习与成长层面的预算目标可以分解为人力资本的预算目标、信息资本的预算目标和组织资本的预算目标。将战略地图融合到预算编制中有效地解决了企业战略与预算编制脱节的不足。
而鉴于代理理论对预算编制的影响，可以将“联合基数法”运用到预算管理中，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90%确认为正式的预算基数，超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励，在年终对年初预算数和实际完成数进行比较，如果年初预算数小于年终实际完成数，按差距的95%进行罚款。联合基数法将企业和个人利益有效地结合起来，会大大提高各部门工作积极性。
（2）预算编制的方法
①预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等。预算编制方法的选择主要是根据企业规模、管理要求、企业文化、内部控制情况、管理方式、产品生命周期、技术手段等。例如对于规模较大的企业,预算工作在财务中以及在整个企业管理中的地位都较高,预算的准确性和全局性较强,企业应选择全面预算、弹性预算、作业预算等。对于一些中小企业,管理要求相对较松,这时候企业可能基于成本考虑及管理水平的限制而无法达到很高的要求,企业可以针对具体情况只对某些事项进行局部预算,如利润预算、现金预算等。另外,可以进行操作简单的固定预算、常规预算、增量预算、柔性预算等。②预算编制就是要将预算目标具体化并分解到各个预算单位，我国企业一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。而预算编制一般实行“归口分级”管理即谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、编什么预算。基于平衡计分卡的四个层面，可以将预算编制分为财务预算，经营预算和成长预算三个方面。成长预算就是为了企业成长所必需的资本支出包括了人力资本预算编制，信息资本预算编制以及组织资本预算编制如人才招聘预算，信息系统使用预算，企业文化建设预算等。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡记分卡，如利润目标、预计销售量以及其他许多作业资讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其步骤包括：估计下一期的生产和销售数量；预测对业务活动的需求；计算需求的资源；决定实际的资源供给。财务预算根据成长预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同，包括资产负债表，现金流量表等。
③鉴于预算编制中存在的由于存在历史数据的掌握不够全面导致出现了上下级或者不同利益主体之间的信息不对称的缺陷则需要引入ERP系统，ERP系统下的财务管理活动以项目管理为核心，将项目作为成本中心、利润中心进行考核，对项目进行预测、控制和分析，可以进行各级次的预算和预测，并且支持自上而下、自下而上以及分步式的预算生成。在编制财务预算时，可以将整个集团各公司、各方面的局部信息通过内部网络系统整合成完整的预算体系，从而使预算的编制更快速、准确。
3、结语
随着全面预算管理在企业中的需求不断增长，预算编制在全面预算管理中的重要作用决定了必须要不断改进，寻求解决预算编制中的不足的方法。通过对全民面预算管理发展趋势的思考了和对目前我国企业预算编制的分析，提出了基于战略地图的预算编制，它在一定程度上也解决了预算编制中存在的问题。
参考文献：
[1] 刘成笃.管理工作的信息化[M].太原:山西人民出版社,2009
[2] 郭利汉.论全面预算管理中存在问题及应对策略[J].中国总会计师，2010(12)
[3] 赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师，2010(2)
[4] 徐伟.借助IT工具实施全面预算管理[J].财会研究,2009(13)
[5] 雄黎,田野.全面预算管理与绩效考评[J].财会研究,2010(14)
关键字：预算编制；战略地图；代理理论
中图分类号： TU201文献标示码：A文章编号
Discuss the budgeting based on strategy map
Abstract:Budget management are developing mang years in the home and abroad .The demand of carrying out comprehensive budget managementin our enterprises is multiple increased and it is up to 97% by 2010,but Chinese enterprises to carry out comprehensive budget management still has many shortcomings.Budgeting as a basic part of the comprehensive budget management ,because of agency theory, exists mang shortages such as information asymmetry among superior or different stakeholders , Strategy and budgeting apart and so on.This serious influences the effectiveness of budget management implementation.This paper first introduces the importance of budgeting and then analysis shortages in the budgeting our enterprises,then propose optimization solution ,describing the budgeting based on strategy map,include the theory about the concept and function of strategic map and solution about the problem above
Key words: budgeting;strategy map;agency theory
隨着知识经济时代的到来，企业集团自身环境更加具有不确定性，经营活动日趋复杂化，这就要求企业在总体战略目标的指导下，通过强调预测、决策、执行、控制等职能，加强集团预算管理，而随着现代企业制度的推行，财务管理中心的确立，企业财务管理的作用也越来越重要。从微观方面看，全面预算管理有助于提高企业的管理效益和收益。从宏观方面看，它更是企业利用市场优化资源配置，提高企业竞争能力的重要手段。预算编制作为全面预算管理的基础环节，预算执行是否顺利进行，预算控制与考评是否有效，预算的激励与约束机制是否充分发挥，均取决于预算编制的恰当与否。因此结合预算编制的不足与预算管理的发展趋势，提出基于战略地图的预算编制，对预算编制进行完善具有重要的意义。
我国企业预算编制的现状及意义
1.1 我国企业预算编制的现状
在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100% 。而我国实施预算管理起步较晚，虽然取得了一些成果，但大量的研究表明我国预算管理存在很多不足，预算编制作为预算管理的基础环节也存在很多问题。
（1）在代理理论框架下，预算编制过程被看作是一个信息交换过程。由于在很多组织背景下，下级单位由于从事实际操作工作，更容易获得有关数据，因此做出的各种预测通常要比上级准确。但是，由于自利原则，下级单位人员会在预计可以达到的收益上选择有利于自己的数据，通常不会将客观真实的数据报给上级。这点在利用预算进行业绩考评的企业尤其突出，下级单位上报容易完成的预算，而上级经理人员由于专业能力和各种不确定因素的存在，很难确定预算中是否含有预算盈余及其大小，预算盈余往往会使各部门不能完全发挥其职能，有效率地工作。
（2）战略与预算编制脱节。战略是企业的灵魂，在整个现代企业管理中居于核心地位。然而，一些企业的预算管理以年度利润为目标，没有把预算管理与企业的战略联系在一起，形成重视短期行为而忽视长期行为的弊端，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。也因此近年来有了大批研究企业战略与全面预算管理的文章。
（3）由于存在历史数据的掌握不够全面和未能对现有经营状况进行详尽分析导致出现了上下级或者不同利益主体之间的信息不对称。在企业中不能做到资源的真正共享和沟通，使员工不能清楚认识到自己的职责以及与整个企业目标的联系，不能真正实现其职能。
（4）一些企业集团预算目标的下达只是按照规定制定了预算支出的总金额而未确立具体的费用支出的标准，并且在预算编制中忽略了非财务指标。
1.2预算编制在全面预算管理中的作用
全面预算管理有预算编制，预算执行，预算调控，预算分析和预算评价五个环节，从这个顺序可以看出预算编制是其基础环节。全面预算管理的整个流程就是首先进行预算编制，即要确认预算目标，包括财务指标和非财务指标，并将其具体划分到每个部门甚至是每个人，然后根对已经编好的预算进行实施，并对其进行监督控制，然后将执行的结果与指标进行比较，看执行的力度，对其进行分析调整，，最后根据结果进行评价，从全面预算管理的整个流程来看，预算执行是否顺利进行，预算控制与考评是否有效，预算的激励与约束机制是否充分发挥都取决于预算编制，因此预算编制在全面预算管理中具有重要的作用。
2、预算编制的优化—基于战略地图的预算编制的具体实施
2.1战略地图理论
战略地图是2004年1月由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton) 的《战略地图——化无形资产为有形成果》中首次提出。当今很多企业都面临这样的挑战：以创新的方法创造价值，同时完美地执行战略。同时，当今的企业无形资产的比例越来越高，平均占到总资产的75％。因此，战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。但众所周知，无形资产的衡量是很困难的，战略地图的作用，就是避免企业经营中的短期行为偏差，发掘与利用无形资产。它提供了一个框架，说明了战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。战略地图的本质，是要让企业明确经营中的逻辑关系——如何创造价值以及为谁创造价值。因此战略地图得到了广泛的关注和应用。在我国湖北移动很好的引入了战略地图，他们应用战略地图在实践中很好地解决了战略分解、实施、控制和评价等诸多问题。
战略地图简单来说就是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图的产生和概念可以看出战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，按照卡普兰的说法，不能衡量的东西就无法管理，不能描述的东西同样无法管理，解决衡量问题的工具就是平衡计分卡，解决描述问题的工具就是战略地图。战略地图是从平衡计分卡发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路。但他们对价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
战略地图在全面预算管理中发挥着重要的作用（1）战略地图可以直观的描述企业的战略，使企业的各个部门对企业的整个战略有一个清晰的认识，加强部门的宏观意识，整合企业资源，使各个部门之间发挥协同效应，实现部门间更好地沟通与协调，让每位员工明白自己所在的部门与企业发展的联系，强化他们的使命感。（2）战略地图可以使全面预算管理在时间上避免成为一种事后的考评工具，让信息的高度共享提高其预算调整与预算评价环节的效率，从而缩短了化企业战略为预算目标的周期，为企业的发展赢得了宝贵的时间。（3）有的企业很重视预算的编制，但不重视对预算执行的控制和对执行结果的考核，尤其是对结果的考核，这样就导致工作出色的职工得不到奖励，渐渐地就会对工作失去原有的热情，而战略地图可以使企业的领导者认识到预算执行和预算考核评价的重要性，认识到结合评价结果对员工进行激励的重要性，从而达到激励的效果。（4）企业中管理者经常通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的風险，降低本部门完成全面预算指标的难度，从而导致“预算松弛”，出现公司业绩虚增的现象，战略地图可以使全面预算管理根据四个维度的因果关系 及时控制和纠正企业运营过程中的偏差，使得战略实施、预算指标的完成和业绩评价紧密挂钩，协调一致。
2.2 具体措施及问题的解决
（1）预算目标的确认
预算目标是全面预算管理的核心环节，它既是企业编制预算的基础，也是严格执行预算期望实现的目标，结合“战略地图的四个层面”的预算目标包括财务预算目标和非财务预算目标。财务预算目标包括主营业务增长率、资本投资增加率、净利润率、净资产收益率等。非财务预算目标包括客户层面的预算目标、内部流程层面的预算目标和学习成长层面的预算目标。客户层面的预算目标可以分解为产品（服务）的预算目标、客户关系的预算目标和品牌形象的预算目标；内部流程层面的预算目标可以分解为运营管理流程的预算目标、客户管理流程层面的预算目标、创新流程的预算目标和法规与社会流程的预算目标；学习与成长层面的预算目标可以分解为人力资本的预算目标、信息资本的预算目标和组织资本的预算目标。将战略地图融合到预算编制中有效地解决了企业战略与预算编制脱节的不足。
而鉴于代理理论对预算编制的影响，可以将“联合基数法”运用到预算管理中，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90%确认为正式的预算基数，超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励，在年终对年初预算数和实际完成数进行比较，如果年初预算数小于年终实际完成数，按差距的95%进行罚款。联合基数法将企业和个人利益有效地结合起来，会大大提高各部门工作积极性。
（2）预算编制的方法
①预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等。预算编制方法的选择主要是根据企业规模、管理要求、企业文化、内部控制情况、管理方式、产品生命周期、技术手段等。例如对于规模较大的企业,预算工作在财务中以及在整个企业管理中的地位都较高,预算的准确性和全局性较强,企业应选择全面预算、弹性预算、作业预算等。对于一些中小企业,管理要求相对较松,这时候企业可能基于成本考虑及管理水平的限制而无法达到很高的要求,企业可以针对具体情况只对某些事项进行局部预算,如利润预算、现金预算等。另外,可以进行操作简单的固定预算、常规预算、增量预算、柔性预算等。②预算编制就是要将预算目标具体化并分解到各个预算单位，我国企业一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。而预算编制一般实行“归口分级”管理即谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、编什么预算。基于平衡计分卡的四个层面，可以将预算编制分为财务预算，经营预算和成长预算三个方面。成长预算就是为了企业成长所必需的资本支出包括了人力资本预算编制，信息资本预算编制以及组织资本预算编制如人才招聘预算，信息系统使用预算，企业文化建设预算等。经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。与传统全面预算中的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡记分卡，如利润目标、预计销售量以及其他许多作业资讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其步骤包括：估计下一期的生产和销售数量；预测对业务活动的需求；计算需求的资源；决定实际的资源供给。财务预算根据成长预算与经营预算有关数据编制，与传统全面预算下的财务预算内容相同，包括资产负债表，现金流量表等。
③鉴于预算编制中存在的由于存在历史数据的掌握不够全面导致出现了上下级或者不同利益主体之间的信息不对称的缺陷则需要引入ERP系统，ERP系统下的财务管理活动以项目管理为核心，将项目作为成本中心、利润中心进行考核，对项目进行预测、控制和分析，可以进行各级次的预算和预测，并且支持自上而下、自下而上以及分步式的预算生成。在编制财务预算时，可以将整个集团各公司、各方面的局部信息通过内部网络系统整合成完整的预算体系，从而使预算的编制更快速、准确。
3、结语
随着全面预算管理在企业中的需求不断增长，预算编制在全面预算管理中的重要作用决定了必须要不断改进，寻求解决预算编制中的不足的方法。通过对全民面预算管理发展趋势的思考了和对目前我国企业预算编制的分析，提出了基于战略地图的预算编制，它在一定程度上也解决了预算编制中存在的问题。
参考文献：
[1] 刘成笃.管理工作的信息化[M].太原:山西人民出版社,2009
[2] 郭利汉.论全面预算管理中存在问题及应对策略[J].中国总会计师，2010(12)
[3] 赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师，2010(2)
[4] 徐伟.借助IT工具实施全面预算管理[J].财会研究,2009(13)
[5] 雄黎,田野.全面预算管理与绩效考评[J].财会研究,2010(14)