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对大型国有集团而言，加强投资管理具有重要意义，可以有效规避风险、增加收益、盘活沉淀资产;全过程投资管理思路是从集团战略出发，结合投资能力，制定投资战略;根据投资战略，制定每类投资的策略和标准;搭建投资项目的投资前、投资中、投资后全过程管理体系，从而形成投资和资产的双向良性循环，提升投资收益，控制投资风险。
对大型国有集团而言，如何搭建完善的投资管理体系，保证对外投资的有效性及控制投资的风险至关重要，笔者在投资管理、经营管理领域有多年的经验，现结合工作经验将该问题论述如下：
一、大型国有集团加强投資管理的意义
（一）保证投资的合法合规性
国有企业的对外投资将会形成国有资产，投资过程复杂，因此政府各层面会出台相关文件进行规范，比如一项对外投资就可能涉及到尽职调查、可研报告、资产评估、法律意见书等诸多环节;而境外投资则有更复杂的要求，包括要组织外部专家评审会、要符合合规要求、强化风险控制等，因此大型集团内部有必要建立完善的投资管理体系，保证投资的合法合规性。
（二）控制投资风险，增加投资收益
集团对外投资风险较大，如何能最大限度地识别出投资风险，制定风险应对措施，及时规避和减少风险，是避免投资失败的关键;同时完善的投资管理体系也可以帮助集团在投资过程中及时纠偏，减少失误，增加集团投资收益。
（三）盘活集团沉淀资产，创造效益
投资行为会形成资产（股权也是资产中的一种），资产能否经营好，关系着最终投资能否成功，能否真正获得投资收益;而国有资产则更为特殊，如果没有相应的运作规范和风险防范措施，还会面临国有资产流失风险。反过来，投资形成的资产也能再投资，从而盘活集团沉淀资产，内部挖潜，为集团创造效益。
因此，笔者认为投资前后不应割裂，应建立投资前、投资中、投资后的投资全过程管理体系。
二、大型国有集团应建立全过程投资管理思路，指导整个集团投资工作开展
（一）从集团战略出发，结合投资能力，制定投资战略
对大型国有集团来说，首先要确定投资领域，也即要先确定投资战略，而投资战略要从集团五年战略规划出发，以帮助集团经营业绩不断稳定增长为目标，洞察外部行业环境和市场环境，围绕集团主业，根据业务特性，寻找与集团主业协同或互补的投资领域，再结合内部投资能力分析，确定未来五年集团主要的投资方向和领域。
（二）根据投资战略，制定每类投资的策略和标准
大型国有集团的投资若涉及多个业务领域，则需制定每类投资的策略和标准。首先考虑是战略投资还是财务投资，与集团投资目的是否打算长期持有有关，打算长期持有，选择战略投资;不打算长期持有，只为短期获利，选择财务投资。其次考虑每类投资的入股比例，原则上，与集团主业关联度高、协同或互补效应明显的，可以谋求控股;与集团主业关联度较高、协同或互补效应较好、或因相关政策限制不能控股的，可以参股，但要派出董事或高管，做重要股东，获取投资收益;不派出董事或高管的纯参股投资，在财务报表上作为金融资产，要么不产生投资收益，要么波动太大，不利于集团经营业绩的稳定性，国有集团不参与为妥。
每类投资的标准应设立底线，如投资收益率低于同行业平均水平或五年期国债利率的投资，或风险过大的投资，或交易结构过于复杂的投资，或因各种因素很难了解内部情况的投资，应禁止投资。
（三）建立投资项目全过程管理流程，形成投资和资产的双向良性循环
投资最终能否取得效益，和投资能否形成好的资产有关，也和资产过程中的维护、经营有关。投资行为能否形成好的资产，涉及到投资前期的研究是否充分、考虑是否全面、风险是否尽可能进行了识别和分析;而形成了资产后，如何经营好也是一大难题，其中有无适合的业务带头人、负责人最为重要;同时资产也可反过来再投资，提高整个投资效能。因此投资行为和投资形成的资产经营之间不应人为割裂，应建立投资项目全过程管理流程，前后互动，形成投资和资产的双向良性循环。
三、大型国有集团应搭建全过程投资管理体系，以提高投资收益，降低投资风险
从投资前、投资中、投资后建立投资全过程动态管理体系，提高投资回报和股东回报。
（一）投资前，加强投资研究和审慎决策
1.投资机会研究要符合集团投资战略和主业方向
外部的投资机会很多，但并不是每项投资集团都应去涉足，而应根据集团投资战略有选择地研究和进入。确定了投资领域后，要建立投资项目库，并建立定期投资机会扫描机制，对投资机会进行分析研判，不断完善投资项目库，发现合适的投资项目则进入下一环节。
2.做好尽职调查和可研，确保风险可控，增加获得投资收益的可能性
尽职调查包括法律尽职调查和财务尽职调查，法律尽职调查重点关注标的公司的合法合规性（如标的公司股权结构、交易程序、劳动用工等），财务尽调重点关注标的公司的财务健康状况和真实性等。在做尽职调查时，首先要确保找到合适的中介机构，如涉及境外投资，则需找国际律所和会计师事务所，最好找到当地律师，才能有针对性给出相关建议。
在可研环节，对于不同类型的项目，关注重点不同，如对于投资新设公司，要重点研究商业模式和盈利模式、市场规模及竞争优势，能否盈利及是否有市场空间至关重要;而对于投资已存续公司，则要重点研究公司的商业逻辑延续性及盈利的稳定性，关注投资的股权比例及能否获得稳定的投资回报。在这个环节，还要和合作方或标的公司进行沟通洽谈，重点关注股权架构（是否控股并表、参股比例等）、公司治理结构和机制、关联交易（价格和比例）、同业竞争（合资公司与各股东及各股东实际控制企业要避免同业竞争）、退出机制等问题，并根据洽谈的结果拟定合资协议和章程。
3.建立专业评审制度，辅助集团进行投资决策 在集团最后决策前，需建立专业评审委员会进行把关，提供决策支持;若投资项目涉及技术问题，则还需先组织技术专家进行技术评审，再进行投资评审。为了保证评审的质量，要结合国资委的相关要求，针对不同类别项目制定评价指标和标准，由各评审专家进行打分;评价指标和标准可以从必要性、可行性、经济性、风险评估等几个维度进行设置;若涉及境外投资，则要依据相关政府政策，先组织外部专家评审，再进行内部评审。评审通过后，再进行集团层面的集体决策。
（二）投資中，对投资形成的资产进行动态管理
投资决策后，进行投资会形成资产，对投资形成的资产进行动态管理可以提升投资收益。主要沿着两条脉络进行管理：
1.投资形成的资产可以进行资产重组和资本运作
一是可以再投资，盘活沉淀资产，比如集团持有某下属子公司10%股权，可以以集团持有的该部分股权作价出资，和其他合作方成立新的合资公司，该部分股权就进入新的合资公司，形成新的资产形态;再比如投资形成的固定资产和发明专利等无形资产，也可以作价出资，成立新的合资公司，挖掘和发挥沉淀资产的价值。
二是可以进行资产筹划、拆分及重组，通过资本运作放大国有资本功能。比如可以通过对资产特性、盈利性、协同性研究，将优质资产打包在一个公司内进行公司IPO上市，促进资产价值在资本市场上放大，推动国有资本流动、优化和升值;也可将盈利性较好的资产从已上市主体中拆分出来，进行单独上市，进一步盘活沉淀资产;还可以通过股权重组，带动业务重组，促进相关业务的协同、融合发展，产生1+1﹥2的效果;对于不良资产，进行清理、剥离和退出，减轻包袱，保证业务的良性循环。
三是可以考虑其他多种形式的资本运作，获得融资资金。如资产证券化，发行资产支持证券;或推行不动产REITS，通过资产规划和设计满足REITS基本财务条件后，可以发行REITS并上市，从而获得一笔融资资金，缓解集团的融资压力。
2.做好存量资产的维护和经营，促进国有资产保值增值
对于投资形成的存量资产，若为固定资产，则要做好资产的维护维修，尽量延长资产使用寿命;若为经营性资产，则要做好经营策划和招商，不断提升经营效益;若为股权类资产，则要做好过程管理，提高股东回报。相对而言，股权类资产的过程管理较为复杂：
一是建立项目执行机构，主要是建立董事会、监事会、经营班子等公司治理结构，搭建内部组织架构;
二是选派项目执行人，即派出董、监、高相关人员。在派出人员前，要建立人员派出的筛选标准，制定派出人员的管理办法;选派的人员要德才兼备，除具备较高的职业道德和素养外，还应具备相关行业经验、较强的经营能力、市场开拓能力和勇于创新的精神;在人员派出后，要进行派出人员的管理、述职和考核，及时追踪派出人员的尽职履责情况;若集团无相关专业人才，则可建立职业经理人制度，从市场公开选聘优秀职业经理人。
三是建立管理体系及报告制度，保证股东的知情权和审计权。建立投资企业信息报送制度，根据集团持有股权比例的不同分类制定不同的信息报送要求，保证集团及时知悉投资企业的重大经营、市场拓展等信息;股东定期派出审计组对投资企业展开轮流审计，及时发现经营中存在的问题，督促投资企业合法合规经营。
四是过程中进行定期跟踪和评估，识别可能存在的风险并及时制定应对措施。可建立月度经营情况跟进和年度评估制度，定期扫描外部政策环境、市场环境变化，分析外部变化对投资企业业务发展的影响，追踪投资企业的经营状况、存在的风险，对于对股东回报存在重大影响的问题和风险，制定解决方案。必要时与各股东开展协商，推动问题的解决和风险的化解。
（三）投资后，注意做好投资项目退出及后评估
投资项目退出有两种方式，一种是到了约定的投资时间正常退出，另一种是过程中因市场变化、合作方变化、经营情况不佳等中途退出。因此集团应建立投资退出标准，包括财务指标（如连续几年未完成经营目标或累计亏损达到一定数额或已提前达到预期收益）、非财务指标（如政策环境或行业环境发生重大变化，业务已无发展空间等），并在股东的合资协议中约定清楚。
投资项目结束后要进行后评估，总结投资中的存在的问题，分析成功因素和失败原因，为下一次投资积累经验，不断提高投资管理的专业化水平。
四、结语
国有大型集团应遵循全过程投资管理思路，搭建全过程投资管理体系，对投资项目进行投资前、投资中、投资后的全链条管理，以形成投资和资产双向良性循环，从而促使集团有效提高投资收益，降低投资风险。
（作者单位：广州地铁集团有限公司）
对大型国有集团而言，如何搭建完善的投资管理体系，保证对外投资的有效性及控制投资的风险至关重要，笔者在投资管理、经营管理领域有多年的经验，现结合工作经验将该问题论述如下：
一、大型国有集团加强投資管理的意义
（一）保证投资的合法合规性
国有企业的对外投资将会形成国有资产，投资过程复杂，因此政府各层面会出台相关文件进行规范，比如一项对外投资就可能涉及到尽职调查、可研报告、资产评估、法律意见书等诸多环节;而境外投资则有更复杂的要求，包括要组织外部专家评审会、要符合合规要求、强化风险控制等，因此大型集团内部有必要建立完善的投资管理体系，保证投资的合法合规性。
（二）控制投资风险，增加投资收益
集团对外投资风险较大，如何能最大限度地识别出投资风险，制定风险应对措施，及时规避和减少风险，是避免投资失败的关键;同时完善的投资管理体系也可以帮助集团在投资过程中及时纠偏，减少失误，增加集团投资收益。
（三）盘活集团沉淀资产，创造效益
投资行为会形成资产（股权也是资产中的一种），资产能否经营好，关系着最终投资能否成功，能否真正获得投资收益;而国有资产则更为特殊，如果没有相应的运作规范和风险防范措施，还会面临国有资产流失风险。反过来，投资形成的资产也能再投资，从而盘活集团沉淀资产，内部挖潜，为集团创造效益。
因此，笔者认为投资前后不应割裂，应建立投资前、投资中、投资后的投资全过程管理体系。
二、大型国有集团应建立全过程投资管理思路，指导整个集团投资工作开展
（一）从集团战略出发，结合投资能力，制定投资战略
对大型国有集团来说，首先要确定投资领域，也即要先确定投资战略，而投资战略要从集团五年战略规划出发，以帮助集团经营业绩不断稳定增长为目标，洞察外部行业环境和市场环境，围绕集团主业，根据业务特性，寻找与集团主业协同或互补的投资领域，再结合内部投资能力分析，确定未来五年集团主要的投资方向和领域。
（二）根据投资战略，制定每类投资的策略和标准
大型国有集团的投资若涉及多个业务领域，则需制定每类投资的策略和标准。首先考虑是战略投资还是财务投资，与集团投资目的是否打算长期持有有关，打算长期持有，选择战略投资;不打算长期持有，只为短期获利，选择财务投资。其次考虑每类投资的入股比例，原则上，与集团主业关联度高、协同或互补效应明显的，可以谋求控股;与集团主业关联度较高、协同或互补效应较好、或因相关政策限制不能控股的，可以参股，但要派出董事或高管，做重要股东，获取投资收益;不派出董事或高管的纯参股投资，在财务报表上作为金融资产，要么不产生投资收益，要么波动太大，不利于集团经营业绩的稳定性，国有集团不参与为妥。
每类投资的标准应设立底线，如投资收益率低于同行业平均水平或五年期国债利率的投资，或风险过大的投资，或交易结构过于复杂的投资，或因各种因素很难了解内部情况的投资，应禁止投资。
（三）建立投资项目全过程管理流程，形成投资和资产的双向良性循环
投资最终能否取得效益，和投资能否形成好的资产有关，也和资产过程中的维护、经营有关。投资行为能否形成好的资产，涉及到投资前期的研究是否充分、考虑是否全面、风险是否尽可能进行了识别和分析;而形成了资产后，如何经营好也是一大难题，其中有无适合的业务带头人、负责人最为重要;同时资产也可反过来再投资，提高整个投资效能。因此投资行为和投资形成的资产经营之间不应人为割裂，应建立投资项目全过程管理流程，前后互动，形成投资和资产的双向良性循环。
三、大型国有集团应搭建全过程投资管理体系，以提高投资收益，降低投资风险
从投资前、投资中、投资后建立投资全过程动态管理体系，提高投资回报和股东回报。
（一）投资前，加强投资研究和审慎决策
1.投资机会研究要符合集团投资战略和主业方向
外部的投资机会很多，但并不是每项投资集团都应去涉足，而应根据集团投资战略有选择地研究和进入。确定了投资领域后，要建立投资项目库，并建立定期投资机会扫描机制，对投资机会进行分析研判，不断完善投资项目库，发现合适的投资项目则进入下一环节。
2.做好尽职调查和可研，确保风险可控，增加获得投资收益的可能性
尽职调查包括法律尽职调查和财务尽职调查，法律尽职调查重点关注标的公司的合法合规性（如标的公司股权结构、交易程序、劳动用工等），财务尽调重点关注标的公司的财务健康状况和真实性等。在做尽职调查时，首先要确保找到合适的中介机构，如涉及境外投资，则需找国际律所和会计师事务所，最好找到当地律师，才能有针对性给出相关建议。
在可研环节，对于不同类型的项目，关注重点不同，如对于投资新设公司，要重点研究商业模式和盈利模式、市场规模及竞争优势，能否盈利及是否有市场空间至关重要;而对于投资已存续公司，则要重点研究公司的商业逻辑延续性及盈利的稳定性，关注投资的股权比例及能否获得稳定的投资回报。在这个环节，还要和合作方或标的公司进行沟通洽谈，重点关注股权架构（是否控股并表、参股比例等）、公司治理结构和机制、关联交易（价格和比例）、同业竞争（合资公司与各股东及各股东实际控制企业要避免同业竞争）、退出机制等问题，并根据洽谈的结果拟定合资协议和章程。
3.建立专业评审制度，辅助集团进行投资决策 在集团最后决策前，需建立专业评审委员会进行把关，提供决策支持;若投资项目涉及技术问题，则还需先组织技术专家进行技术评审，再进行投资评审。为了保证评审的质量，要结合国资委的相关要求，针对不同类别项目制定评价指标和标准，由各评审专家进行打分;评价指标和标准可以从必要性、可行性、经济性、风险评估等几个维度进行设置;若涉及境外投资，则要依据相关政府政策，先组织外部专家评审，再进行内部评审。评审通过后，再进行集团层面的集体决策。
（二）投資中，对投资形成的资产进行动态管理
投资决策后，进行投资会形成资产，对投资形成的资产进行动态管理可以提升投资收益。主要沿着两条脉络进行管理：
1.投资形成的资产可以进行资产重组和资本运作
一是可以再投资，盘活沉淀资产，比如集团持有某下属子公司10%股权，可以以集团持有的该部分股权作价出资，和其他合作方成立新的合资公司，该部分股权就进入新的合资公司，形成新的资产形态;再比如投资形成的固定资产和发明专利等无形资产，也可以作价出资，成立新的合资公司，挖掘和发挥沉淀资产的价值。
二是可以进行资产筹划、拆分及重组，通过资本运作放大国有资本功能。比如可以通过对资产特性、盈利性、协同性研究，将优质资产打包在一个公司内进行公司IPO上市，促进资产价值在资本市场上放大，推动国有资本流动、优化和升值;也可将盈利性较好的资产从已上市主体中拆分出来，进行单独上市，进一步盘活沉淀资产;还可以通过股权重组，带动业务重组，促进相关业务的协同、融合发展，产生1+1﹥2的效果;对于不良资产，进行清理、剥离和退出，减轻包袱，保证业务的良性循环。
三是可以考虑其他多种形式的资本运作，获得融资资金。如资产证券化，发行资产支持证券;或推行不动产REITS，通过资产规划和设计满足REITS基本财务条件后，可以发行REITS并上市，从而获得一笔融资资金，缓解集团的融资压力。
2.做好存量资产的维护和经营，促进国有资产保值增值
对于投资形成的存量资产，若为固定资产，则要做好资产的维护维修，尽量延长资产使用寿命;若为经营性资产，则要做好经营策划和招商，不断提升经营效益;若为股权类资产，则要做好过程管理，提高股东回报。相对而言，股权类资产的过程管理较为复杂：
一是建立项目执行机构，主要是建立董事会、监事会、经营班子等公司治理结构，搭建内部组织架构;
二是选派项目执行人，即派出董、监、高相关人员。在派出人员前，要建立人员派出的筛选标准，制定派出人员的管理办法;选派的人员要德才兼备，除具备较高的职业道德和素养外，还应具备相关行业经验、较强的经营能力、市场开拓能力和勇于创新的精神;在人员派出后，要进行派出人员的管理、述职和考核，及时追踪派出人员的尽职履责情况;若集团无相关专业人才，则可建立职业经理人制度，从市场公开选聘优秀职业经理人。
三是建立管理体系及报告制度，保证股东的知情权和审计权。建立投资企业信息报送制度，根据集团持有股权比例的不同分类制定不同的信息报送要求，保证集团及时知悉投资企业的重大经营、市场拓展等信息;股东定期派出审计组对投资企业展开轮流审计，及时发现经营中存在的问题，督促投资企业合法合规经营。
四是过程中进行定期跟踪和评估，识别可能存在的风险并及时制定应对措施。可建立月度经营情况跟进和年度评估制度，定期扫描外部政策环境、市场环境变化，分析外部变化对投资企业业务发展的影响，追踪投资企业的经营状况、存在的风险，对于对股东回报存在重大影响的问题和风险，制定解决方案。必要时与各股东开展协商，推动问题的解决和风险的化解。
（三）投资后，注意做好投资项目退出及后评估
投资项目退出有两种方式，一种是到了约定的投资时间正常退出，另一种是过程中因市场变化、合作方变化、经营情况不佳等中途退出。因此集团应建立投资退出标准，包括财务指标（如连续几年未完成经营目标或累计亏损达到一定数额或已提前达到预期收益）、非财务指标（如政策环境或行业环境发生重大变化，业务已无发展空间等），并在股东的合资协议中约定清楚。
投资项目结束后要进行后评估，总结投资中的存在的问题，分析成功因素和失败原因，为下一次投资积累经验，不断提高投资管理的专业化水平。
四、结语
国有大型集团应遵循全过程投资管理思路，搭建全过程投资管理体系，对投资项目进行投资前、投资中、投资后的全链条管理，以形成投资和资产双向良性循环，从而促使集团有效提高投资收益，降低投资风险。
（作者单位：广州地铁集团有限公司）