论文部分内容阅读
石山深远,浅溪轻淌。山崖下,一棵大树,半间草堂。一位老者闲坐堂前品茗,坐看流水远逝……41岁的中豪律师事务所主任袁小彬,伫立在《斗大草堂图》前,深深地陶醉在著名国画大师陆俨少营造的意境里。
那是他向往的生活。但对于忙碌的袁小彬来说,这样的生活只是一种奢望。他说:“也许只有在睡觉和欣赏心爱的艺术作品时,高速运转的大脑才会稍事休息。”
开疆拓土,与高手较量
1997年,重庆直辖。已有五年律师从业经验、年仅28岁的袁小彬创立中豪律师事务所。
敏锐的商业嗅觉,让袁小彬寻找到一片“蓝海”——为高端商务客户提供法律服务。
专业成就深度。良好的服务使中豪创立不久便在业内声名鹊起。
1998年,成立仅一年的中豪一举跃上重庆同行收入榜首。那年,当意气风发的袁小彬向母校西南政法大学捐资100万元设立中豪律师奖学金时,业内一片惊呼。1999年,中豪业务收入一举突破千万元大关,以1%的律师人数,斩获当年重庆律师行业8%的业务蛋糕。
坐上重庆律师事务所的第一把交椅,袁小彬并不满足:“我还不到30岁,难道就碰触到了人生的天花板?”
不!绝对不能!
袁小彬少年丧父,尝尽人间辛酸。22岁从西南政法学院(现西南政法大学)毕业后,被分配到四川省泸州市人大常委会,一年后辞职,到重庆当律师。一路勤学苦练,摸爬滚打,袁小彬的雄心壮志,绝不满足于在重庆当“老大”。2000年初,中豪上海分所开业,袁小彬与高手如云的上海律师展开竞争;同年10月,袁小彬又在四川成都设立分所。2004年5月,中豪与香港苏姜叶冼律师行聯营;同年6月,中豪进军首都北京,设立分所。至此,中豪完成全国布局。
2006年,经报请司法部批准,中豪组建跨省区律师集团,当时在全国尚属第二家。
一系列的开疆拓土,中豪在与高手较量中,业绩迅速飞升。
敢为人先,打造全新律师事务所
改革的念头源于袁小彬的两次国外考察。
2000年10月,袁小彬赴美考察,美国律师事务所的规范化、市场化和集团化,让袁小彬找到了中国律师事务所“由小而大、由大而分”宿命的根源:管理松散,律师跳槽频繁,律师事务所对律师而言,更像一个临时挂靠的单位。
2001年初,袁小彬前往欧洲考察,再次印证了自己的结论。
中西比较,让他找到了症结:没有建立真正意义的合伙机制和没有严格实行公司化管理,是国内律师事务所难以做大做强的根本原因。
袁小彬决定大刀阔斧地进行改革。
“凭什么要把我们开拓的客户变成事务所的资源?”
2002年初,袁小彬在员工大会上兴致勃勃地宣读公司化改革方案时,台下一片议论声,到后来,有律师干脆站起来公开提出反对。
袁小彬态度鲜明:“凡是不同意改革的,我们欢送。”
最终,有几个律师辞职了,但绝大多数留了下来。
没想到,改革的第一刀,却砍在袁小彬自己身上。
改革前,袁小彬对中豪有着绝对的控制权。改革后,单笔费用五万元以上的才由袁小彬签字,而在律师事务所的日常开销中,很少有单笔费用超过五万元的,作为律师事务所掌门人的袁小彬,基本上无单可签。
有朋友笑话袁小彬“大权旁落”了,袁小彬淡然一笑:“这让我有更多的时间来规划律师事务所的未来。”
改革的第二刀,袁小彬砍向了律师:将律师的个人客户变成律师事务所的公共客户。律师开拓的客户资源,必须交回所里,由所里根据每个律师的特长,分配客户资源。此举彻底打破了“案随人走”的行规,能充分发挥团队协同作战的能力。与此同时,所里灵活执行工资制、提成制等分配方式,最大程度地调动律师的积极性。此外,中豪还制订一套完备的管理制度,总共20万字。
一系列的改革,推动中豪向公司化、规模化、专业化、国际化商务律师事务所转型。
大智若愚,让同行分享“武功秘籍”
事业如日中天,袁小彬突然冒出想法:把自己精心编撰的两本书推向社会。
这让他的合伙人大吃一惊。
这两本书,既是袁小彬从业以来的心血结晶,也是中豪律师事务所业务服务流程和管理制度的“合订本”,对于新入行的律师来说,简直就是工作指南。
合伙人认为,这两本书是中豪人花费巨大心血打造的“武功秘籍”,理应传内不传外。
袁小彬给他们讲了一个故事。有一个果农,培植了一种皮薄、肉厚、汁甜而少虫害的新品种水果,发了大财。很多果农慕名而来,希望能购买他的种子。为了能独享利益,他一一拒绝。到了第二年收获的季节,这个果农发现,他的果子质量大大下降,只好降价处理。原来,由于附近果农们种的是旧品种,蜜蜂采蜜时,让新旧两种水果进行了杂交,结果新品种果子的质量因此下降。于是,果农赶紧把好品种拿出来和大家分享,结果来年大家都有了好收成。
现在,两本书已先后面世,中豪将自己的“武功秘籍”贡献给了社会。袁小彬又开始筹建中豪律师培训学院,准备培养更多的律师人才,更好地服务大众。
袁小彬因执著和无私,获得了社会的尊重,他荣获“中国律师业特殊贡献奖”、“重庆青年五四奖章”、“重庆市有突出贡献的中青年专家”等众多荣誉称号。2月1日,袁小彬被评为“新阶层·重庆首届十佳专业英才”,作为“重庆智商”的杰出代表,受到隆重表彰。
那是他向往的生活。但对于忙碌的袁小彬来说,这样的生活只是一种奢望。他说:“也许只有在睡觉和欣赏心爱的艺术作品时,高速运转的大脑才会稍事休息。”
开疆拓土,与高手较量
1997年,重庆直辖。已有五年律师从业经验、年仅28岁的袁小彬创立中豪律师事务所。
敏锐的商业嗅觉,让袁小彬寻找到一片“蓝海”——为高端商务客户提供法律服务。
专业成就深度。良好的服务使中豪创立不久便在业内声名鹊起。
1998年,成立仅一年的中豪一举跃上重庆同行收入榜首。那年,当意气风发的袁小彬向母校西南政法大学捐资100万元设立中豪律师奖学金时,业内一片惊呼。1999年,中豪业务收入一举突破千万元大关,以1%的律师人数,斩获当年重庆律师行业8%的业务蛋糕。
坐上重庆律师事务所的第一把交椅,袁小彬并不满足:“我还不到30岁,难道就碰触到了人生的天花板?”
不!绝对不能!
袁小彬少年丧父,尝尽人间辛酸。22岁从西南政法学院(现西南政法大学)毕业后,被分配到四川省泸州市人大常委会,一年后辞职,到重庆当律师。一路勤学苦练,摸爬滚打,袁小彬的雄心壮志,绝不满足于在重庆当“老大”。2000年初,中豪上海分所开业,袁小彬与高手如云的上海律师展开竞争;同年10月,袁小彬又在四川成都设立分所。2004年5月,中豪与香港苏姜叶冼律师行聯营;同年6月,中豪进军首都北京,设立分所。至此,中豪完成全国布局。
2006年,经报请司法部批准,中豪组建跨省区律师集团,当时在全国尚属第二家。
一系列的开疆拓土,中豪在与高手较量中,业绩迅速飞升。
敢为人先,打造全新律师事务所
改革的念头源于袁小彬的两次国外考察。
2000年10月,袁小彬赴美考察,美国律师事务所的规范化、市场化和集团化,让袁小彬找到了中国律师事务所“由小而大、由大而分”宿命的根源:管理松散,律师跳槽频繁,律师事务所对律师而言,更像一个临时挂靠的单位。
2001年初,袁小彬前往欧洲考察,再次印证了自己的结论。
中西比较,让他找到了症结:没有建立真正意义的合伙机制和没有严格实行公司化管理,是国内律师事务所难以做大做强的根本原因。
袁小彬决定大刀阔斧地进行改革。
“凭什么要把我们开拓的客户变成事务所的资源?”
2002年初,袁小彬在员工大会上兴致勃勃地宣读公司化改革方案时,台下一片议论声,到后来,有律师干脆站起来公开提出反对。
袁小彬态度鲜明:“凡是不同意改革的,我们欢送。”
最终,有几个律师辞职了,但绝大多数留了下来。
没想到,改革的第一刀,却砍在袁小彬自己身上。
改革前,袁小彬对中豪有着绝对的控制权。改革后,单笔费用五万元以上的才由袁小彬签字,而在律师事务所的日常开销中,很少有单笔费用超过五万元的,作为律师事务所掌门人的袁小彬,基本上无单可签。
有朋友笑话袁小彬“大权旁落”了,袁小彬淡然一笑:“这让我有更多的时间来规划律师事务所的未来。”
改革的第二刀,袁小彬砍向了律师:将律师的个人客户变成律师事务所的公共客户。律师开拓的客户资源,必须交回所里,由所里根据每个律师的特长,分配客户资源。此举彻底打破了“案随人走”的行规,能充分发挥团队协同作战的能力。与此同时,所里灵活执行工资制、提成制等分配方式,最大程度地调动律师的积极性。此外,中豪还制订一套完备的管理制度,总共20万字。
一系列的改革,推动中豪向公司化、规模化、专业化、国际化商务律师事务所转型。
大智若愚,让同行分享“武功秘籍”
事业如日中天,袁小彬突然冒出想法:把自己精心编撰的两本书推向社会。
这让他的合伙人大吃一惊。
这两本书,既是袁小彬从业以来的心血结晶,也是中豪律师事务所业务服务流程和管理制度的“合订本”,对于新入行的律师来说,简直就是工作指南。
合伙人认为,这两本书是中豪人花费巨大心血打造的“武功秘籍”,理应传内不传外。
袁小彬给他们讲了一个故事。有一个果农,培植了一种皮薄、肉厚、汁甜而少虫害的新品种水果,发了大财。很多果农慕名而来,希望能购买他的种子。为了能独享利益,他一一拒绝。到了第二年收获的季节,这个果农发现,他的果子质量大大下降,只好降价处理。原来,由于附近果农们种的是旧品种,蜜蜂采蜜时,让新旧两种水果进行了杂交,结果新品种果子的质量因此下降。于是,果农赶紧把好品种拿出来和大家分享,结果来年大家都有了好收成。
现在,两本书已先后面世,中豪将自己的“武功秘籍”贡献给了社会。袁小彬又开始筹建中豪律师培训学院,准备培养更多的律师人才,更好地服务大众。
袁小彬因执著和无私,获得了社会的尊重,他荣获“中国律师业特殊贡献奖”、“重庆青年五四奖章”、“重庆市有突出贡献的中青年专家”等众多荣誉称号。2月1日,袁小彬被评为“新阶层·重庆首届十佳专业英才”,作为“重庆智商”的杰出代表,受到隆重表彰。