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摘要：我国实行总监理工程师负责制，总监是实施监理工作的核心人物，在监理中处于中心位置，如何做好“组织协调”工作，要保证项目目标顺利实现，组织协调工作最为重要，也最为困难，是监理工作能否成功的关键，它是做好工程建设监理工作的一个重要内容
关键词：项目总监；组织协调 ；发包人；承包商；方法：
中图分类号：TU7文献标识码： A
近年来，随着我国工程建设法律、法规和工程监理制度的不断完善，建设工程监理的范围由“三控、二管、一协调”工作已进一步提升为“三控、三管、一协调的”工作。我国的建设监理实行总监理工程师负责制，总监是实施监理工作的核心人物，在监理中处于中心位置，如何出色完成发包人委托的“三控、三管、一协调的”工作任务，总监不仅要有丰富的专业知识、良好的政治素养、广泛的经济知识、法律知识和一定的实践经验，更重要的要具备很强的组织和协调能力来协调好参建各方的关系，特别是发包人和承包人的关系，它是對总监工程师的素质是一个全面的检验。
众所周知，有人就必然会产生矛盾，有矛盾就需要协调。协调是“三控制、三管、一协调”工作主要组成部分，组织协调——它穿贯于建设工程实施及其管理整个过程之中，为了顺利实现建设工程系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能，在建设工程监理中，要保证项目的参与各方围绕建设工程开展工作，是项目目标顺利实现，组织协调工作最为重要，也最为困难，是监理工作能否成功的关键，它是做好工程建设监理工作的一个重要内容。
总监理工程师在施工阶段需要协调的有以下几种关系：项目监理机构内部协调；监理与发包人关系的协调；监理与承包商关系的协调；监理与设计单位关系的协调；监理与政府部门及其他单位关系的协调，这些关系有时候相互渗透、复杂、多变。怎样做好才能使这些关系融洽和谐呢？
总监应做好如下组织协调工作：
一、项目监理机构内部协调
1、项目监理机构内部人际关系的协调：项目监理机构是有人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，总监理工程师应首先抓好人际关系的协调，激励项目监理机构成员。
（1）在人员安排上要量才录用。根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才，注意人员之间能力的互补和性格互补，人员配置尽可能的少而精，防止不胜任和忙闲不均的现象。
（2）在工作分工委任上要职责分明。每个岗位制定明确的目标和岗位责任制，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。
（3）在成绩评价上实事求是。每个人员工作成绩都希望得到肯定，要发扬民主作风，实事求是的评价，以免人员无功自傲或有功受屈，打消工作热情，失去工作信心和希望。
（4）在矛盾协调上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在，一旦出现矛盾就应该进行沟通协调，要多听取项目监理机构人员的意见和建议，及时沟通，是人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作氛围之中。
2、项目监理机构内部组织关系的协调：项目监理机构是由若干专业组组成的工作体系。每个专业组都有自己的目标与任务。如果每个子系统都从建设工程的整体利益出发，理解和履行自己的职责，则整个系统就会处于有序的良性状态，否则，整个系统便处于无序的紊乱状态，导致功能失调，效率下降。
二、监理与发包人关系的协调
工程建设监理是受发包人委托而独立、公正地进行工程项目管理的工作。监理人与发包人的关系是被委托和委托的关系。监理目标能否顺利实现与发包人的协调有着很大的关系。由于我国实行建设监理制度时间不长，建设投资主体不同，产权不十分明晰，发包人的素质参差不齐，对建设监理制的认识水平存在较大的差异。他们一方面委托建设监理，另一方面对监理的信任程度不高，这就需要总监以自身优良的品质、踏实的工作作风、强烈的责任心和满腔的热情为发包人服务来赢得发包人的充分的理解和信任，以丰富的理论知识和实践经验、高超的组织协调能力、一流的专业水平、管理水平、政策水平，树立起监理的权威。
总监在对工程项目进行监理时，要充分尊重发包人，维护发包人的合法权益，加强与发包人的联系，听取他们对监理工作的要求和意见，在监理工作会议、处理索赔、处理质量事故、支付工程款、设计变更和现场签证等监理活动前，应征得发包人同意。当发包人不能听取正确意见或坚持不正确的观点和做法时，应当作耐心细致的说服工作，必要时可签发备忘录，以明确责任。对发包人的变更指示，只要是符合规范要求和能够办到的，要马上去办，不能拖拖拉拉；对交办的事情，要用心办、及时办、办完要马上汇报。对不符合规范要求，施工中难以办到或根本无法办到的，不能一味迁就，要有理有据地说明，不得粗暴拒绝。关键时刻，总监要坚持原则，敢于和善于承担责任。总监要充分利用法律、规范、标准、合同、纪要、记录、签证等，有理有据地说服发包人，最后公正合理地妥善解决，以自己的工作和成果赢得发包人的充分信任和大力支持。
三、监理与承包商关系的协调
监理工程师对质量、进度、投资的控制都是通过承包商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是监理工程师组织协调工作的重要内容。
1、坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度。第一，直接影响工程质量的问题是原则性问题。工程施工必须按法律、法规及规范要求进行，对一切违反有关建筑法律、法规的问题必须改正。如：肢解工程、偷工减料、使用不合格的建筑材料、不按施工规范要求施工等。对此，无论施工单位无论如何强调客观因素，发包人、熟人、朋友怎样暗中讲情，监理工程师都不能妥协和放之。第二，存在重大安全隐患的问题是原则性问题。《建设工程安全生产管理条例》的颁布，说明安全生产在工程施工中的重要地位，它已成为监理工作的重要组成部分。对此， 监理工程师要高度重视安全生产，牢固树立安全生产的意识观念，要象抓质量一样去抓安全。不能可管可不管，而是必须管，管到位，这是法律法规赋予监理人员的神圣权力与职责。所以，对施工组织设计中安全技术措施不符合要求的，或发现施工现场存在安全事故隐患的，都必须限期整改，施工单位拒不整改的，一定要向上级主管部门报告。无论施工单位的态度怎么不好，监理都必须坚持，这不仅只是为施工单位负责，为发包人负责，更重要的是为国家和人民的利益负责。上述问题是总监在协调中必须注意的核心问题，至关重要，不可马虎了事，否则，工程监理将失去原则，发挥不了应有作用和意义。
2、协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题。有时尽管协调意见正确 ，但由于方式或标的不妥，反而会激化矛盾，而又超高的协调能力往往事半功倍，令各方面都满意。
3、施工阶段的协调工作内容。⑴与承包商项目经理关系的协调，这是协调的关键，在工作中既懂得坚持原则，又善于理解承包商项目经理的意见，工作方法灵活，随时可能提出或愿意接受变通办法的总监肯定是受欢迎的。⑵进度问题的协调。⑶质量问题的协调。⑷对承包商违约行为的处理。⑸合同争议的协调。⑹对分包商的管理。⑺处理好人际关系。
4、在施工阶段总监把握好协调工作的灵活性。
在监理工作实践中，随着建筑市场管理工作的不断规范化和制度化，真正遇到原则问题的争议不是太突出，因为，多数承包商和发包人质量安全意识还是比较强的，基本能按照规范要求去做。可是偶尔碰到个别的不正规的施工队伍和素质较差的发包人，出现问题协调起来就比较困难。在监理过程中会出现如下一些问题：
（1）进场材料送检结果没回来，为赶工期施工单位就坚持要用，发包人方工程代表也暗示从中担保、讲情；（2）主体还没验收，施工单位经发包人同意，就争着想抹灰；（3）竣工验收，不按程序进行，未经监理同意，发包人就通知上级质检部门验收等等。当然这些问题通常均与发包人有关，处理不好，容易形成矛盾。因此，在协调这些问题时，要开动脑筋、灵活处理，避免把问题搞的僵化，而不易处理。笔者认为解决的方法是：第一、要预防在先，这是解决类似问题的最好方法。在开工之前的工作总进度协调度工作会上，监理方要明确提出要求，把监理工作程序告之发包人和施工单位，充分取得他们的理解和支持；第二、即便遇到了棘手问题，处理进要冷靜，不要急燥，把规范、标准和要求讲给发包人听，让发包人感到监理是真心实意为他们着想，为他们把关，减轻发包人的逆反心理，从而取得发包人的信任；第三、做一名发包人满意的好参谋，定期或不定地与发包人一起研究协商工程项目的进度、质量、投资控制和安全管理工作的有关事宜。这样，既不影响工期，又能按程序进行的两全办法。当然，工程项目施工现场出现的问题可能是多种多样的，处理时一定要坚持原则，又要注意灵活掌握。
四、监理与设计单位关系的协调。与设计单位之间的组织协调：监理单位与设计单位之间虽只是业务联系关系，但因为都是工程行业，双方在技术上、业务上有着密切的关系，因此，监理工程师与设计工程师之间，总监理工程师与工程项目设计总负责人之间，应互相理解、尊重与密切配合。监理工程师应主动向设计单位介绍工程进展情况，充分理解建设单位、设计单位对本工程的设计意图，并促其圆满地实现。设计工程师应及时、认真地处理由于施工图纸给施工造成的困难；如监理工程师认为设计中存在不足之处，应在取得总监理工程师的批准后积极地向设计单位提出建设性的意见，供设计工程师参考，但监理工程无权修改设计，必须通过设计单位，同时监理工程师应配合设计单位做好工程变更工作。
五、监理与政府部门及其他单位关系的协调
1、与政府部门的协调。⑴工程质量监督站是由政府授权的工程质量监督的实施机构，监理单位在进行工程质量控制和质量问题处理时，要做好与工程质量监督站的交流和协调。⑵重大质量、安全事故，在承包商采取急救、补救措施的同时，应敦促承包商立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。
2.协调与社会团体的关系。本部分的协调工作，根据目前的工程监理实践，都是由发包人主持，如发包人委托给监理单位，则应在监理合同专用条款中明确工作和相应的报酬。
六、总监理工程师组织协调工作的方法
（一）召开会议：召开会议是最常用的方法，凡涉及组织协调工作的人员或单位，聚集一起开会共同研讨协商，在充分讨论的基础上取得共识，使问题得到解决。
1.项目监理机构内部的协调会：（1）项目监理机构每天应召开碰头会，由总监理工程师主持全体项目监理人员参加，交流情况，布置工作。（2）召开监理例会及专项、专题会议之前，由总监理工程师主持召开协调会，统一步调，交流意见，决定会议的主要内容及会议程序。
2.项目监理机构以外的协调会：（1）监理例会应按规定的日期，由规定的人员参加，由总监理工程师主持，会议内容应于会前约定，会议的决议事项应对与会各单位有约束力。（2）各项专项、专题会议根据需要召开，会前明确开会的目的，由总监理工程师或其指定人员主持。
（二）加强协商：协商是沟通双方之间的情况，减少分岐，解决矛盾，统一意见，共同作好工作的重要方式与方法。在项目监理机构内部协调会中，要开展项目监理人员之间的协商讨论，以统一意见，作好统一部署。在监理例会和专项、专题会议召开之前，总监理工程师要与建设单位、承包单位的有关负责人作好协商、协调工作，以提高会议质量，减少无效的争议。必要时还可以邀请设计单位、勘察单位、工程质量监督部门人员参加有关的会议，对于重大问题的协商与决策，也可召开由建设、承包、监理单位领导层参加的高一级协商会。
（三）沟通信息：协商的基础是信息，信息不通，情况不明，协调工作没有目的，也就是难以收到成效，信息沟通工作通过各单位不同层次人员之间的接触和交流，如专业监理工程师与建设单位各专业管理人员之间，与设计工程师之间，与承包单位各专业管理人员之间的信息沟通与交流；总监理工程师与建设单位驻工地代表之间，与设计单位项目总负责人之间，与承包单位项目经理之间的信息沟通与交流。信息沟通还可以通过监理月报、监理会议纪要、简报等形式，还可以将所属监理单位的有关业绩的信息传达给有关单位和部门，让他们对所属监理单位有更深刻的了解，以提高监理单位的声誉，增强信任。
结束语：总之，组织协调是一种管理艺术和技巧，监理工程师尤其是总监理工程需要掌握领导科学、心理学、行为科学方面的知识和技巧，如激励、交际、表扬和批评的艺术、开会的艺术、谈话的艺术、谈判的技巧等等。做好协调工作，要顾全大局，讲原则、讲公正、注意方式、方法。使发包人和承包商都认可监理，协调才算达到目的。协调工作在工程监理工作已提升为“三控、三管、一协调”的今天，监理人的职责与权限亦愈来愈大和愈来愈分明，协调工作亦显得为尤为重要。因此，协调工作的原则、方法与灵活性应当引起高度的重视。只有这样，监理工程师才能有效的做好组织协调工作。
关键词：项目总监；组织协调 ；发包人；承包商；方法：
中图分类号：TU7文献标识码： A
近年来，随着我国工程建设法律、法规和工程监理制度的不断完善，建设工程监理的范围由“三控、二管、一协调”工作已进一步提升为“三控、三管、一协调的”工作。我国的建设监理实行总监理工程师负责制，总监是实施监理工作的核心人物，在监理中处于中心位置，如何出色完成发包人委托的“三控、三管、一协调的”工作任务，总监不仅要有丰富的专业知识、良好的政治素养、广泛的经济知识、法律知识和一定的实践经验，更重要的要具备很强的组织和协调能力来协调好参建各方的关系，特别是发包人和承包人的关系，它是對总监工程师的素质是一个全面的检验。
众所周知，有人就必然会产生矛盾，有矛盾就需要协调。协调是“三控制、三管、一协调”工作主要组成部分，组织协调——它穿贯于建设工程实施及其管理整个过程之中，为了顺利实现建设工程系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能，在建设工程监理中，要保证项目的参与各方围绕建设工程开展工作，是项目目标顺利实现，组织协调工作最为重要，也最为困难，是监理工作能否成功的关键，它是做好工程建设监理工作的一个重要内容。
总监理工程师在施工阶段需要协调的有以下几种关系：项目监理机构内部协调；监理与发包人关系的协调；监理与承包商关系的协调；监理与设计单位关系的协调；监理与政府部门及其他单位关系的协调，这些关系有时候相互渗透、复杂、多变。怎样做好才能使这些关系融洽和谐呢？
总监应做好如下组织协调工作：
一、项目监理机构内部协调
1、项目监理机构内部人际关系的协调：项目监理机构是有人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，总监理工程师应首先抓好人际关系的协调，激励项目监理机构成员。
（1）在人员安排上要量才录用。根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才，注意人员之间能力的互补和性格互补，人员配置尽可能的少而精，防止不胜任和忙闲不均的现象。
（2）在工作分工委任上要职责分明。每个岗位制定明确的目标和岗位责任制，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。
（3）在成绩评价上实事求是。每个人员工作成绩都希望得到肯定，要发扬民主作风，实事求是的评价，以免人员无功自傲或有功受屈，打消工作热情，失去工作信心和希望。
（4）在矛盾协调上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在，一旦出现矛盾就应该进行沟通协调，要多听取项目监理机构人员的意见和建议，及时沟通，是人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作氛围之中。
2、项目监理机构内部组织关系的协调：项目监理机构是由若干专业组组成的工作体系。每个专业组都有自己的目标与任务。如果每个子系统都从建设工程的整体利益出发，理解和履行自己的职责，则整个系统就会处于有序的良性状态，否则，整个系统便处于无序的紊乱状态，导致功能失调，效率下降。
二、监理与发包人关系的协调
工程建设监理是受发包人委托而独立、公正地进行工程项目管理的工作。监理人与发包人的关系是被委托和委托的关系。监理目标能否顺利实现与发包人的协调有着很大的关系。由于我国实行建设监理制度时间不长，建设投资主体不同，产权不十分明晰，发包人的素质参差不齐，对建设监理制的认识水平存在较大的差异。他们一方面委托建设监理，另一方面对监理的信任程度不高，这就需要总监以自身优良的品质、踏实的工作作风、强烈的责任心和满腔的热情为发包人服务来赢得发包人的充分的理解和信任，以丰富的理论知识和实践经验、高超的组织协调能力、一流的专业水平、管理水平、政策水平，树立起监理的权威。
总监在对工程项目进行监理时，要充分尊重发包人，维护发包人的合法权益，加强与发包人的联系，听取他们对监理工作的要求和意见，在监理工作会议、处理索赔、处理质量事故、支付工程款、设计变更和现场签证等监理活动前，应征得发包人同意。当发包人不能听取正确意见或坚持不正确的观点和做法时，应当作耐心细致的说服工作，必要时可签发备忘录，以明确责任。对发包人的变更指示，只要是符合规范要求和能够办到的，要马上去办，不能拖拖拉拉；对交办的事情，要用心办、及时办、办完要马上汇报。对不符合规范要求，施工中难以办到或根本无法办到的，不能一味迁就，要有理有据地说明，不得粗暴拒绝。关键时刻，总监要坚持原则，敢于和善于承担责任。总监要充分利用法律、规范、标准、合同、纪要、记录、签证等，有理有据地说服发包人，最后公正合理地妥善解决，以自己的工作和成果赢得发包人的充分信任和大力支持。
三、监理与承包商关系的协调
监理工程师对质量、进度、投资的控制都是通过承包商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是监理工程师组织协调工作的重要内容。
1、坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度。第一，直接影响工程质量的问题是原则性问题。工程施工必须按法律、法规及规范要求进行，对一切违反有关建筑法律、法规的问题必须改正。如：肢解工程、偷工减料、使用不合格的建筑材料、不按施工规范要求施工等。对此，无论施工单位无论如何强调客观因素，发包人、熟人、朋友怎样暗中讲情，监理工程师都不能妥协和放之。第二，存在重大安全隐患的问题是原则性问题。《建设工程安全生产管理条例》的颁布，说明安全生产在工程施工中的重要地位，它已成为监理工作的重要组成部分。对此， 监理工程师要高度重视安全生产，牢固树立安全生产的意识观念，要象抓质量一样去抓安全。不能可管可不管，而是必须管，管到位，这是法律法规赋予监理人员的神圣权力与职责。所以，对施工组织设计中安全技术措施不符合要求的，或发现施工现场存在安全事故隐患的，都必须限期整改，施工单位拒不整改的，一定要向上级主管部门报告。无论施工单位的态度怎么不好，监理都必须坚持，这不仅只是为施工单位负责，为发包人负责，更重要的是为国家和人民的利益负责。上述问题是总监在协调中必须注意的核心问题，至关重要，不可马虎了事，否则，工程监理将失去原则，发挥不了应有作用和意义。
2、协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题。有时尽管协调意见正确 ，但由于方式或标的不妥，反而会激化矛盾，而又超高的协调能力往往事半功倍，令各方面都满意。
3、施工阶段的协调工作内容。⑴与承包商项目经理关系的协调，这是协调的关键，在工作中既懂得坚持原则，又善于理解承包商项目经理的意见，工作方法灵活，随时可能提出或愿意接受变通办法的总监肯定是受欢迎的。⑵进度问题的协调。⑶质量问题的协调。⑷对承包商违约行为的处理。⑸合同争议的协调。⑹对分包商的管理。⑺处理好人际关系。
4、在施工阶段总监把握好协调工作的灵活性。
在监理工作实践中，随着建筑市场管理工作的不断规范化和制度化，真正遇到原则问题的争议不是太突出，因为，多数承包商和发包人质量安全意识还是比较强的，基本能按照规范要求去做。可是偶尔碰到个别的不正规的施工队伍和素质较差的发包人，出现问题协调起来就比较困难。在监理过程中会出现如下一些问题：
（1）进场材料送检结果没回来，为赶工期施工单位就坚持要用，发包人方工程代表也暗示从中担保、讲情；（2）主体还没验收，施工单位经发包人同意，就争着想抹灰；（3）竣工验收，不按程序进行，未经监理同意，发包人就通知上级质检部门验收等等。当然这些问题通常均与发包人有关，处理不好，容易形成矛盾。因此，在协调这些问题时，要开动脑筋、灵活处理，避免把问题搞的僵化，而不易处理。笔者认为解决的方法是：第一、要预防在先，这是解决类似问题的最好方法。在开工之前的工作总进度协调度工作会上，监理方要明确提出要求，把监理工作程序告之发包人和施工单位，充分取得他们的理解和支持；第二、即便遇到了棘手问题，处理进要冷靜，不要急燥，把规范、标准和要求讲给发包人听，让发包人感到监理是真心实意为他们着想，为他们把关，减轻发包人的逆反心理，从而取得发包人的信任；第三、做一名发包人满意的好参谋，定期或不定地与发包人一起研究协商工程项目的进度、质量、投资控制和安全管理工作的有关事宜。这样，既不影响工期，又能按程序进行的两全办法。当然，工程项目施工现场出现的问题可能是多种多样的，处理时一定要坚持原则，又要注意灵活掌握。
四、监理与设计单位关系的协调。与设计单位之间的组织协调：监理单位与设计单位之间虽只是业务联系关系，但因为都是工程行业，双方在技术上、业务上有着密切的关系，因此，监理工程师与设计工程师之间，总监理工程师与工程项目设计总负责人之间，应互相理解、尊重与密切配合。监理工程师应主动向设计单位介绍工程进展情况，充分理解建设单位、设计单位对本工程的设计意图，并促其圆满地实现。设计工程师应及时、认真地处理由于施工图纸给施工造成的困难；如监理工程师认为设计中存在不足之处，应在取得总监理工程师的批准后积极地向设计单位提出建设性的意见，供设计工程师参考，但监理工程无权修改设计，必须通过设计单位，同时监理工程师应配合设计单位做好工程变更工作。
五、监理与政府部门及其他单位关系的协调
1、与政府部门的协调。⑴工程质量监督站是由政府授权的工程质量监督的实施机构，监理单位在进行工程质量控制和质量问题处理时，要做好与工程质量监督站的交流和协调。⑵重大质量、安全事故，在承包商采取急救、补救措施的同时，应敦促承包商立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。
2.协调与社会团体的关系。本部分的协调工作，根据目前的工程监理实践，都是由发包人主持，如发包人委托给监理单位，则应在监理合同专用条款中明确工作和相应的报酬。
六、总监理工程师组织协调工作的方法
（一）召开会议：召开会议是最常用的方法，凡涉及组织协调工作的人员或单位，聚集一起开会共同研讨协商，在充分讨论的基础上取得共识，使问题得到解决。
1.项目监理机构内部的协调会：（1）项目监理机构每天应召开碰头会，由总监理工程师主持全体项目监理人员参加，交流情况，布置工作。（2）召开监理例会及专项、专题会议之前，由总监理工程师主持召开协调会，统一步调，交流意见，决定会议的主要内容及会议程序。
2.项目监理机构以外的协调会：（1）监理例会应按规定的日期，由规定的人员参加，由总监理工程师主持，会议内容应于会前约定，会议的决议事项应对与会各单位有约束力。（2）各项专项、专题会议根据需要召开，会前明确开会的目的，由总监理工程师或其指定人员主持。
（二）加强协商：协商是沟通双方之间的情况，减少分岐，解决矛盾，统一意见，共同作好工作的重要方式与方法。在项目监理机构内部协调会中，要开展项目监理人员之间的协商讨论，以统一意见，作好统一部署。在监理例会和专项、专题会议召开之前，总监理工程师要与建设单位、承包单位的有关负责人作好协商、协调工作，以提高会议质量，减少无效的争议。必要时还可以邀请设计单位、勘察单位、工程质量监督部门人员参加有关的会议，对于重大问题的协商与决策，也可召开由建设、承包、监理单位领导层参加的高一级协商会。
（三）沟通信息：协商的基础是信息，信息不通，情况不明，协调工作没有目的，也就是难以收到成效，信息沟通工作通过各单位不同层次人员之间的接触和交流，如专业监理工程师与建设单位各专业管理人员之间，与设计工程师之间，与承包单位各专业管理人员之间的信息沟通与交流；总监理工程师与建设单位驻工地代表之间，与设计单位项目总负责人之间，与承包单位项目经理之间的信息沟通与交流。信息沟通还可以通过监理月报、监理会议纪要、简报等形式，还可以将所属监理单位的有关业绩的信息传达给有关单位和部门，让他们对所属监理单位有更深刻的了解，以提高监理单位的声誉，增强信任。
结束语：总之，组织协调是一种管理艺术和技巧，监理工程师尤其是总监理工程需要掌握领导科学、心理学、行为科学方面的知识和技巧，如激励、交际、表扬和批评的艺术、开会的艺术、谈话的艺术、谈判的技巧等等。做好协调工作，要顾全大局，讲原则、讲公正、注意方式、方法。使发包人和承包商都认可监理，协调才算达到目的。协调工作在工程监理工作已提升为“三控、三管、一协调”的今天，监理人的职责与权限亦愈来愈大和愈来愈分明，协调工作亦显得为尤为重要。因此，协调工作的原则、方法与灵活性应当引起高度的重视。只有这样，监理工程师才能有效的做好组织协调工作。