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摘要：本文在介绍广西G高校合并的背景及该高校合并后财务管理运行模式的前提下，针对该高校合并后财务管理模式存在的问题、进而比较现行较成熟的几种财务管理模式的优缺点，结合该G高校实际情况探寻一种合适的财务管理模式，从财务管理模式上克服G高校合并后产生的相关财务管理问题。
关键词：高校；合并；财务管理模式
中图分类号：F647.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）001-000-02
一、引言
1.高校合并时代背景
从上世纪九十年代开始，高校合并作为深化高等教育改革的重大举措，在全国各地稳步推进。其目的在于改革高等教育体制，整合教育资源、提升高校综合水平、扩大办学规模，打造综合性大学的学科交叉优势，做大做强我国高等教育。然而，高校合并是一个庞大的系统工程，需要各方面密切配合，才能达到预期效果，其中，财务管理发挥着关键的作用。
2.广西G高校现有财务管理模式
在“一合就灵、一并则优”的时代背景下，广西G高校在相关上级部门的安排，采用吸收合并的方式合并了省会某同为有色金属系统的学校，原被合并学校成为G高校的一个学院（以下简称B学院），进而形成“一块牌子、跨市两个校区”类似于母子公司关系的办学新格局。为了减少两个学校合并阻力，尊重彼此文化传统，尽快形成办学合力，G高校根据实际情况在财务管理模式上采用“统一领导、两级核算、两级管理”。
二、合并后原财务模式运行中存在的问题
G高校采用“统一领导、两级核算、两级管理”的财务管理模式，即合并后高校领导权、各项收支政策及预算分配权力集中在学校一级。但是，B学院仍保留原有财务部门，进行单独核算，独立编制财务报告；其财务业务领导、监督权归学校财务处；对于学校统一下拨的预算经费B学院有自由支配权，相关收支管理权仍被保留。
这种财务管理模式下财务机构可以就近服务教职工，方便广大师生；同时，G高校有效的集中了财力，又保持了B学院财务的相对独立，在合并初期很好的克服了合并阻力因素，提高了B学院增收节支的积极性，B学院的教职工收入较合并前有明显的提升。然而，随着时间的推移，该财务管理模式的不足逐渐暴露出来。
1.财务管理功能无法有效发挥
由于两个学校的起点不同，文化、传统习惯不同且各具独特性，致使B学院管理模式、思维无法与G高校统一。随着B学院在G高校的政策扶持下，办学规模、经费开支扩大、财务业务类型趋于多样性，给学校财务处的财务监督工作带来挑战，相关财务制度的理解和执行存在不一致，最终导致会计信息的真实性、有效性及可比性出现问题，也就无法发挥财务为学校领导决策上的参谋功能。同时，在这种财务管理模式下B学院的经费来源有两个：一是学校划拨预算经费，二是B学院创收。B学院更多的强调争取学校划拨预算经费规模，在缺乏高校培养成本考核及办学教学考核制度的情况下，造成盲目的开支，加重G高校财务负担。
2.资产管理水平有待提升
随着在校生人数的增加，G高校逐步加大了位于异地的B学院投入，造成B学院的固定资产投资来源既有G高校直接采购投入，又有B学院运用预算内资金购置。由于协调机制的缺乏，造成固定资产重复购置、建设；在固定资产内部转移机制执行不严的情况下，造成G高校投入的固定资产未按规定向B学院办理资产移交手续，使得一部分资产游离于帐外、账实不符。导致G高校财务处和B学院财务部都无法掌握学校的固定资产真实价值状况。
3.经济分配政策有待完善
经济分配政策关系到教职工的切身利益，是对学校资源的合理再分配，其调整触动各方面的利益，关系到教职工内部团结及学校综合财力的提升。由于合并前两所学校的历史、管理需要及所在地物价、工资水平差异，B学院无论是奖金、津贴发放明显高于G高校本部教职工。同时，在B学院规模效益下带动创收的增加及相关经济分配制度执行标准与G高校不一致，进一步拉大了与G高校本部教职工经济利益差距。由于合并后G高校未能持续完善两个地区办学上下级间的经济分配政策，B学院职工的积极性调动了，但是造成G高校本部职工对经济收入现状的不满，要求削减对B学院的预算资金安排，改善校本部职工待遇。现有经济分配政策不加以完善，必然影响职工内部团结及财务规模效益的发挥。
4.两校区办学，对财务业务统一性的挑战
合并前由于两所学校的财务管理水平差异巨大，B学院缺乏有效的财务管理制度，没有建立明确的财务经费审批原则和“一支笔签字”的审批权限，财务事项更多的是依靠惯例，制度性较差。同时，合并前B学院规模较小、财务业务相对简单，仍采用手工记账方式，财务人员水平也不足，造成财务业务处理方式和流程不规范，人情帐大量存在，造成会计信息难以真实反映学校财务信息；加之对合并共识不统一，各方容易从自身利益考虑，致使学校的统一制度、政策执行出现偏差，G高校本部财务处与B学院财务部门难以形成合力。
三、探索新的财务管理模式解决现实问题
高校合并本身是一个复杂的系统工程，财务工作是联系教学、科研、后勤等各个子系统的重要纽带。如何实现合并后高校的财务融合，建立相适应的财务管理模式，是高校合并后各项工作顺利进行的重要保障。
1.财务管理模式比较
目前，根据高校合并后财权划分以及财务管理体制的不同，具有以下三种代表性模式。（见表1）
2.针对G高校现状，完善财务管理模式
高校财务管理模式是指高校的财务工作如何管理、如何运行。由于高校合并是一项逐步发展、完善的教育事业，其财务管理模式也是在不断探索中发展，根据一些高校合并案例发现，大部分合并后遗症都集中体现在财务合并成功与否。而成功的财务合并都是各合并高校根据合校后的具体情况，综合考虑前后历史传承及财务管理现状选择了合适的财务管理模式，并在后续发展中不断加以完善，为高校合并后学校各项事业发展做大做强提供财务保障。 目前，G高校已完成了合并后初期的财务整合，发展中暴露的财务管理问题更多是合并后财务管理模式缺乏不断完善和与时俱进导致的。根据G高校与其下属B学院不在同一地级市，B学院合并前的财政预算经费拨款仍然保留，G高校本部控制B学院管理层任命及招生权的实际情况，探索建立一种“统一领导、两级预算、两级核算、两级管理”的新财务运行模式，既保留由于模式的优点，又用新的财务管理模式克服原有模式的不足。在财务管理模式下G高校统一领导财务工作，预算工作分为G高校本部预算和B学院预算两级，B学院预算不纳入G高校总预算。B学院经费收入来源构成有：财政拨款、G高校本部核定生均补助及其他事业收入，其在该经费收入总额内单独编制预算，并对可支配财力进行预算安排，报G高校本级财务处备案。B学院单独设置财务部，负责财务核算，进行收支管理。
在该财务管理模式下，既尊重了B学院老职工的历史文化，获得预算自主权后，又能鼓励财务人员发挥财务管理职能，明确了其工作服务目标。但是，为控制自主意识的过分膨胀，G高校本级财务处应该控制B学院财务部负责人的委任权、必要时可派驻校本级财务处处级领导兼任财务总监，进入B学院管理层，以保证B学院的财务管理行为符合G高校整体利益。
在该财务管理模式下，B学院运用自有预算内资金购入的固定资产在B学院入账单独核算、单独登记管理；G高校本部对B学院投入、转移的固定资产，由B学院接收、使用部门签收、保管，但根据资金来源归属，计入G校本级资产部门管理，以确保国有资产的账实相符。
在该种财务管理模式能形成“学校本级出政策、下属学院想对策”的格局，最大限度的调动了下属学院的办学积极性。但是凡事有个度，校本级可以通过控制B学院绩效工资平均水平及减少校本级生均拨款标准，以达到调节职工经济利益分配，减少内部经济利益产生的矛盾。
总之，高校合并是一个复杂的系统工程，没有固定的模板，合并后财务管理模式也不是一成不变的，而是应该与时俱进，根据不同历史阶段，采用不同的方式、手段加以完善，以求与学校的发展需求相适应。
参考文献：
[1]赵冬梅，雷振海，刘万保。高校合并财务管理问题研究[J].河北联合大学学报（社会科学版），2014（3）.
[2]韩华.关于合并高校财务整合问题的思考[J].商业会计，2012.17.
[3]邓宝玲.论高校合并后的财务管理体系与运行机制[J].财务与审计，2012.03.
[4]白海泉，房玮.新合并高校财务管理模式[J].河北联合大学学报（社会科学版），2013（2）.
作者简介：温毅波（1984-），男，汉，籍贯：湖南省攸县，学历：硕士 职称：中级会计师，研究方向：财务管理。单位：桂林理工大学财务处。
关键词：高校；合并；财务管理模式
中图分类号：F647.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）001-000-02
一、引言
1.高校合并时代背景
从上世纪九十年代开始，高校合并作为深化高等教育改革的重大举措，在全国各地稳步推进。其目的在于改革高等教育体制，整合教育资源、提升高校综合水平、扩大办学规模，打造综合性大学的学科交叉优势，做大做强我国高等教育。然而，高校合并是一个庞大的系统工程，需要各方面密切配合，才能达到预期效果，其中，财务管理发挥着关键的作用。
2.广西G高校现有财务管理模式
在“一合就灵、一并则优”的时代背景下，广西G高校在相关上级部门的安排，采用吸收合并的方式合并了省会某同为有色金属系统的学校，原被合并学校成为G高校的一个学院（以下简称B学院），进而形成“一块牌子、跨市两个校区”类似于母子公司关系的办学新格局。为了减少两个学校合并阻力，尊重彼此文化传统，尽快形成办学合力，G高校根据实际情况在财务管理模式上采用“统一领导、两级核算、两级管理”。
二、合并后原财务模式运行中存在的问题
G高校采用“统一领导、两级核算、两级管理”的财务管理模式，即合并后高校领导权、各项收支政策及预算分配权力集中在学校一级。但是，B学院仍保留原有财务部门，进行单独核算，独立编制财务报告；其财务业务领导、监督权归学校财务处；对于学校统一下拨的预算经费B学院有自由支配权，相关收支管理权仍被保留。
这种财务管理模式下财务机构可以就近服务教职工，方便广大师生；同时，G高校有效的集中了财力，又保持了B学院财务的相对独立，在合并初期很好的克服了合并阻力因素，提高了B学院增收节支的积极性，B学院的教职工收入较合并前有明显的提升。然而，随着时间的推移，该财务管理模式的不足逐渐暴露出来。
1.财务管理功能无法有效发挥
由于两个学校的起点不同，文化、传统习惯不同且各具独特性，致使B学院管理模式、思维无法与G高校统一。随着B学院在G高校的政策扶持下，办学规模、经费开支扩大、财务业务类型趋于多样性，给学校财务处的财务监督工作带来挑战，相关财务制度的理解和执行存在不一致，最终导致会计信息的真实性、有效性及可比性出现问题，也就无法发挥财务为学校领导决策上的参谋功能。同时，在这种财务管理模式下B学院的经费来源有两个：一是学校划拨预算经费，二是B学院创收。B学院更多的强调争取学校划拨预算经费规模，在缺乏高校培养成本考核及办学教学考核制度的情况下，造成盲目的开支，加重G高校财务负担。
2.资产管理水平有待提升
随着在校生人数的增加，G高校逐步加大了位于异地的B学院投入，造成B学院的固定资产投资来源既有G高校直接采购投入，又有B学院运用预算内资金购置。由于协调机制的缺乏，造成固定资产重复购置、建设；在固定资产内部转移机制执行不严的情况下，造成G高校投入的固定资产未按规定向B学院办理资产移交手续，使得一部分资产游离于帐外、账实不符。导致G高校财务处和B学院财务部都无法掌握学校的固定资产真实价值状况。
3.经济分配政策有待完善
经济分配政策关系到教职工的切身利益，是对学校资源的合理再分配，其调整触动各方面的利益，关系到教职工内部团结及学校综合财力的提升。由于合并前两所学校的历史、管理需要及所在地物价、工资水平差异，B学院无论是奖金、津贴发放明显高于G高校本部教职工。同时，在B学院规模效益下带动创收的增加及相关经济分配制度执行标准与G高校不一致，进一步拉大了与G高校本部教职工经济利益差距。由于合并后G高校未能持续完善两个地区办学上下级间的经济分配政策，B学院职工的积极性调动了，但是造成G高校本部职工对经济收入现状的不满，要求削减对B学院的预算资金安排，改善校本部职工待遇。现有经济分配政策不加以完善，必然影响职工内部团结及财务规模效益的发挥。
4.两校区办学，对财务业务统一性的挑战
合并前由于两所学校的财务管理水平差异巨大，B学院缺乏有效的财务管理制度，没有建立明确的财务经费审批原则和“一支笔签字”的审批权限，财务事项更多的是依靠惯例，制度性较差。同时，合并前B学院规模较小、财务业务相对简单，仍采用手工记账方式，财务人员水平也不足，造成财务业务处理方式和流程不规范，人情帐大量存在，造成会计信息难以真实反映学校财务信息；加之对合并共识不统一，各方容易从自身利益考虑，致使学校的统一制度、政策执行出现偏差，G高校本部财务处与B学院财务部门难以形成合力。
三、探索新的财务管理模式解决现实问题
高校合并本身是一个复杂的系统工程，财务工作是联系教学、科研、后勤等各个子系统的重要纽带。如何实现合并后高校的财务融合，建立相适应的财务管理模式，是高校合并后各项工作顺利进行的重要保障。
1.财务管理模式比较
目前，根据高校合并后财权划分以及财务管理体制的不同，具有以下三种代表性模式。（见表1）
2.针对G高校现状，完善财务管理模式
高校财务管理模式是指高校的财务工作如何管理、如何运行。由于高校合并是一项逐步发展、完善的教育事业，其财务管理模式也是在不断探索中发展，根据一些高校合并案例发现，大部分合并后遗症都集中体现在财务合并成功与否。而成功的财务合并都是各合并高校根据合校后的具体情况，综合考虑前后历史传承及财务管理现状选择了合适的财务管理模式，并在后续发展中不断加以完善，为高校合并后学校各项事业发展做大做强提供财务保障。 目前，G高校已完成了合并后初期的财务整合，发展中暴露的财务管理问题更多是合并后财务管理模式缺乏不断完善和与时俱进导致的。根据G高校与其下属B学院不在同一地级市，B学院合并前的财政预算经费拨款仍然保留，G高校本部控制B学院管理层任命及招生权的实际情况，探索建立一种“统一领导、两级预算、两级核算、两级管理”的新财务运行模式，既保留由于模式的优点，又用新的财务管理模式克服原有模式的不足。在财务管理模式下G高校统一领导财务工作，预算工作分为G高校本部预算和B学院预算两级，B学院预算不纳入G高校总预算。B学院经费收入来源构成有：财政拨款、G高校本部核定生均补助及其他事业收入，其在该经费收入总额内单独编制预算，并对可支配财力进行预算安排，报G高校本级财务处备案。B学院单独设置财务部，负责财务核算，进行收支管理。
在该财务管理模式下，既尊重了B学院老职工的历史文化，获得预算自主权后，又能鼓励财务人员发挥财务管理职能，明确了其工作服务目标。但是，为控制自主意识的过分膨胀，G高校本级财务处应该控制B学院财务部负责人的委任权、必要时可派驻校本级财务处处级领导兼任财务总监，进入B学院管理层，以保证B学院的财务管理行为符合G高校整体利益。
在该财务管理模式下，B学院运用自有预算内资金购入的固定资产在B学院入账单独核算、单独登记管理；G高校本部对B学院投入、转移的固定资产，由B学院接收、使用部门签收、保管，但根据资金来源归属，计入G校本级资产部门管理，以确保国有资产的账实相符。
在该种财务管理模式能形成“学校本级出政策、下属学院想对策”的格局，最大限度的调动了下属学院的办学积极性。但是凡事有个度，校本级可以通过控制B学院绩效工资平均水平及减少校本级生均拨款标准，以达到调节职工经济利益分配，减少内部经济利益产生的矛盾。
总之，高校合并是一个复杂的系统工程，没有固定的模板，合并后财务管理模式也不是一成不变的，而是应该与时俱进，根据不同历史阶段，采用不同的方式、手段加以完善，以求与学校的发展需求相适应。
参考文献：
[1]赵冬梅，雷振海，刘万保。高校合并财务管理问题研究[J].河北联合大学学报（社会科学版），2014（3）.
[2]韩华.关于合并高校财务整合问题的思考[J].商业会计，2012.17.
[3]邓宝玲.论高校合并后的财务管理体系与运行机制[J].财务与审计，2012.03.
[4]白海泉，房玮.新合并高校财务管理模式[J].河北联合大学学报（社会科学版），2013（2）.
作者简介：温毅波（1984-），男，汉，籍贯：湖南省攸县，学历：硕士 职称：中级会计师，研究方向：财务管理。单位：桂林理工大学财务处。