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摘要:辅导员工作对象的复杂性和工作内容的多样性,对辅导员自身的素质提出了新的要求。如何提高辅导员的整体素质,加强高校辅导员队伍建设,是进一步改进大学生思想政治教育工作面临的重要课题。在推进辅导员职业化进程中,绩效考核无疑是一项基本而有效的职业化管理原则。辅导员工作的绩效考核过程及其结果的运用,对辅导员的发展方向和行为表现具有直接的导向作用。因此,构建一套行之有效的绩效考核指标体系对于推进辅导员职业化进程起着决定性作用。在构建过程中,通过目标管理法确定考核内容,采用关键绩效指标法分解绩效指标,从高校学生工作的战略目标出发,从量与质的角度进行分析,逐层确立各项指标及其权重关系,进而确立完整的指标体系,并在实践中加以检验和修正。
关键词:辅导员;职业化;目标管理;绩效考核
作者简介:崔诣晨(1979-),女,山西临猗人,南京林业大学学生工作处,讲师,理学硕士,主要研究方向:大学生教育管理、心理健康教育研究及心理咨询;高晓琴(1971-),女,四川南充人,南京林业大学学生工作处,副研究员,农学博士,主要研究方向:高等教育管理。(江苏 南京 210037)
基金项目:本文系江苏省教育厅2008年度高校哲学社会科学基金指导项目研究课题“高校辅导员、班主任队伍制度建设与实践的研究”(项目编号:08SJD7100045)的研究成果之一。
从上世纪50年代起,“政治辅导员”这一具有中国特色的政治工作制度在我国高等院校应运而生,这在当时主要是适应巩固新生政权的需要,坚持教育为无产阶级政治和阶级斗争服务,思想政治工作为政治运动服务。随着时代变迁和我国改革开放步伐的深入推进,特别是进入本世纪以来,人们对高校辅导员和他们所从事的思想政治教育工作有了新的认知。我国高校辅导员制度在50多年的发展历程中,党和政府给予了战略上的关注和制度上的保证。根据中央16号文件《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》的要求,国内各大高校结合自身实际,相继制定并实施了“完善大学生思想政治教育工作队伍的选拔、培养和管理机制”的相关文件和举措。[1]《普通高等学校辅导员队伍建设规定》(教育部令第24号)明确指出,“辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分,具有教师和干部的双重身份。辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量,是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者。辅导员应当努力成为学生的人生导师和健康成长的知心朋友”。[2]可以看出,国家政策在明确辅导员工作重要性的同时,无疑对辅导员队伍建设和工作绩效提出了很高的要求。同时,不少专家学者和广大辅导员在辅导员工作制度建设、队伍建设、工作定位和岗位职责等方面做了大量的研究与探索,取得了一批重要的理论与实践成果,推动了我国高校辅导员工作的可持续发展。
但是,我们也要看到,由于各种主客观原因,辅导员“事务性工作过多,临时性和琐碎性工作难成系统,且占用了大量时间与精力”,[3]因而辅导员专业来源的多样化、工作规律的熟悉度、方式方法的有效性、成长发展的迷茫感成了高校深入推进辅导员工作的瓶颈。因此,2006年4月召开的全国高校辅导员队伍建设工作会议进一步强调:“面临新的形势和任务,辅导员工作要与时俱进。要努力探索和形成一些体现创新的工作思路和方式、方法。”如何实现辅导员工作的科学性与实效性,对于推进高校辅导员职业化进程具有深远意义。
一、绩效考核:一项基本而有效的职业化管理原则
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作进行的系统的评价。绩效考核,在整个人力资源管理系统中占据最核心的地位。它是以组织整体目标为前瞻,以职务分析为基础,以岗位职责为依据的员工绩效评价系统。它不是一个孤立的单元,而是一个系统的工程。绩效考核在组织的运转、经营管理中发挥着重大作用。[4]不少企业在积极建立和完善面向市场的绩效管理,政府公共部门甚至高校也开始逐步探索有效的绩效管理来提高工作效率。
近几年,在全国已经成功推行的高校教师人事制度改革,引入“以产定酬”的分配制度和“能者居上”的职称聘任制度,打破了“计划经济的最后一块堡垒”,从制度上改变了高校教师的职称终身制和平均主义大锅饭的分配状况。[4]现阶段,不少高校贯彻执行国家有关政策,已经或正在实施一系列人事分配制度改革,为进一步优化人力资源配置,强化岗位职责和竞争意识进行了实践性探索,在社会上引起了广泛关注。这种改革过程,从根本上来讲,正是一种引入绩效观念,承认绩效差别,实施绩效管理的一个过程。
高校辅导员主要由直接从事大学生日常思想政治教育与管理工作的专职人员组成,是教师队伍同时也是管理队伍的重要组成部分,肩负着教书育人和管理育人的双重职能,因此,对他们的管理应以一种职业化理念为指导,实行以工作绩效考核模式为核心的,有别于专业教师和行政管理干部的特殊管理体系,以便推动其管理机制上的发展。
二、高校辅导员职业概况及其绩效管理现状分析
1.社会期待高,身份认同感缺乏
从职业发展的趋势要求来看,高校辅导员要承担大学生人生发展的导航人、学习成才的指导者、心理健康的辅导者、学生权益的保护人、教学科研的承担人等角色。所有的角色均由一人扮演,这对于刚走上工作岗位不久的青年辅导员不能不说是个难题。他们分寸稍稍拿捏不当,就容易引起角色间相互牵制,甚至互相排斥,出现此长彼消的效应,造成辅导员自我角色不确定,很难在如此众多的角色中取得平衡,心理迷茫油然而生。一项问卷调查显示,虽然有31.25%的青年辅导员认为辅导员工作职业化是必然的方向,但选择“安心本职工作,当一名受人尊敬的辅导员”的只占7.8%,有近1/3的青年辅导员选择了寻机换岗。当被问及“若重新选择,你是否会继续当一名辅导员”时,有50.95%的青年辅导员选择“说不清”。[5]
虽然教育部规定了辅导员“教师和管理干部”的双重身份,但作为教师管理的人事部门、干部管理的组织部门和归口管理辅导员的学工部门缺乏统一认识,造成专职辅导员在职业上、组织上无归属感和自我认同感,缺乏有效的保障机制,从而严重影响了辅导员队伍的稳定。[6]
2.工作压力大,工作实效性差
辅导员是从事学生工作的基层干部,是学生工作第一线的组织者和教育者。他们既要抓学生党组织建设,配合共青团工作加强学生班集体建设和学生骨干培养;又要开展学生思想政治工作和思想调查分析,搞思想政治教育,解决学生思想、学习、生活、人际关系等方面的种种问题;还要抓日常管理和事务性工作,参加各种例行会议和学习培训,迎接频繁的院系比赛、评比、阶段性工作考核。[7]国家明确规定每200名学生应配置一名专职辅导员,但国家行政学院组织的问卷调查显示:在200名学生以内标准配置的占被调查总人数的33.8%,超过标准配置的占66%,其中较大规模超过标准配置的约占3l%,严重超过标准配置的达10%以上。这表明辅导员配备数量不够充足,而这一现状势必会加重辅导员的工作量。[8]
目前,高校辅导员设置主要是以专职为主、专兼职相结合的结构模式,并且在具体工作中往往把辅导员当成“全能手”、“万金油”使用,繁重的学习、工作压力令他们分身乏术。辅导员与所有从业者一样,有一个成长的过程,自身的能力培养和素质提高有赖于合理的工作安排及有利的工作环境。现实的情形是很多直接和学生接触的工作都落到了辅导员身上,辅导员工作杂、乱、多,使其工作疲于应付,这导致对学生的教育管理力量明显不足,其工作的针对性不强、实效性差、效率不高,难以开展细致深入的思想政治教育工作。[9]
3.工作考核难度大,激励效果不佳
辅导员工作考核一直使有关职能部门感到为难,一方面是职责的不确定导致考核缺乏必要的依据和标准,另一方面是辅导员日常工作中更多的“软件”成份增加了考核的难度。辅导员的工作指标、工作内容、工作形式都不像教学、行政工作,能够通过教案、相关的指标、出版物、学生成绩等来评价。因此,许多高校虽然建立了辅导员考核机制,但对辅导员工作的特殊性缺乏科学的认识和系统的规划,辅导员管理和考核机制不够完善,不能进行全面、及时、量化的有效考核,在赏罚奖惩、提拔任用的过程中,人为因素多,硬指标少,其工作成绩也由于牵涉部门多,众口难调而难以获得一致的评价。[10]这样的考核机制和评价方法,无法基于辅导员工作的实际绩效形成激励体系,难于调动辅导员工作的积极性,客观上造成了辅导员职业化进程的障碍。
三、高校辅导员绩效考核指标体系的构建
鉴于上述这些思考,当前,构建一套行之有效的绩效考核指标体系对于推进辅导员职业化进程显得十分必要和重要。
1.结合目标管理法确定绩效考核内容
目标管理(Management by Objectives,MBO)概念源于美国。管理专家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标的进展情况,由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法,包括两项内容:一是与每一位员工共同制定一套易于衡量的工作目标,该目标与整个组织的目标相协调,这样使员工知道对他们的期望是什么,从而促使他们把时间和精力最大程度地投入到实现目标的行为中去;二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况,通过指导和监控来提高工作绩效。[11]目标管理法的优点主要包括:第一,目标管理中的绩效目标易于度量和分解;第二,考评比较公开;第三,促进组织内部的人员交流。
因此,针对辅导员的职能,可对其进行目标管理与考核。结合当前实际,辅导员的职能分为思想政治教育、学生发展指导和学生事务管理三个基本维度。思想政治教育可包括形势政策教育、党团工作、思想政治教育工作等;学生发展指导可包括心理健康教育、人文素质拓展、职业生涯指导、学习方法指导、社会化指导等;学生事务管理可包括班级和宿舍建设、奖贷补助、日常行为规范等。
2.确定关键绩效指标的原则
借鉴企业绩效考核的方法,按照SMART原则建立关键绩效指标。[12]SMART是5个英文单词第一个字母的缩写。S代表“具体的”(Specific),绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表“可度量的”(Measurable),指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表“可实现的”(Attainable),指标在付出努力的情况下是可以实现的,避免设立过高或过低的目标;R代表“现实的”(Realistic),指标是实实在在的,可以证明和观察的;T代表“有时限的”(Time-bound),完成指标有时间限制。
结合辅导员的具体工作分析,选择关键绩效指标主要根据以下原则进行:[13]
(1)可控性原则,即是否通过人为努力可以控制,如就业指导方面,就业率与对学生的就业指导有关系,但更多是由社会经济形势决定的。
(2)权限性原则,即是否属于学生工作范围内,如招生工作,辅导员可以参加招生宣传,但不能作为考核其业绩的指标。
(3)可以量化和行为化的原则,即是否属于便于考察和量化的指标,如主题教育活动“学生参与度”不便观察和测量,管理成本高。
绩效可以是过程,可以是结果,也可以是过程与结果的组合。无论对绩效进行何种界定,绩效都应该是可以衡量和控制的,据此,才可以建立绩效考核指标体系。
3.绩效考核指标的确定
综上所述,要建立完整清晰的辅导员绩效考核指标体系,应该根据目标管理的原则,将辅导员的岗位职责,从量与质的角度进行分析,逐层确立指标,进而确立完整的指标体系。高校由于办学性质、办学理念、发展规划等方面存在较大差别,在确立考核指标时,被考核者与学校整体发展战略目标之间的关系不容忽略。因此,各高校有必要“量身定做”,建立一套科学系统、行之有效的辅导员绩效考核指标体系。
在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即,权重赋值。考核权重的设计问题关系到考核行为的导向,对某一指标的过分看重或过分忽视,都会直接对考核结果产生不良后果。通常采用的确定权重体系的方法包括:德尔菲(Delphi)法、熵值法、模糊聚类分析法、层次分析法(AHP)。[14]
上述四类方法,从原理角度可分为三类:德尔菲法和层次分析法基本属于一类,都是基于专家群体的知识、经验和价值判断,只是层次分析法对专家的主观判断做了进一步数学处理,使之更科学,但专家经验、知识的局限性并未消除;熵值法是根据样本自身的信息特征作出的权重判断;模糊聚类分析法是基于样本模糊数据的相似性,对考评指标作出相对重要程度的分类。[14]这样,决策者可以根据这些科学化的分析结果,来评价项目、选择方案,使量化后的结果具有可比性。
绩效考核指标体系的构建是一个复杂的系统工程,从考核指标的设计,到考核实施的具体步骤,再到考核指标的确定,需要管理者在实践过程中日臻完善。本研究仅从理论上加以分析,一切尚待实践检验。
参考文献:
[1]中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见.中发[2004]16号.
[2]普通高等学校辅导员队伍建设暂行规定[Z].中华人民共和国教育部令第24号.
[3]何疆.高校辅导员队伍专业化培养、职业化建设研究[D].成都:西南财经大学硕士学位论文,2007.
[4]罗良翌.高等职业院校教师绩效考核指标体系研究[J].人力资源开发,2009,(9):31-32.
[5]李敏,刘利才,王伟伟,刘巧丽.高校青年辅导员心理困惑成因及干预研究——基于四川省高校辅导员职业心理问卷调查[J].天府新论,2009,(S1):314-318.
[6]张海清,赵科,杨丽宏.心理契约视野下的高校辅导员管理策略[J].中国校外教育,2009,(8):568-569.
[7]梁金霞,徐丽丽.完善制度健全机制 推动辅导员队伍健康发展——全国103所高校辅导员队伍建设状况调研报告[J].国家教育行政学院学报,2006,(6).
[8]赵庆典,李海鹏.努力建立大学生思想政治教育的组织保证和长效机制——高校辅导员、班主任队伍建设情况调研报告[J].国家教育行政学院学报,2006,(2).
[9]叶兵,蒋兆雷.近10年高校辅导员职业倦怠研究回顾与展望[J].南京邮电大学学报(社会科学版),2009,11(3):70-74.
[10]杨振斌,冯刚.高等学校辅导员培训教程[M].北京:高等教育出版社,2006.
[11]王杰法.目标管理法在教师绩效管理中的应用[J].宁波大学学报(教育科学版),2006,(12).
[12]张静.企业绩效评估的有利工具——关键绩效指标法[J].铁道物资科学管理,2004,(5):34.
[13]范飞飞.CS职业技术学院辅导员绩效管理的诊断与设计[D].成都:电子科技大学硕士学位论文,2009.
[14]程晓军.我国高校辅导员绩效考核指标体系研究[D].苏州:苏州大学硕士学位论文,2007.
(责任编辑:张中)
关键词:辅导员;职业化;目标管理;绩效考核
作者简介:崔诣晨(1979-),女,山西临猗人,南京林业大学学生工作处,讲师,理学硕士,主要研究方向:大学生教育管理、心理健康教育研究及心理咨询;高晓琴(1971-),女,四川南充人,南京林业大学学生工作处,副研究员,农学博士,主要研究方向:高等教育管理。(江苏 南京 210037)
基金项目:本文系江苏省教育厅2008年度高校哲学社会科学基金指导项目研究课题“高校辅导员、班主任队伍制度建设与实践的研究”(项目编号:08SJD7100045)的研究成果之一。
从上世纪50年代起,“政治辅导员”这一具有中国特色的政治工作制度在我国高等院校应运而生,这在当时主要是适应巩固新生政权的需要,坚持教育为无产阶级政治和阶级斗争服务,思想政治工作为政治运动服务。随着时代变迁和我国改革开放步伐的深入推进,特别是进入本世纪以来,人们对高校辅导员和他们所从事的思想政治教育工作有了新的认知。我国高校辅导员制度在50多年的发展历程中,党和政府给予了战略上的关注和制度上的保证。根据中央16号文件《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》的要求,国内各大高校结合自身实际,相继制定并实施了“完善大学生思想政治教育工作队伍的选拔、培养和管理机制”的相关文件和举措。[1]《普通高等学校辅导员队伍建设规定》(教育部令第24号)明确指出,“辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分,具有教师和干部的双重身份。辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量,是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者。辅导员应当努力成为学生的人生导师和健康成长的知心朋友”。[2]可以看出,国家政策在明确辅导员工作重要性的同时,无疑对辅导员队伍建设和工作绩效提出了很高的要求。同时,不少专家学者和广大辅导员在辅导员工作制度建设、队伍建设、工作定位和岗位职责等方面做了大量的研究与探索,取得了一批重要的理论与实践成果,推动了我国高校辅导员工作的可持续发展。
但是,我们也要看到,由于各种主客观原因,辅导员“事务性工作过多,临时性和琐碎性工作难成系统,且占用了大量时间与精力”,[3]因而辅导员专业来源的多样化、工作规律的熟悉度、方式方法的有效性、成长发展的迷茫感成了高校深入推进辅导员工作的瓶颈。因此,2006年4月召开的全国高校辅导员队伍建设工作会议进一步强调:“面临新的形势和任务,辅导员工作要与时俱进。要努力探索和形成一些体现创新的工作思路和方式、方法。”如何实现辅导员工作的科学性与实效性,对于推进高校辅导员职业化进程具有深远意义。
一、绩效考核:一项基本而有效的职业化管理原则
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作进行的系统的评价。绩效考核,在整个人力资源管理系统中占据最核心的地位。它是以组织整体目标为前瞻,以职务分析为基础,以岗位职责为依据的员工绩效评价系统。它不是一个孤立的单元,而是一个系统的工程。绩效考核在组织的运转、经营管理中发挥着重大作用。[4]不少企业在积极建立和完善面向市场的绩效管理,政府公共部门甚至高校也开始逐步探索有效的绩效管理来提高工作效率。
近几年,在全国已经成功推行的高校教师人事制度改革,引入“以产定酬”的分配制度和“能者居上”的职称聘任制度,打破了“计划经济的最后一块堡垒”,从制度上改变了高校教师的职称终身制和平均主义大锅饭的分配状况。[4]现阶段,不少高校贯彻执行国家有关政策,已经或正在实施一系列人事分配制度改革,为进一步优化人力资源配置,强化岗位职责和竞争意识进行了实践性探索,在社会上引起了广泛关注。这种改革过程,从根本上来讲,正是一种引入绩效观念,承认绩效差别,实施绩效管理的一个过程。
高校辅导员主要由直接从事大学生日常思想政治教育与管理工作的专职人员组成,是教师队伍同时也是管理队伍的重要组成部分,肩负着教书育人和管理育人的双重职能,因此,对他们的管理应以一种职业化理念为指导,实行以工作绩效考核模式为核心的,有别于专业教师和行政管理干部的特殊管理体系,以便推动其管理机制上的发展。
二、高校辅导员职业概况及其绩效管理现状分析
1.社会期待高,身份认同感缺乏
从职业发展的趋势要求来看,高校辅导员要承担大学生人生发展的导航人、学习成才的指导者、心理健康的辅导者、学生权益的保护人、教学科研的承担人等角色。所有的角色均由一人扮演,这对于刚走上工作岗位不久的青年辅导员不能不说是个难题。他们分寸稍稍拿捏不当,就容易引起角色间相互牵制,甚至互相排斥,出现此长彼消的效应,造成辅导员自我角色不确定,很难在如此众多的角色中取得平衡,心理迷茫油然而生。一项问卷调查显示,虽然有31.25%的青年辅导员认为辅导员工作职业化是必然的方向,但选择“安心本职工作,当一名受人尊敬的辅导员”的只占7.8%,有近1/3的青年辅导员选择了寻机换岗。当被问及“若重新选择,你是否会继续当一名辅导员”时,有50.95%的青年辅导员选择“说不清”。[5]
虽然教育部规定了辅导员“教师和管理干部”的双重身份,但作为教师管理的人事部门、干部管理的组织部门和归口管理辅导员的学工部门缺乏统一认识,造成专职辅导员在职业上、组织上无归属感和自我认同感,缺乏有效的保障机制,从而严重影响了辅导员队伍的稳定。[6]
2.工作压力大,工作实效性差
辅导员是从事学生工作的基层干部,是学生工作第一线的组织者和教育者。他们既要抓学生党组织建设,配合共青团工作加强学生班集体建设和学生骨干培养;又要开展学生思想政治工作和思想调查分析,搞思想政治教育,解决学生思想、学习、生活、人际关系等方面的种种问题;还要抓日常管理和事务性工作,参加各种例行会议和学习培训,迎接频繁的院系比赛、评比、阶段性工作考核。[7]国家明确规定每200名学生应配置一名专职辅导员,但国家行政学院组织的问卷调查显示:在200名学生以内标准配置的占被调查总人数的33.8%,超过标准配置的占66%,其中较大规模超过标准配置的约占3l%,严重超过标准配置的达10%以上。这表明辅导员配备数量不够充足,而这一现状势必会加重辅导员的工作量。[8]
目前,高校辅导员设置主要是以专职为主、专兼职相结合的结构模式,并且在具体工作中往往把辅导员当成“全能手”、“万金油”使用,繁重的学习、工作压力令他们分身乏术。辅导员与所有从业者一样,有一个成长的过程,自身的能力培养和素质提高有赖于合理的工作安排及有利的工作环境。现实的情形是很多直接和学生接触的工作都落到了辅导员身上,辅导员工作杂、乱、多,使其工作疲于应付,这导致对学生的教育管理力量明显不足,其工作的针对性不强、实效性差、效率不高,难以开展细致深入的思想政治教育工作。[9]
3.工作考核难度大,激励效果不佳
辅导员工作考核一直使有关职能部门感到为难,一方面是职责的不确定导致考核缺乏必要的依据和标准,另一方面是辅导员日常工作中更多的“软件”成份增加了考核的难度。辅导员的工作指标、工作内容、工作形式都不像教学、行政工作,能够通过教案、相关的指标、出版物、学生成绩等来评价。因此,许多高校虽然建立了辅导员考核机制,但对辅导员工作的特殊性缺乏科学的认识和系统的规划,辅导员管理和考核机制不够完善,不能进行全面、及时、量化的有效考核,在赏罚奖惩、提拔任用的过程中,人为因素多,硬指标少,其工作成绩也由于牵涉部门多,众口难调而难以获得一致的评价。[10]这样的考核机制和评价方法,无法基于辅导员工作的实际绩效形成激励体系,难于调动辅导员工作的积极性,客观上造成了辅导员职业化进程的障碍。
三、高校辅导员绩效考核指标体系的构建
鉴于上述这些思考,当前,构建一套行之有效的绩效考核指标体系对于推进辅导员职业化进程显得十分必要和重要。
1.结合目标管理法确定绩效考核内容
目标管理(Management by Objectives,MBO)概念源于美国。管理专家德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标的进展情况,由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法,包括两项内容:一是与每一位员工共同制定一套易于衡量的工作目标,该目标与整个组织的目标相协调,这样使员工知道对他们的期望是什么,从而促使他们把时间和精力最大程度地投入到实现目标的行为中去;二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况,通过指导和监控来提高工作绩效。[11]目标管理法的优点主要包括:第一,目标管理中的绩效目标易于度量和分解;第二,考评比较公开;第三,促进组织内部的人员交流。
因此,针对辅导员的职能,可对其进行目标管理与考核。结合当前实际,辅导员的职能分为思想政治教育、学生发展指导和学生事务管理三个基本维度。思想政治教育可包括形势政策教育、党团工作、思想政治教育工作等;学生发展指导可包括心理健康教育、人文素质拓展、职业生涯指导、学习方法指导、社会化指导等;学生事务管理可包括班级和宿舍建设、奖贷补助、日常行为规范等。
2.确定关键绩效指标的原则
借鉴企业绩效考核的方法,按照SMART原则建立关键绩效指标。[12]SMART是5个英文单词第一个字母的缩写。S代表“具体的”(Specific),绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表“可度量的”(Measurable),指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表“可实现的”(Attainable),指标在付出努力的情况下是可以实现的,避免设立过高或过低的目标;R代表“现实的”(Realistic),指标是实实在在的,可以证明和观察的;T代表“有时限的”(Time-bound),完成指标有时间限制。
结合辅导员的具体工作分析,选择关键绩效指标主要根据以下原则进行:[13]
(1)可控性原则,即是否通过人为努力可以控制,如就业指导方面,就业率与对学生的就业指导有关系,但更多是由社会经济形势决定的。
(2)权限性原则,即是否属于学生工作范围内,如招生工作,辅导员可以参加招生宣传,但不能作为考核其业绩的指标。
(3)可以量化和行为化的原则,即是否属于便于考察和量化的指标,如主题教育活动“学生参与度”不便观察和测量,管理成本高。
绩效可以是过程,可以是结果,也可以是过程与结果的组合。无论对绩效进行何种界定,绩效都应该是可以衡量和控制的,据此,才可以建立绩效考核指标体系。
3.绩效考核指标的确定
综上所述,要建立完整清晰的辅导员绩效考核指标体系,应该根据目标管理的原则,将辅导员的岗位职责,从量与质的角度进行分析,逐层确立指标,进而确立完整的指标体系。高校由于办学性质、办学理念、发展规划等方面存在较大差别,在确立考核指标时,被考核者与学校整体发展战略目标之间的关系不容忽略。因此,各高校有必要“量身定做”,建立一套科学系统、行之有效的辅导员绩效考核指标体系。
在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即,权重赋值。考核权重的设计问题关系到考核行为的导向,对某一指标的过分看重或过分忽视,都会直接对考核结果产生不良后果。通常采用的确定权重体系的方法包括:德尔菲(Delphi)法、熵值法、模糊聚类分析法、层次分析法(AHP)。[14]
上述四类方法,从原理角度可分为三类:德尔菲法和层次分析法基本属于一类,都是基于专家群体的知识、经验和价值判断,只是层次分析法对专家的主观判断做了进一步数学处理,使之更科学,但专家经验、知识的局限性并未消除;熵值法是根据样本自身的信息特征作出的权重判断;模糊聚类分析法是基于样本模糊数据的相似性,对考评指标作出相对重要程度的分类。[14]这样,决策者可以根据这些科学化的分析结果,来评价项目、选择方案,使量化后的结果具有可比性。
绩效考核指标体系的构建是一个复杂的系统工程,从考核指标的设计,到考核实施的具体步骤,再到考核指标的确定,需要管理者在实践过程中日臻完善。本研究仅从理论上加以分析,一切尚待实践检验。
参考文献:
[1]中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见.中发[2004]16号.
[2]普通高等学校辅导员队伍建设暂行规定[Z].中华人民共和国教育部令第24号.
[3]何疆.高校辅导员队伍专业化培养、职业化建设研究[D].成都:西南财经大学硕士学位论文,2007.
[4]罗良翌.高等职业院校教师绩效考核指标体系研究[J].人力资源开发,2009,(9):31-32.
[5]李敏,刘利才,王伟伟,刘巧丽.高校青年辅导员心理困惑成因及干预研究——基于四川省高校辅导员职业心理问卷调查[J].天府新论,2009,(S1):314-318.
[6]张海清,赵科,杨丽宏.心理契约视野下的高校辅导员管理策略[J].中国校外教育,2009,(8):568-569.
[7]梁金霞,徐丽丽.完善制度健全机制 推动辅导员队伍健康发展——全国103所高校辅导员队伍建设状况调研报告[J].国家教育行政学院学报,2006,(6).
[8]赵庆典,李海鹏.努力建立大学生思想政治教育的组织保证和长效机制——高校辅导员、班主任队伍建设情况调研报告[J].国家教育行政学院学报,2006,(2).
[9]叶兵,蒋兆雷.近10年高校辅导员职业倦怠研究回顾与展望[J].南京邮电大学学报(社会科学版),2009,11(3):70-74.
[10]杨振斌,冯刚.高等学校辅导员培训教程[M].北京:高等教育出版社,2006.
[11]王杰法.目标管理法在教师绩效管理中的应用[J].宁波大学学报(教育科学版),2006,(12).
[12]张静.企业绩效评估的有利工具——关键绩效指标法[J].铁道物资科学管理,2004,(5):34.
[13]范飞飞.CS职业技术学院辅导员绩效管理的诊断与设计[D].成都:电子科技大学硕士学位论文,2009.
[14]程晓军.我国高校辅导员绩效考核指标体系研究[D].苏州:苏州大学硕士学位论文,2007.
(责任编辑:张中)