论文部分内容阅读
【摘要】国际工程履约中存在许多风险。风险一旦转化为现实，将使承包商蒙受损失，情况严重的会使工期拖延，使项目盈利转化为亏损。如何对工程风险进行管理，笔者根据在国外工程项目上工作的体会，提出了一些自己的看法。
【关键词】国际工程风险风险管理
Abstract: There are many risks in international construction agreements. Once the risks transfer into the fact, the contractors will have a big loss, even the construction date will be delayed, lastly, the benefit will be changed the loss. How to manage the construction risk. The author puts forwards to some measures for the project at home and abroad.
Key Words: international construction risk; risk management
中图分类号：X820文献标示码：A文章编号
1 概述
国际工程履约中存在多种风险。例如政治风险、金融风险，安全风险等。风险一旦转化为现实，承包商一定会蒙受损失，情况严重的还会造成工期拖延，项目盈利变为亏损，甚至会影响到承包商所在国际承包市场的形象。所以，有效管理国际工程风险是项目顺利实施的必要环节。
在竞标过程中，国外一些重大项目的业主和利益相关人也希望所选择的承包商具有较强的风险抵御能力，能够通过有效的风险管理化减风险，使项目得以按期交工，达到共赢。故尔，风险管理较强的竞标者在面对业主抉择时也会因为其风险管理能力而处于相对有利地位。因此，风险管理从投标阶段就成为项目成功不可或缺的因素。
2定义
风险根据ISO/IEC指南73条可以定义为事件的可能性（概率）和后果的组合。工程风险指一系列不确定事件或状况，如果发生，将至少会对工程的一项目标：如时间、成本、范围或者质量造成不利影响。比如执行力差，缺乏经验的项目管理团队、缺少综合管理系统、对外部不可控参与者的依赖等，都是不确定的事件或状况，一旦发生，将导致项目的风险。风险管理则是指鉴别和评估项目不确定事件的过程及相应制定管理这些不确定因素的策略。
3 风险管理过程
3.1风险库
所谓的风险库是指一类项目、一种行业、一个国别均适用的风险。如：一个国家的劳动力市场状况，物资供应链、政府机构办事程序和效率、海关的清关程序；一种特殊作业环境里要求的施工程序、一个要求运行有效的环境和职业健康安全规划等。承包商在进入一个国家的市场并实施过一种类型的项目后，应当总结出在这个国家，实施这个类型的项目所具有的风险以及成功应对风险的方法。这些经验将被归纳整理，合并到承包商企业的风险库中，作为新项目进行风险识别、管理的参考基础。
3.2风险识别和定性评估
3.2.1风险识别
现在国际上较为流行的风险识别方法叫做Brainstorming(群策群力法)，即在项目投标阶段，为了编纂一份有说服力的风险管理计划，可以召集承包商资源库中各方专家，按表一：《通常的国际项目风险类别》对所投标项目风险进行识别罗列；项目中标进入执行阶段后，承包商还可以不定期召开风险研讨会，邀请业主、工程师进行讨论，增加风险列表，同时，通过这个机制也可以增进合同各方的了解和互信。
通常国际项目风险类别表1
序号 类别 序号 类别 11 技术
1 进度 6 政治 12 法律
2 安全 7 文化 13 环境
3 质量 8 商业 14 关联项目
4 合同 9 金融 15 沟通交流
5 资源 10 组织 16 外部风险
3.2.2风险分配
风险一旦被识别，要将风险分配给能最优处理、化减该风险的人员（称为风险归属人）进行处理。比如：一旦识别出缺乏国际施工经验的项目管理团隊将给某一特定项目带来巨大风险，这个风险就将被分配给承包商总部人力资源部门经理，他将按照公司对海外项目经理及班子成员具备的资历、职业资格、技术和语言能力方面的具体规定，严格通过程序化流程选择合适的项目经理和班子成员，而非按照某个领导期望来进行任命，这样就在最大程度上化减了这个风险。
3.2.3风险定性评估
风险的定性评估是指承包商通过专家咨询，召开研讨会等方式，经验性地判断风险对项目的执行造成潜在的危害程度，并提出初步的应对措施。
3.3风险登记
风险被识别出后，将被登记并备案。通常用一定格式的风险登记表来进行这项工作。在项目投标阶段，风险登记表由承包商的投标机构负责完成，在项目实施阶段，则由项目部各部门协同完成。风险登记表包括风险类别、风险编号、风险描述、潜在后果、引起原因、应对措施前风险矩阵、应对措施、应对措施后风险矩阵、风险归属等内容。见表2：
风险登记表表２
风险类别 风险
编号 风险描述 潜在后果 引起原因 应对措施前风险矩阵 应对措施 应对措施后风险矩阵 风险归属
Ｃ p 风险等级 C P 风险等级
政治 1 政局不稳、动荡 可能发生暴力事件，战乱，导致项目停工 美国干预 投保战争险
根据国际信用评级机构评级选择市场 总部
2 执政党换届、政策不连续 项目优惠政策取消 大选 1、加强和代理沟通
2、加强合同索赔证据搜集 合同部
3.4风险量化评估
3.4.1风险分类
对每个单独的风险事件发生的可能性和后果的评估一般采取量化方式。这种方式的好处是容易选出能对项目产生最大影响的风险，并按照优先处理原则对这些风险进行处理。风险事件可以根据属性按表一《通常的国际项目风险类别》进行横向分类，也可以按照项目WBS结构（工作分解结构）进行纵向分类。分类后的风险便于过滤、查找和汇总（结合P6软件实现）。例如某国外水电项目按横向分类分为若干风险，其中之一安全风险又分为施工安全风险和社会安全风险。施工安全风险包含下面内容，见表3
表3
施工风险
序号 类别 序号 类别 11 坠落危险
1 落石 6 岩石支护倒塌 12 使用爆炸物引起的风险
2 滑坡和土石坝垮塌 7 高噪声 13 交通意外
3 提升装置断裂 8 人为过失 14 洞室内空气污染
4 钻孔和灌浆 9 坏天气 15 火灾
5 施工期洪水 10 天空坠物 16 与电有关事故
3.4.2不确定事件可能性及后果量化标准
根据项目自身特点的不同，风险矩阵中可能性和后果的量化标准可能不同。承包商应该根据自己掌控局面和承受风险能力分别进行判断并制定标准。比如：某大型水电项目不确定事件可能性量化标准见表4：
表4
P 可能性
值 概率描述
5 频繁的- 施工期间每月可能发生几次(或Ｐ>75%）
4 有希望的- 施工期内可能发生多次(或Ｐ
=55%-75%）
3 可能的- 施工期内可能发生几次 (或Ｐ
=35%-55%）
2 可能性较小-施工期内可能发生一两次(或
Ｐ=5%-35%）
1 不太可能-施工期内不太可能发生(或Ｐ<5%）
某大型水电项目不确定事件后果量化标准见表5。
表5
C 后果
值 可能造成损失描述 可能延误工期描述 可能的环境和职业健康安全破坏描述
5 C>625万USD C>20周 灾难性的- 将导致多人死亡或者严重的身体伤害。
4 C=625-375
万USD C=11-20
周 重大的-将导致人员死亡或严重的的伤害。员工被暴露于有害的化学物质、放射线中，或者将化学物质泄漏到环境当中。
3 C=375-250
万USD C=5-10
周 危险的- 将导致人员重大的伤害。员工被暴露于中等水平放射线、有害的化学物质中。
2 C=250-125
万USD C=2-4周 中等的- 将导致对人员产生较小的伤害。员工被暴露在低水平的辐射、化学物质当中。或触发了设备设施报警系统。
1 C<125万USD C<2周 次要的- 将导致较小程度的系统损坏，对人员不造成伤害
3.4.3风险等级量化
（1）风险等级计算公式
风险等级＝可能性（P）X后果(C)
（2）风险矩阵图
风险矩阵图纵坐标轴一般代表不确定事件后果量化值，由低到高依次增加；横坐标轴代表不确定事件可能性量化值，其值从左到右依次增大。这样，就构成了一个风险矩阵图。
例如：某国外XX水电项目风险矩阵图见表6：
XX项目风险矩阵图表6
可能性
不太可能 可能性较小 可能的 有希望的 频繁的
1 2 3 4 5
后果 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
3.5风险应对策略
一旦风险等级被评估和排序,就需要制定相应的风险应对策略，通常有如下几种方法：
A規避：即通过制定替代方案或者对项目范围、进度、质量或资源进行调整来规避风险。
B 转移：通过合同手段或内部协议将风险转移给更利于应对风险的其他方。
C 减轻：通过替代的行动步骤，方案，修改的计划等来减轻风险造成的后果。
Ｄ吸收：通过将风险造成的后果（延长的时间和额外的费用）纳入承包商的基线计划和费用计划来吸收风险项目的潜在影响，创造有利的合同条件。
例如：
XX项目安全风险处理原则:
风险值 描述
20-25 不可接受- 必须制定方案，不惜成本来规避风险（或者放弃项目）
12-19 不可接受-必须制定方案，保证费用来转移风险
5-11 可容忍的-需要替代的行动步骤，方案，修改的计划等来减轻风险造成的后果
1-5 可接受-吸收纳入承包商基线计划和成本计划中
3.6风险应对策略实施-风险应对方案
前面已经提到，承包商通过风险辨识得到一系列的项目风险，将这些风险都登记到风险登记表中进行了备案，并根据不确定事件可能性及后果量化标准，得到了每个风险的风险等级。接下来要做的就是基于风险应对策略，在风险定性评估阶段制定的初步应对措施基础上，利用承包商资源，结合项目实际特点，详细论证分析，得出最好的风险应对方案，并由指定的风险归属人负责实施。
3.7风险再评价
承包商在执行了风险应对方案后，应按照不确定事件可能性及后果量化标准再次对识别出的风险进行计算，得出新的风险等级，记入风险登记表。最终的风险等级必须都在可容忍的范围内。
4 结束语
风险管理过程是动态的，贯穿项目从投标、实施到结束整个项目周期的活动。项目管理团队和风险归属人有责任监督每种风险所处环境和基于基础的变化，并适时反馈任何这种变化到风险管理活动当中，动态地进行风险更新。没有这样的动态更新，风险评估就会不准确，也就可能导致不正确和不恰当的决策，给项目造成额外风险。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。2390
【关键词】国际工程风险风险管理
Abstract: There are many risks in international construction agreements. Once the risks transfer into the fact, the contractors will have a big loss, even the construction date will be delayed, lastly, the benefit will be changed the loss. How to manage the construction risk. The author puts forwards to some measures for the project at home and abroad.
Key Words: international construction risk; risk management
中图分类号：X820文献标示码：A文章编号
1 概述
国际工程履约中存在多种风险。例如政治风险、金融风险，安全风险等。风险一旦转化为现实，承包商一定会蒙受损失，情况严重的还会造成工期拖延，项目盈利变为亏损，甚至会影响到承包商所在国际承包市场的形象。所以，有效管理国际工程风险是项目顺利实施的必要环节。
在竞标过程中，国外一些重大项目的业主和利益相关人也希望所选择的承包商具有较强的风险抵御能力，能够通过有效的风险管理化减风险，使项目得以按期交工，达到共赢。故尔，风险管理较强的竞标者在面对业主抉择时也会因为其风险管理能力而处于相对有利地位。因此，风险管理从投标阶段就成为项目成功不可或缺的因素。
2定义
风险根据ISO/IEC指南73条可以定义为事件的可能性（概率）和后果的组合。工程风险指一系列不确定事件或状况，如果发生，将至少会对工程的一项目标：如时间、成本、范围或者质量造成不利影响。比如执行力差，缺乏经验的项目管理团队、缺少综合管理系统、对外部不可控参与者的依赖等，都是不确定的事件或状况，一旦发生，将导致项目的风险。风险管理则是指鉴别和评估项目不确定事件的过程及相应制定管理这些不确定因素的策略。
3 风险管理过程
3.1风险库
所谓的风险库是指一类项目、一种行业、一个国别均适用的风险。如：一个国家的劳动力市场状况，物资供应链、政府机构办事程序和效率、海关的清关程序；一种特殊作业环境里要求的施工程序、一个要求运行有效的环境和职业健康安全规划等。承包商在进入一个国家的市场并实施过一种类型的项目后，应当总结出在这个国家，实施这个类型的项目所具有的风险以及成功应对风险的方法。这些经验将被归纳整理，合并到承包商企业的风险库中，作为新项目进行风险识别、管理的参考基础。
3.2风险识别和定性评估
3.2.1风险识别
现在国际上较为流行的风险识别方法叫做Brainstorming(群策群力法)，即在项目投标阶段，为了编纂一份有说服力的风险管理计划，可以召集承包商资源库中各方专家，按表一：《通常的国际项目风险类别》对所投标项目风险进行识别罗列；项目中标进入执行阶段后，承包商还可以不定期召开风险研讨会，邀请业主、工程师进行讨论，增加风险列表，同时，通过这个机制也可以增进合同各方的了解和互信。
通常国际项目风险类别表1
序号 类别 序号 类别 11 技术
1 进度 6 政治 12 法律
2 安全 7 文化 13 环境
3 质量 8 商业 14 关联项目
4 合同 9 金融 15 沟通交流
5 资源 10 组织 16 外部风险
3.2.2风险分配
风险一旦被识别，要将风险分配给能最优处理、化减该风险的人员（称为风险归属人）进行处理。比如：一旦识别出缺乏国际施工经验的项目管理团隊将给某一特定项目带来巨大风险，这个风险就将被分配给承包商总部人力资源部门经理，他将按照公司对海外项目经理及班子成员具备的资历、职业资格、技术和语言能力方面的具体规定，严格通过程序化流程选择合适的项目经理和班子成员，而非按照某个领导期望来进行任命，这样就在最大程度上化减了这个风险。
3.2.3风险定性评估
风险的定性评估是指承包商通过专家咨询，召开研讨会等方式，经验性地判断风险对项目的执行造成潜在的危害程度，并提出初步的应对措施。
3.3风险登记
风险被识别出后，将被登记并备案。通常用一定格式的风险登记表来进行这项工作。在项目投标阶段，风险登记表由承包商的投标机构负责完成，在项目实施阶段，则由项目部各部门协同完成。风险登记表包括风险类别、风险编号、风险描述、潜在后果、引起原因、应对措施前风险矩阵、应对措施、应对措施后风险矩阵、风险归属等内容。见表2：
风险登记表表２
风险类别 风险
编号 风险描述 潜在后果 引起原因 应对措施前风险矩阵 应对措施 应对措施后风险矩阵 风险归属
Ｃ p 风险等级 C P 风险等级
政治 1 政局不稳、动荡 可能发生暴力事件，战乱，导致项目停工 美国干预 投保战争险
根据国际信用评级机构评级选择市场 总部
2 执政党换届、政策不连续 项目优惠政策取消 大选 1、加强和代理沟通
2、加强合同索赔证据搜集 合同部
3.4风险量化评估
3.4.1风险分类
对每个单独的风险事件发生的可能性和后果的评估一般采取量化方式。这种方式的好处是容易选出能对项目产生最大影响的风险，并按照优先处理原则对这些风险进行处理。风险事件可以根据属性按表一《通常的国际项目风险类别》进行横向分类，也可以按照项目WBS结构（工作分解结构）进行纵向分类。分类后的风险便于过滤、查找和汇总（结合P6软件实现）。例如某国外水电项目按横向分类分为若干风险，其中之一安全风险又分为施工安全风险和社会安全风险。施工安全风险包含下面内容，见表3
表3
施工风险
序号 类别 序号 类别 11 坠落危险
1 落石 6 岩石支护倒塌 12 使用爆炸物引起的风险
2 滑坡和土石坝垮塌 7 高噪声 13 交通意外
3 提升装置断裂 8 人为过失 14 洞室内空气污染
4 钻孔和灌浆 9 坏天气 15 火灾
5 施工期洪水 10 天空坠物 16 与电有关事故
3.4.2不确定事件可能性及后果量化标准
根据项目自身特点的不同，风险矩阵中可能性和后果的量化标准可能不同。承包商应该根据自己掌控局面和承受风险能力分别进行判断并制定标准。比如：某大型水电项目不确定事件可能性量化标准见表4：
表4
P 可能性
值 概率描述
5 频繁的- 施工期间每月可能发生几次(或Ｐ>75%）
4 有希望的- 施工期内可能发生多次(或Ｐ
=55%-75%）
3 可能的- 施工期内可能发生几次 (或Ｐ
=35%-55%）
2 可能性较小-施工期内可能发生一两次(或
Ｐ=5%-35%）
1 不太可能-施工期内不太可能发生(或Ｐ<5%）
某大型水电项目不确定事件后果量化标准见表5。
表5
C 后果
值 可能造成损失描述 可能延误工期描述 可能的环境和职业健康安全破坏描述
5 C>625万USD C>20周 灾难性的- 将导致多人死亡或者严重的身体伤害。
4 C=625-375
万USD C=11-20
周 重大的-将导致人员死亡或严重的的伤害。员工被暴露于有害的化学物质、放射线中，或者将化学物质泄漏到环境当中。
3 C=375-250
万USD C=5-10
周 危险的- 将导致人员重大的伤害。员工被暴露于中等水平放射线、有害的化学物质中。
2 C=250-125
万USD C=2-4周 中等的- 将导致对人员产生较小的伤害。员工被暴露在低水平的辐射、化学物质当中。或触发了设备设施报警系统。
1 C<125万USD C<2周 次要的- 将导致较小程度的系统损坏，对人员不造成伤害
3.4.3风险等级量化
（1）风险等级计算公式
风险等级＝可能性（P）X后果(C)
（2）风险矩阵图
风险矩阵图纵坐标轴一般代表不确定事件后果量化值，由低到高依次增加；横坐标轴代表不确定事件可能性量化值，其值从左到右依次增大。这样，就构成了一个风险矩阵图。
例如：某国外XX水电项目风险矩阵图见表6：
XX项目风险矩阵图表6
可能性
不太可能 可能性较小 可能的 有希望的 频繁的
1 2 3 4 5
后果 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
3.5风险应对策略
一旦风险等级被评估和排序,就需要制定相应的风险应对策略，通常有如下几种方法：
A規避：即通过制定替代方案或者对项目范围、进度、质量或资源进行调整来规避风险。
B 转移：通过合同手段或内部协议将风险转移给更利于应对风险的其他方。
C 减轻：通过替代的行动步骤，方案，修改的计划等来减轻风险造成的后果。
Ｄ吸收：通过将风险造成的后果（延长的时间和额外的费用）纳入承包商的基线计划和费用计划来吸收风险项目的潜在影响，创造有利的合同条件。
例如：
XX项目安全风险处理原则:
风险值 描述
20-25 不可接受- 必须制定方案，不惜成本来规避风险（或者放弃项目）
12-19 不可接受-必须制定方案，保证费用来转移风险
5-11 可容忍的-需要替代的行动步骤，方案，修改的计划等来减轻风险造成的后果
1-5 可接受-吸收纳入承包商基线计划和成本计划中
3.6风险应对策略实施-风险应对方案
前面已经提到，承包商通过风险辨识得到一系列的项目风险，将这些风险都登记到风险登记表中进行了备案，并根据不确定事件可能性及后果量化标准，得到了每个风险的风险等级。接下来要做的就是基于风险应对策略，在风险定性评估阶段制定的初步应对措施基础上，利用承包商资源，结合项目实际特点，详细论证分析，得出最好的风险应对方案，并由指定的风险归属人负责实施。
3.7风险再评价
承包商在执行了风险应对方案后，应按照不确定事件可能性及后果量化标准再次对识别出的风险进行计算，得出新的风险等级，记入风险登记表。最终的风险等级必须都在可容忍的范围内。
4 结束语
风险管理过程是动态的，贯穿项目从投标、实施到结束整个项目周期的活动。项目管理团队和风险归属人有责任监督每种风险所处环境和基于基础的变化，并适时反馈任何这种变化到风险管理活动当中，动态地进行风险更新。没有这样的动态更新，风险评估就会不准确，也就可能导致不正确和不恰当的决策，给项目造成额外风险。
注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。2390