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在线下零售低迷的背景下，拉夏贝尔依靠多品牌的运作模式，与店铺员工实行合伙人制度，坚持适合自己的直营模式，打破线上与线下的边界，试图走出属于自己的“快时尚”……
在众多服装品牌整体萧条的今天，各品牌纷纷寻求出路。朗姿、七匹狼、利郎关闭门店以停止亏损，杉杉、希努尔等则纷纷转型私人订制业务。此时，服装企业变革突破的路径和驱动力显然不是开设新店。
然而，当同行在思考如何“过冬”之时，2015年末，拉夏贝尔却做了一个令人匪夷所思的决定。
做什么样的市场？
去年12月，拉夏贝尔拟登陆上交所。2014年在港股募集到22亿港元后，时隔不到半年，拉夏贝尔重回A股。其计划募集资金16.4亿元，其中15.6亿元用于网点建设，8 000万元用于信息化平台的搭建。
按照这一计划，未来三年内，拉夏贝尔将在现有7 147家零售网点的基础上，再扩大约3 000个直营网点。这一募投计划一旦完成，拉夏贝尔全国店铺网点数量将超过10 000家。这将是服装行业一个惊人的店铺数字。
根据对标多家知名的服饰企业品牌运营，众多企业均采取多品牌运作模式，以降低单一品牌运作风险，覆盖不同的细分市场。所有的品牌架构均涵盖了女装、男装及童装市场。当然，拉夏贝尔也不例外。
尽管早年主要运作旗下La Chapelle和Puella这两个女装品牌，但自2010年上半年获得多轮风险资金后，拉夏贝尔显然加大了多品牌开发的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女装品牌，Vougeek、POTE等男装品牌，以及La Chapelle Kids童装品牌。同时，还推出了全产品覆盖的快时尚品牌UlifeStyle。
为了进一步丰富品牌线，就在2015年上半年，拉夏贝尔还收购了电商品牌七格格和克沃克男装品牌。
当然，多品牌运作模式为拉夏贝尔零售渠道的拓展提供了强大的支持。不仅丰富了其渠道资源，增加了百货店铺谈判筹码，同时也可以发挥供应链管理上的协同效应。
如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店铺净增加数量贡献了店铺合计净增加数量的51.26%。
但随着品牌的增多，无论是人才培养还是管理体系搭建的要求都越来越高。运营成本会大幅增加，品牌管理也会导致错位，同时容易产生内耗。这种现象让人感到似曾相识。
要怎样的合作制度
拉夏贝尔店铺业绩持续增长的重要驱动力，就是对店铺人员采取合伙人制度，该店铺的合伙人根据店铺业绩参与分享企业经营成果。这种合伙人制度的设计与原来传统的考核模式比较，两者对原有人员的激励和薪酬差距形成巨大的落差。
传统服装企业的店铺考核，员工报酬计算主要有两部分构成：固定工资及佣金（也就是所谓的提成）。这种激励形式在短期内可以促进人员的效率，但很容易形成激励的天花板，在达到一定的效果后，很难继续发挥激励效用。
对零售店铺而言，可采取独立核算形式，也因此国内很多零售企业均采取了独立核算、利润共享的考核模式。如胖东来、永辉超市的合伙人机制，以及华润万家的“生鲜合伙人”机制等。
目前，拉夏贝尔采用多种“与经营成果挂钩”的形式。根据店铺往年销售情况，设定店铺整体薪酬回报，按照占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得“薪金总额”。
其次，在传统的店铺考核形式上，店长和店员之间因为利益不一致，容易形成管理与执行两张皮。这时，拉夏贝尔为了培养团队作战能力，实行店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额的制度，使得店长和店员之间形成的利益共同体得到强化。
第三，一般传统店铺的店长只关心业绩，但是很少考虑整体经营，如营销、导购、成本控制等。而在拉夏贝尔的合伙人机制下，店铺经营人员需要考虑整体的店铺经营活动，让店铺成为自主经营管理中心，以实现绩效的最大化。
用拉夏贝尔副总裁王勇的话说，“此制度解决了一系列经营管理方面的瓶颈，包括员工离职率下降、商品周转加快和顾客服务体验大幅上升等，对提升公司整体销售业绩大有帮助。”
截至2015年6月，拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额同比增长率比非合伙人店铺约高5%。显然，拉夏贝尔店铺合伙人机制是成功的，但不管哪种形式的机制设计，店铺合伙人机制的设计应是零售店铺未来的主流模式和重要方向，合伙人制度能够让员工意识到自己是企业真正的主人。
当然，合伙人机制更是一把“双刃剑”，如果制度设计和执行层面考虑不周，就容易挫伤员工的积极性。同时，设计合伙人机制不能仅以激励和利益捆绑为主，还需要企业建立配套的组织文化，培养出志同道合、理念一致的员工。否则，仅有利益捆绑的合伙人制度，也难以持续。
开什么样的店？
从服装行业现有的渠道模式来看，绝大多数品牌商都选择了加盟模式或“部分直营+加盟”。因为加盟模式有利于实现渠道的快速扩张，资金的回笼，库存压力也相对较小；反观直营模式，品牌商则需要自己承担全部库存和店铺店员的管理，其管理成本和管理难度也大大增加。
但在拉夏贝尔看来，直营可以使得公司更加灵活地调整扩张计划，以适应市场变化。同时，直营可以让所有店铺的POS系统都与公司总部的ERP系统相连。这样拉夏贝尔就可以建立属于自己的终端消费数据，掌握库存，及时优化销售和市场推广策略。
尤其最近几年，与整个服装行业关店潮形成鲜明对比的是，拉夏贝尔店铺数量从2011年的近2 000家迅速扩大至2014年的7 000多家，2016年预计达到10 000家。由于直营的优势，使得拉夏贝尔在线上线下实行同步上新、同款同价，具备了天然的优势。 在加盟模式之下，如何协调和平衡线上渠道与线下经销商的利益，成了它们摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的最大难题。如以纯在抛出建立网络商城的计划后，却不得因线下渠道商的强力反对而终止。
在非直营模式下，线上和线下是割裂的。拉夏贝尔与代理商或加盟商是割裂的，经销商与加盟商或消费者也是割裂的。在渠道环节割裂的情况下，无法实现O2O，更不用说客户体验。
在零售发展全渠道的今天，拉夏贝尔直营优势很明显，店铺实现全国布局，线上线下同步上新、同步活动、同款同价。同时，拉夏贝尔总仓、店铺仓库存可以共享，店铺相当于网店的仓库，实现了完全的协同效应。也将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。
尤其在货品管理上，拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30～50个新款，每款4～6件，直接发到店铺。同款同价，不分区域，直营就成为了天然的优势。
这时的拉夏贝尔仅仅打通线上线下库存，就为顾客带来了更好的物流体验。这也是为什么其首次登陆天猫商城，便在短短3个月内迈入“千万俱乐部”，“双十一”线下品牌电商排名第十二；同时，“双十二”则一举跻身TOP10，线下品牌电商排名第三，仅次于优衣库与波司登。
实际上，加盟模式与直营模式历来备受争议，也没有优劣之分。如以纯，预计2017年销售规模超过170亿元，店铺数量超过7 000家。但多年来，以纯一直是采取加盟的模式。
到哪里开新店
截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在内的四大国际快时尚品牌在国内的开店总数已升至1 000家。其中一线城市的店铺数量占比虽然在下降，但二三线城市店铺扩张的发展速度明显加快。
历年来，拉夏贝尔在二三线城市营收超过80%，并呈现营收贡献占比逐年加大、一线城市反之减少的现象。实际上，多年来良好的业绩表现，与其早期布局二三线城市网点密不可分。
同时，随着城镇化进程的加快，以及居民消费水平的提升，二三线城市大众时尚休闲服装市场将快速发展，中国大众女性休闲服装市场的零售规模也在不断地增长。
拉夏贝尔在二三线城市的网点布局有效地抓住了市场发展契机，获得快速的发展。截至2015年6月30日，拉夏贝尔在一、二、三线城市店铺数量分别为713家、2672家、1 890家，二三线城市的店铺数量在拉夏贝尔店铺总数的占比超过60%。
另外，从网点布局的业态类型看，拉夏贝尔因地制宜地开设专柜或者专卖店。截至2015年6月，其拥有专柜、专卖店分别为5 088个、2 059个。
从渠道结构主营业务收入的构成来看，专柜收入显现逐年下降趋势，专卖店增长较为缓慢，线上增长较快。未来三年内，拉夏贝尔将扩大约3 000个直营网点，其中新开专柜网点2 094个、专卖网点906个。
在品牌发展早期，拉夏贝尔以开设小型店铺为主。但在2007年获得了风险投资后，便加速其开店的步伐，并在2008年改变了之前开设小店的策略，转战Shopping Mall，开设大店、集合店是拉夏贝尔渠道转型的关键点，也成就了拉夏贝尔今天的行业地位。
创始人邢加兴认为，“百货商场都是在闹市区，这个资源非常稀缺。未来必然要提高效率，然后就必须提高单价，提高客户的年龄。高价位产品是到了一定的年龄、收入稳定的人才消费得起的。”如今，百货公司已变成一个很高贵的地方，就像日本的百货公司，大部分是成熟年龄段人群在消费。然而，Shopping Mall在2010年在中国才刚刚起步，也远没有发展起来。所以未来的方向是Shopping Mall，现场环境舒适、宽敞，租期长且租金稳定，这将会在中国大量推广。
因此，拉夏贝尔调整了开设大店的策略，也找到了亏损的关键原因。在店铺进行调整，品牌定位进行了重塑后，开设大型的集合店最终实现“1+1>2”的效果。
在Shopping Mall的实践，也改变了拉夏贝尔更加坚定的大店策略，此前其销售网络除专柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏贝尔在Shopping Mall必须开设面积1 000平方米以上的店铺。
同时，随着中国Shopping Mall发展逐步成熟，拉夏贝尔店铺也逐渐成为了其中的主角，大型集合店的开设也让其获得充足的盈利和发展空间。
供应链管理将成为拦路虎？
尽管拉夏贝尔获得了一些成绩，但是在生产外包，供应链管理仍备受质疑。拉夏贝尔认为自己应该做附加值高的事情。因此，生产采取了外包形式，与国内几百家成衣供应商形成了契约关系，并在全国建有三处区域仓库及物流中心。
对多品牌、快时尚、全直营的拉夏贝尔而言，这就更需要投入大量资源。在产品开发、供应链管理、仓储配送、零售管理等多个业务环节建立专业化的管理信息系统，外包产品的款式、品类及数量也要求更加复杂多样。
而且作为大众时尚休闲服装的拉夏贝尔的消费群体，其消费习惯正要求企业具备快速反应的能力。外包的模式能否有效协调复杂的供应链体系，使其及时、准确、充足地提供各类产品，避免因产品质量问题、交货期延迟等不利因素影响零售终端的销售情况……整个供应链管理体系都将会成为拉夏贝尔下一个巨大的挑战。
在渠道布局方面，随着更多国际快时尚品牌不断下沉布局二三线城市，未来竞争更加激烈。而且由于拉夏贝尔的多品牌策略，规模化开设直营网点，必然会造成规模化的库存。同时，随着劳动力成本、租金水平的不断上升，无论是生产还是终端销售，都是拉夏贝尔不得不面对的问题。
但是不能否认，拉夏贝尔的成绩，是因为其捕捉到中国快时尚产业的刚刚崛起，并追随中国Shopping Mall的发展迅速开设大型的集合店。产品加速迭代，并通过并购突破“互联网+”，从而在打通现金流、信息流、物流的同时，实现了线上线下的信息化系统融合。
也许，创始人邢加兴在创立拉夏贝尔的第一天，并没有想到今天的拉夏贝尔在中国服装行业的地位。但今天来看，拉夏贝尔的成功并不是偶然，而是整体战略和商业模式以及关键管理机制设计的成功。
这无疑极大提升了店铺人员的薪酬水平，实现了店铺人员多劳多得的诉求，进而提高了店铺业绩，降低了门店运营成本。
拉夏贝尔的多品牌运作模式，是为了提高其在大众时尚休闲服装消费群体中的渗透率，更能满足消费者一站式、生活化的消费需求。
这种合伙人机制，培养了店铺人员的经营意识，使得店铺人员关注重点从原来单纯的“销售额”指标转向关注店铺的“成本控制”和“盈利能力”。
这不仅培养了员工作为合伙人的归属感，进而促使店铺人员从企业长远发展的角度来考虑问题，而且有利于经营性人才和团队的培养。
对企业而言，采取什么样的模式并不重要，重要的是需要有配套的管理体系作为支撑，并保证能够传递和贯彻总部的意志。
在众多服装品牌整体萧条的今天，各品牌纷纷寻求出路。朗姿、七匹狼、利郎关闭门店以停止亏损，杉杉、希努尔等则纷纷转型私人订制业务。此时，服装企业变革突破的路径和驱动力显然不是开设新店。
然而，当同行在思考如何“过冬”之时，2015年末，拉夏贝尔却做了一个令人匪夷所思的决定。
做什么样的市场？
去年12月，拉夏贝尔拟登陆上交所。2014年在港股募集到22亿港元后，时隔不到半年，拉夏贝尔重回A股。其计划募集资金16.4亿元，其中15.6亿元用于网点建设，8 000万元用于信息化平台的搭建。
按照这一计划，未来三年内，拉夏贝尔将在现有7 147家零售网点的基础上，再扩大约3 000个直营网点。这一募投计划一旦完成，拉夏贝尔全国店铺网点数量将超过10 000家。这将是服装行业一个惊人的店铺数字。
根据对标多家知名的服饰企业品牌运营，众多企业均采取多品牌运作模式，以降低单一品牌运作风险，覆盖不同的细分市场。所有的品牌架构均涵盖了女装、男装及童装市场。当然，拉夏贝尔也不例外。
尽管早年主要运作旗下La Chapelle和Puella这两个女装品牌，但自2010年上半年获得多轮风险资金后，拉夏贝尔显然加大了多品牌开发的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女装品牌，Vougeek、POTE等男装品牌，以及La Chapelle Kids童装品牌。同时，还推出了全产品覆盖的快时尚品牌UlifeStyle。
为了进一步丰富品牌线，就在2015年上半年，拉夏贝尔还收购了电商品牌七格格和克沃克男装品牌。
当然，多品牌运作模式为拉夏贝尔零售渠道的拓展提供了强大的支持。不仅丰富了其渠道资源，增加了百货店铺谈判筹码，同时也可以发挥供应链管理上的协同效应。
如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店铺净增加数量贡献了店铺合计净增加数量的51.26%。
但随着品牌的增多，无论是人才培养还是管理体系搭建的要求都越来越高。运营成本会大幅增加，品牌管理也会导致错位，同时容易产生内耗。这种现象让人感到似曾相识。
要怎样的合作制度
拉夏贝尔店铺业绩持续增长的重要驱动力，就是对店铺人员采取合伙人制度，该店铺的合伙人根据店铺业绩参与分享企业经营成果。这种合伙人制度的设计与原来传统的考核模式比较，两者对原有人员的激励和薪酬差距形成巨大的落差。
传统服装企业的店铺考核，员工报酬计算主要有两部分构成：固定工资及佣金（也就是所谓的提成）。这种激励形式在短期内可以促进人员的效率，但很容易形成激励的天花板，在达到一定的效果后，很难继续发挥激励效用。
对零售店铺而言，可采取独立核算形式，也因此国内很多零售企业均采取了独立核算、利润共享的考核模式。如胖东来、永辉超市的合伙人机制，以及华润万家的“生鲜合伙人”机制等。
目前，拉夏贝尔采用多种“与经营成果挂钩”的形式。根据店铺往年销售情况，设定店铺整体薪酬回报，按照占店铺销售额的比重，店长和店员共同分享店铺所得“薪金总额”。
其次，在传统的店铺考核形式上，店长和店员之间因为利益不一致，容易形成管理与执行两张皮。这时，拉夏贝尔为了培养团队作战能力，实行店长和店员共同分享店铺所得的薪金总额的制度，使得店长和店员之间形成的利益共同体得到强化。
第三，一般传统店铺的店长只关心业绩，但是很少考虑整体经营，如营销、导购、成本控制等。而在拉夏贝尔的合伙人机制下，店铺经营人员需要考虑整体的店铺经营活动，让店铺成为自主经营管理中心，以实现绩效的最大化。
用拉夏贝尔副总裁王勇的话说，“此制度解决了一系列经营管理方面的瓶颈，包括员工离职率下降、商品周转加快和顾客服务体验大幅上升等，对提升公司整体销售业绩大有帮助。”
截至2015年6月，拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额同比增长率比非合伙人店铺约高5%。显然，拉夏贝尔店铺合伙人机制是成功的，但不管哪种形式的机制设计，店铺合伙人机制的设计应是零售店铺未来的主流模式和重要方向，合伙人制度能够让员工意识到自己是企业真正的主人。
当然，合伙人机制更是一把“双刃剑”，如果制度设计和执行层面考虑不周，就容易挫伤员工的积极性。同时，设计合伙人机制不能仅以激励和利益捆绑为主，还需要企业建立配套的组织文化，培养出志同道合、理念一致的员工。否则，仅有利益捆绑的合伙人制度，也难以持续。
开什么样的店？
从服装行业现有的渠道模式来看，绝大多数品牌商都选择了加盟模式或“部分直营+加盟”。因为加盟模式有利于实现渠道的快速扩张，资金的回笼，库存压力也相对较小；反观直营模式，品牌商则需要自己承担全部库存和店铺店员的管理，其管理成本和管理难度也大大增加。
但在拉夏贝尔看来，直营可以使得公司更加灵活地调整扩张计划，以适应市场变化。同时，直营可以让所有店铺的POS系统都与公司总部的ERP系统相连。这样拉夏贝尔就可以建立属于自己的终端消费数据，掌握库存，及时优化销售和市场推广策略。
尤其最近几年，与整个服装行业关店潮形成鲜明对比的是，拉夏贝尔店铺数量从2011年的近2 000家迅速扩大至2014年的7 000多家，2016年预计达到10 000家。由于直营的优势，使得拉夏贝尔在线上线下实行同步上新、同款同价，具备了天然的优势。 在加盟模式之下，如何协调和平衡线上渠道与线下经销商的利益，成了它们摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的最大难题。如以纯在抛出建立网络商城的计划后，却不得因线下渠道商的强力反对而终止。
在非直营模式下，线上和线下是割裂的。拉夏贝尔与代理商或加盟商是割裂的，经销商与加盟商或消费者也是割裂的。在渠道环节割裂的情况下，无法实现O2O，更不用说客户体验。
在零售发展全渠道的今天，拉夏贝尔直营优势很明显，店铺实现全国布局，线上线下同步上新、同步活动、同款同价。同时，拉夏贝尔总仓、店铺仓库存可以共享，店铺相当于网店的仓库，实现了完全的协同效应。也将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。
尤其在货品管理上，拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化，且每周上新，每次30～50个新款，每款4～6件，直接发到店铺。同款同价，不分区域，直营就成为了天然的优势。
这时的拉夏贝尔仅仅打通线上线下库存，就为顾客带来了更好的物流体验。这也是为什么其首次登陆天猫商城，便在短短3个月内迈入“千万俱乐部”，“双十一”线下品牌电商排名第十二；同时，“双十二”则一举跻身TOP10，线下品牌电商排名第三，仅次于优衣库与波司登。
实际上，加盟模式与直营模式历来备受争议，也没有优劣之分。如以纯，预计2017年销售规模超过170亿元，店铺数量超过7 000家。但多年来，以纯一直是采取加盟的模式。
到哪里开新店
截至2015年12月，包括UNIQLO、H&M、ZARA和C&A在内的四大国际快时尚品牌在国内的开店总数已升至1 000家。其中一线城市的店铺数量占比虽然在下降，但二三线城市店铺扩张的发展速度明显加快。
历年来，拉夏贝尔在二三线城市营收超过80%，并呈现营收贡献占比逐年加大、一线城市反之减少的现象。实际上，多年来良好的业绩表现，与其早期布局二三线城市网点密不可分。
同时，随着城镇化进程的加快，以及居民消费水平的提升，二三线城市大众时尚休闲服装市场将快速发展，中国大众女性休闲服装市场的零售规模也在不断地增长。
拉夏贝尔在二三线城市的网点布局有效地抓住了市场发展契机，获得快速的发展。截至2015年6月30日，拉夏贝尔在一、二、三线城市店铺数量分别为713家、2672家、1 890家，二三线城市的店铺数量在拉夏贝尔店铺总数的占比超过60%。
另外，从网点布局的业态类型看，拉夏贝尔因地制宜地开设专柜或者专卖店。截至2015年6月，其拥有专柜、专卖店分别为5 088个、2 059个。
从渠道结构主营业务收入的构成来看，专柜收入显现逐年下降趋势，专卖店增长较为缓慢，线上增长较快。未来三年内，拉夏贝尔将扩大约3 000个直营网点，其中新开专柜网点2 094个、专卖网点906个。
在品牌发展早期，拉夏贝尔以开设小型店铺为主。但在2007年获得了风险投资后，便加速其开店的步伐，并在2008年改变了之前开设小店的策略，转战Shopping Mall，开设大店、集合店是拉夏贝尔渠道转型的关键点，也成就了拉夏贝尔今天的行业地位。
创始人邢加兴认为，“百货商场都是在闹市区，这个资源非常稀缺。未来必然要提高效率，然后就必须提高单价，提高客户的年龄。高价位产品是到了一定的年龄、收入稳定的人才消费得起的。”如今，百货公司已变成一个很高贵的地方，就像日本的百货公司，大部分是成熟年龄段人群在消费。然而，Shopping Mall在2010年在中国才刚刚起步，也远没有发展起来。所以未来的方向是Shopping Mall，现场环境舒适、宽敞，租期长且租金稳定，这将会在中国大量推广。
因此，拉夏贝尔调整了开设大店的策略，也找到了亏损的关键原因。在店铺进行调整，品牌定位进行了重塑后，开设大型的集合店最终实现“1+1>2”的效果。
在Shopping Mall的实践，也改变了拉夏贝尔更加坚定的大店策略，此前其销售网络除专柜外，大多是100平方米到200平方米的小店。而如今，拉夏贝尔在Shopping Mall必须开设面积1 000平方米以上的店铺。
同时，随着中国Shopping Mall发展逐步成熟，拉夏贝尔店铺也逐渐成为了其中的主角，大型集合店的开设也让其获得充足的盈利和发展空间。
供应链管理将成为拦路虎？
尽管拉夏贝尔获得了一些成绩，但是在生产外包，供应链管理仍备受质疑。拉夏贝尔认为自己应该做附加值高的事情。因此，生产采取了外包形式，与国内几百家成衣供应商形成了契约关系，并在全国建有三处区域仓库及物流中心。
对多品牌、快时尚、全直营的拉夏贝尔而言，这就更需要投入大量资源。在产品开发、供应链管理、仓储配送、零售管理等多个业务环节建立专业化的管理信息系统，外包产品的款式、品类及数量也要求更加复杂多样。
而且作为大众时尚休闲服装的拉夏贝尔的消费群体，其消费习惯正要求企业具备快速反应的能力。外包的模式能否有效协调复杂的供应链体系，使其及时、准确、充足地提供各类产品，避免因产品质量问题、交货期延迟等不利因素影响零售终端的销售情况……整个供应链管理体系都将会成为拉夏贝尔下一个巨大的挑战。
在渠道布局方面，随着更多国际快时尚品牌不断下沉布局二三线城市，未来竞争更加激烈。而且由于拉夏贝尔的多品牌策略，规模化开设直营网点，必然会造成规模化的库存。同时，随着劳动力成本、租金水平的不断上升，无论是生产还是终端销售，都是拉夏贝尔不得不面对的问题。
但是不能否认，拉夏贝尔的成绩，是因为其捕捉到中国快时尚产业的刚刚崛起，并追随中国Shopping Mall的发展迅速开设大型的集合店。产品加速迭代，并通过并购突破“互联网+”，从而在打通现金流、信息流、物流的同时，实现了线上线下的信息化系统融合。
也许，创始人邢加兴在创立拉夏贝尔的第一天，并没有想到今天的拉夏贝尔在中国服装行业的地位。但今天来看，拉夏贝尔的成功并不是偶然，而是整体战略和商业模式以及关键管理机制设计的成功。
这无疑极大提升了店铺人员的薪酬水平，实现了店铺人员多劳多得的诉求，进而提高了店铺业绩，降低了门店运营成本。
拉夏贝尔的多品牌运作模式，是为了提高其在大众时尚休闲服装消费群体中的渗透率，更能满足消费者一站式、生活化的消费需求。
这种合伙人机制，培养了店铺人员的经营意识，使得店铺人员关注重点从原来单纯的“销售额”指标转向关注店铺的“成本控制”和“盈利能力”。
这不仅培养了员工作为合伙人的归属感，进而促使店铺人员从企业长远发展的角度来考虑问题，而且有利于经营性人才和团队的培养。
对企业而言，采取什么样的模式并不重要，重要的是需要有配套的管理体系作为支撑，并保证能够传递和贯彻总部的意志。