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三、部门结构和业务调整
(一)我国信托业的传统组织结构及其缺陷
管理结构可以说是现代企业的决策和指挥系统，而部门结构则是具体的实施执行系统。部门结构其实要解决的是职能部门的划分和设置问题。现代企业不管采取何种组织结构，其职能部门都由三大系统构成：人事和行政系统、计划和财务系统、业务系统，信托投资公司作为现代的金融企业也不例外。实践中，我国信托投资公司长期以来采取的组织结构，一般如图1所示。
从图1可以看出，我国信托投资公司传统的组织结构基本上是按照职能来划分部门的，其业务部门集中地反映了信托业与银行业、证券业、实业混业经营，信托业名不符实以及内控制度不健全的历史特点。计划资金部负责吸收规定范围的存款、筹措资金等事务，信贷部负责贷款的发放和回收等，投资部进行实业投资，证券部从事证券承销、经纪等券商业务，国际业务部经营经批准的外汇业务。信托业历史上形成的混业经营模式，当前正面临改革和调整。改革后的信托投资公司要实行严格的分业经营、分业管理，不再经营银行存款业务，不再直接从事证券业务，其业务要转向规范的信托业务，成为真正受托理财的金融机构。显然，我国信托投资公司传统上以混业经营为基础进行划分的职能部门，无法适应业务调整后信托业的经营管理，需要根据信托业务的特点和运作方式，进行重新组合。
虽然信托业在我国已有20年的发展历程，但是，其作为受托理财的金融机构的地位才刚刚确立，真正信托业务的经营才刚刚开始。无论是人民群众，还是监管人员，抑或是业内人士，对信托的内涵和运作机理都有待于深入学习和全面掌握。因此，如何设计一套符合信托业务操作需要的组织结构，还是一个崭新的课题。这里，不妨先让我们看一看信托业高度发达的美国的做法。
(二)一个例子：美国信托部的组织结构
由于美国信托业和银行业采取的是内部业务分开方式实行分业经营，而不是采取禁业或机构分设的方式实行分业经营，因此，在美国，经营信托业务的机构主要是银行的信托部和信托公司的信托部。信托部的组织结构按分工方式大致有2种类型：一是按职能分工的组织结构；二是按市场(服务)分工的组织结构①。
图2是一副典型的按职能分工的信托部组织结构图。信托部按其主要职能分为四大部门：市场开发部、信托管理部、信托经营部和辅助事务部。市场开发部(MarketingandBusinessDevelopmentUnits)负责研究开发并销售新的信托业务。信托管理部(AdministrativeUnits)负责管理具体的信托事务，主要是运用信托文件和法律授予的权力，承担信托条款规定的责任，履行信托机构对客户的义务。信托经营部(OperationsUnits)负责与信托业务有关的会计核算、报表制作、金库管理、保管、收入和费用的收取以及有关的行政事务。辅助事务部(SupportUnits)是提供各种辅助性专业服务的部门，主要是为信托管理部采取合理的方式履行其职责提供各种必要的专业服务，如准备纳税申报表、提供法律服务、对信托资金的投资和诸如不动产、企业、矿山、油田、农场、牧场等特殊形态信托财产的管理提供专业服务，等等。每个职能部门都由部门执行经理直接负责具体业务，其规模大小和是否需要作进一步划分，则完全取决于信托机构的大小和信托业务的发展状况。在职能部门之上的是信托部主任，他是信托部全部业务的领导，负责信托部的日常经营工作，管理各职能部门，任免和监督信托部的高级职员。信托部主任直接对银行或信托公司的总经理负责，向其报告工作和取得请示。值得一提的是，美国信托部组织结构中，在信托部主任和各职能部门之间还设有一套非常设的委员会系统，对信托部业务经营管理中的一些重大事项进行审查、复核、检查和监督，如信托投资委员会、信托管理委员会、不动产委员会、证券交易委员会等。各委员会通常由信托部主任、主要职能部门负责人以及有关高级职员组成，目的是为了保证公司受托人能够集体决策，防止集权造成决策失误和权力滥用。至于信托部需要设立多少委员会，为什么设立委员会，完全取决于信托部的规模和复杂程度。
在美国，传统的信托部组织结构基本上是按职能进行部门划分和设置的，现在仍有许多信托机构采取这一组织类型。按职能分工的组织结构，其优点是各部门按职能不同严格划开，专业实力雄厚，有利于作出正确决策，信托财产能得到较好的管理、运用。其缺点是由于某种信托财产的处理常常涉及多个部门，因此部门之间的协调难度较大，容易造成人力、时间上的浪费，甚至给客户和信托部造成不必要的损失。为了克服这一组织类型的缺点，适应西方社会日益迅猛发展的信托需求，一些大的信托机构开始采取按市场(服务)分工的组织结构。
图3给出了一副典型的按市场分工的组织结构图。
如图所示，在按市场分工的组织类型中，信托部的职能部门主要按信托市场上的服务品种划分为两大类：机构服务部和个人服务部。另外，将人事、财务和不动产管理等职能单独划出成立独立的综合管理部。机构服务部以机构为服务对象，主要提供公司信托、雇员受益信托、公益信托和机构投资管理等服务，个人服务部则以个人为服务对象，提供个人信托(包括生前信托和遗嘱信托)、遗产管理、监护、财产代理等服务。机构服务部和个人服务部内部各自再按基本职能设置相应机构和人员，如市场开发部门、信托管理部门、信托经营部门、辅助事务部门等。这样，任何一类服务对象的信托财产都是在一个部内得到管理、处分，使得该部的业务人员对客户能够充分了解，提高业务效率，从而避免了按职能分工组织结构所存在的多部门间的协调问题。但是，按市场分工的组织结构也有不足之处。由于按服务对象分工，相同的职能在不同的部内都要设置，会造成专业人员的分散和费用的提高。
实际上，并没有十全十美的组织结构。信托部到底采取何种类型的组织结构，完全取决于其业务量的大小、信托服务的性质、人员素质以及管理水平等因素。实践中，也不存在纯粹的按职能分工的组织结构或按市场分工的组织结构，差不多都根据自身的情况进行了程度不同的修正或者综合，以最大限度地缓解业务职能和服务对象之间的矛盾。因此，近年来，美国也出现了所谓“综合分类的组织结构”，其特点是既采纳按市场分类的方法，又把职能比较重要的部门分列出来成立独立的部①。(三)启示与构想美国的实践对于改革后我国信托业组织结构的设计具有重要的借鉴价值。但是，无论是在信托历史、信托观念，还是在信托需求、信托市场等方面，中美都存在巨大差距。美国信托部的组织结构设计对我国并不全然适用。借鉴国外的有益经验，结合实际情况，对改革后我国信托投资公司的组织结构设计，我们提出以下构想：1.结构类型的选择。虽然美国许多信托部采取了按市场分工的组织结构，但它只适用于那些信托业务量大、信托服务面广、专业人员众多的机构，对中小型信托机构并不适合。由于信托在我国才开始推行，信托观念又不普及，虽然潜在的信托市场十分巨大，但短期内难以变成现实的市场，信托业务的开拓和发展尚需假以時日，目前的信托投资公司多是力求生存，加上受经济发展程度的制约，任何一家信托投资公司拥有的专业人员都非常有限，因此，按市场分工的组织结构显然不适合我国目前的信托投资公司，按职能分工的组织结构则较切合实际，不仅可以节省人才和费用，还可以提高专业管理服务水平。这对于我国信托投资公司励精图治、重整信誉尤其重要。
2.职能部门的划分。整顿改革后保留的信托投资公司脱胎于历史上“混业经营”的信托投资公司，有大量的存量业务需要逐步消化；同时，其自有资金也需要加以运用。因此，我国信托投资公司职能部门的划分，虽然主要是要适应增量业务即信托业务的需要，但是，也要照顾到存量业务的消化和自营业务的开展。据此，按照职能分工的原则，可以将我国信托投资公司的主要职能部门划分为7个：(1)综合部。负责办公、后勤等行政事务，员工聘任、培训等人事工作。鉴于法律、税收等辅助事务为各业务部门共同需要，但无必要独立成部，因此，也可纳入综合部的职能范围。
(2)财务部。负责信托业务和自营业务的会计核算、报表制作、财务分析等工作。上述事务也属于综合事务，但因其特别重要而且工作量极大，故独立成部。
(3)市场开发部。负责信托市场的研究开发、信托品种的设计以及信托业务的销售等工作。
(4)信托管理部。负责履行信托条款、管理信托事务，具体包括信托财产的保管、管理、处分，信托利益的收取、分配，信托终了时信托财产的分配等事项。该部也负责遗产管理、财产代理等类似于信托的业务。如有需要，信托管理部内部也可以根据业务品种、服务对象作进一步划分，如资金信托和财产信托，或者个人信托和机构信托等。如果信托业务量逐步增大，也可以增设信托管理部，如信托管理一部、信托管理二部。
(5)资产管理部。负责历史上形成的存量贷款资产(包括拆出资金、融资租赁)、投资资产(包括房地产)的管理以及自有资金的运用。
(6)信贷分析部。负责信贷市场的调查分析、贷款(包括信托资金的贷款和自有资金的贷款)对象的资信评估以及贷款项目的初步审查等工作。
(7)投资分析部。负责投资(实业投资和证券投资)市场的调查分析，投资(包括信托资金的投资和自有资金的投资)项目的评估与初步审查，证券投资分析以及证券投资组合的设计与管理等。 3.委员会系统。美国信托部组织结构中一个十分有趣的现象是，在信托部主任和职能部门之间设立了许多委员会，目的是为了保证重大事项的集体决策。这种委员会系统非常值得我们借鉴，对管理人员授权过度又缺乏约束监督机制，是我国信托业历史发展过程中一个沉重的教训，在总经理之下、职能部门之上建立一套集体决策的委员会体系，正是防范集权的一个良方。委员会是非常设的集体决策机构，应当由总经理、副总经理、有关职能部门负责人和高级管理人员、有关方面的专家组成，应当鼓励公司董事会成员参加各种委员会。信托投资公司可以根据实际需要，决定设立什么委员会和设立多少委员会，从目前情况看，我国信托投资公司最需要以下几种委员会：(1)信贷审查委员会。由总经理以及信托管理部、资产管理部、信贷分析部负责人和有关高级职员、专家组成，负责制定信贷政策、审核重大信贷项目、定期检查信贷质量等事项。
(2)投资审查委员会。由总经理以及信托管理部、资产管理部、投资分析部负责人和有关高级职员、专家组成，负责制定投资政策、审核重大投资项目、审核大宗证券投资以及证券投资组合、审定证券经纪商、定期检查信托账户并为这些账户进行投资选择等等。
(3)规则委员会。由总经理以及各职能部门负责人和有关专业人士组成，负责制定、修改和审查公司各项管理规章、业务规则和控制制度等事项。
4.专家系统。一个成功的、信誉卓著的信托机构与其专门系统的支持是分不开的。从美国信托部组织结构中可以看到，信托业务的经营过程离不开各种各样的专家，其辅助事务部更可以说是一个专家云集之地。我国信托投资公司要真正树立起受托理财的社会形象，也必须要有一支精通理财业务及其辅助服务的专家队伍。但实际上，受制于专家资源有限性和管理成本的约束，短期内多数信托投资公司都难以在内部拥有各种全职的专业人士。为了解决这一矛盾，信托投资公司在设置部门、配备人员时，可以考虑用两种方式加以缓解：一种方法是由内部的“多面手”身兼数职，充当部分专业人士角色，比如，由精通税务的法律或财务人员提供税务服务；又如，由懂得法律的信托管理人员提供法律服务。另一种方法是在需要有关专业服务时，聘请外部专家，如投资顾问、律师、会计师、税务师等。
至此，改革后我国信托投资公司组织结构的基本模型可参见图4。
四、组织结构的有效性
组织结构是否切实可行、富有成效，从运行机制看，应当符合现代组织工作的基本原理。现代管理科学和组织行为学认为，有效的组织工作应遵循的基本原理主要有：目标统一性（组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现）、分工协调、合适的管理宽度（管理人员有效领导其直接下属的人数限度）、权责一致、统一指挥、集权与分权相结合、精干高效、稳定性与适应性相结合、均衡性（同一级机构、人员在工作量、职权、职责等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少）①。从运行结果看，组织结构的有效性则体现在公司的正常运转上。具体说来，首先是各职能部门充满活力，高效地完成各自职责和业务范围内的工作；其次是各职能部门能互相协调，密切配合，减少内耗，组织结构的整体效应得到良好发挥，圆满地实现公司总的经营目标；再次是组织结构具有较强的适应性，不会因为管理层的变动或者外部局势动荡而对公司的正常经营和发展造成重大冲击②。无论是组织结构的设计和建立，还是组织结构的调整，都要根据上述要求和标准，再结合本公司的具体情况进行。
根据我国信托业20年曲折发展历程的经验教训，我们认为，在重塑我国信托投资公司组织结构时，应当特别注意解决好以下几方面的问题：（一）合法性问题违法违规经营严重是我国信托业历史上一直没有得到彻底解决的大问题，由此产生和积累了巨大的风险。这个问题不是个人行为，而是公司行为；也不是单个公司偶一为之，而是整个行业普遍存在的问题。其产生固然与长期以来信托业生存环境的不断恶化直接相关，但是，与组织结构对违法经营行为的制度性承认与吸纳也不无关系。相当一部分信托投资公司在设置职能部门、分配权责时，有意无意地将一些法规禁止或限制从事的业务列入其职能范围。更有甚者，有的公司管理层竟公然授权下属部门和人员从事非法金融业务，甚至授权所属非金融企业以公司名义从事金融业务。结果是事与愿违，大大降低了组织结构的有效性。
有效的组织结构首先必须是合法的结构。组织结构的设计和运行应当在既定的法律、法规和政策框架之下进行。因此，有必要使我国信托投资公司的组织结构及其运行受到法律审查，审查的内容包括：公司管理结构及其权力划分是否符合法定框架；公司各职能部门尤其业务部门的职责和业务是否有法律、法规或政策上的依据；启动和维系组织结构运行的各项制度、规则、规章和程序是否符合法律要求。这种法律审查可以由公司内部法律部门或法律服务人员进行，也可以聘请外部律师进行，审查结果应当报董事会。金融监管部门也应将此作为日常监管的一项重要内容。
(二)集权与分权的关系
集权与分权主要是解决公司上下级之间权力分配问题。集权意味着管理权限较多地集中在公司的最高管理层，分权则表示将管理权限适当地分散在公司的中下层①。我国信托投资公司传统的组织结构并没有很好解决集权与分权的关系问题。不少公司同时存在高度集权和过度分权的问题。高度集权存在于管理结构之中，过度分权则存在于部门结构之中。如前文所述，许多信托投资公司由于受传统组织形态的局限，在管理结构中，决策权、执行权和监督权并没有形成适当的分化和制约关系，这些全局性的管理权限通常是集中于董事长或者总经理一人之手，往往造成独断专行，决策失误，甚至违法犯罪，使公司陷入困境。与此相反，对具体的业务经营权，这些公司又往往授权过度，使部门结构中的业务机构和业务人员拥有几乎不受限制的业务操作权，又没有一套行之有效的控制制度，结果往往使公司盲目扩展，债台高筑，经营难以为继。现实中，这方面的例子不少，教训不可谓不深刻。
解决信托业组织结构中的集权与分权问题，要立足于现代企业治理结构的基本精神和金融企业谨慎经营的特殊要求。信托投资公司作为一种现代金融企业，由于规模较大，业务复杂，不能采取高度集权的方式，只能采取分权制。划分各职能部门、形成公司整体组织框架的过程，其实就是一个分权的过程。但是，金融业的风险特性也不适合过度分权。比较理想的选择是建立一种以分权为基础的权力制衡结构，基本框架包括3个层次的制衡：一是管理结构内的法定权力制衡，即股东会、董事会和监事会所构成的决策、执行、监督三大权力分化与制约体系。二是部门结构内的权力制衡，主要表现为业务部门与综合管理服务部门之间的权力分化与制衡关系。各业务部门分别负责某一种或几种特定业务的经营，拥有经营方面的决策管理权，而综合管理服务部门如财务部门、法律部门、投资分析部门等主要工作是为业务部门的经营提供服务，同时却拥有通过服务对业务部门进行监督和控制的权力。三是董事委员会系统和总经理系统的权力制衡。在现代公司制中，由于所有权和经营权的分离，出现了对拥有独立经营权的总经理系统进行权力制衡的需要，如前文所述，董事会由于受到自身决策机制的限制，难以对总经理系统进行有效的控制。因此，产生了与总经理系统并列直接隶属于董事会的董事专门委员会，主要是董事信托委员会和董事信托审计委员会，对总经理系统的具体经营活动进行日常监控。至于上述每个制衡层次权力集中和分散的程度，除了要符合法律框架外，主要是取决于公司自身的各种具体情况，诸如决策的数目、决策的重要性及其影响面、决策审批手续的简繁等因素。
(三)个人负责与集体决策的关系
以分权为基础的权力制衡结构主要解决了公司权力在各管理层中的分配问题，并没有解决权力分配之后如何行使的问题。从权力行使的方式看，又有个人负责制与集体决策制之分。如果某一管理层次中的最高决策权集中在一个人的身上，即为个人负责制；相反，如果某一管理层次中的最高决策权由一个两人以上的集体来行使，就是集体决策制。实践中，这个集体通常是一个委员会，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛采用，因此集体决策制通常也被称为委员会制①。公司各个管理层次中都存在一个个人负责还是集体负责的问题。
高度的个人负责制是我国信托投资公司传统组织结构运行中普遍采用的一种决策机制，也是我国传统企业的一个普遍特点。先是企业决策权集中于行政主管部门领导之手，后是集中于企业的负责人如厂长、经理之手。现实中，多数信托投资公司的董事长、总经理不仅一言九鼎，而且其部门经理在其职责范围内也往往是一锤定音。虽然个人负责制在理论上具有权力集中、责任明确、行动迅速、效率较高的优点，但个人的知识、经验和管理能力毕竟有限，难免有考虑不周之处。尤其是像信托投资公司这样组织规模庞大、业务活动复杂、风险程度高、对知识、技术和经验有特殊要求的行业，情况更是如此。尽管不少公司主管人员进行决策分析时，也聘请有关专家和智囊机构作为顾问，但这些人终究只有单纯的参谋职能，决策权还是在一人之手，并不能从根本上弥补个人负责制的上述缺陷。更堪忧的是，在目前用人机制极不健全的情况下，难以避免公司的权力不落入才德均不勝任职责的人选手中，个人负责制的结果常常是导致专制和滥用职权。实践中，这方面的例子为数并不少。因此，我国信托投资公司应该利用这一轮改革和整顿的机会，在组织结构重整时，广泛推行集体决策的委员会制。在上层的管理结构中，必须严格按照公司法的要求，完善董事会的集体决策机制，并建立起类似于董事信托委员会的集体决策机构，以完善总经理负责制。在中下层的部门结构中，也应创造条件，建立诸如信贷审查委员会、投资审查委员会之类的集体决策机构，以完善部门经理的决策机制。
其实，委员会管理的优点除了集思广益、避免权力过于集中外，还有便于部门协调、为下属提供参与决策机会、加强沟通联络、充分代表各方利益等好处。但是，委员会管理需花费较多的金钱和时间在各种各样的会议上，并且容易出现妥协折中、优柔寡断，如果不加以控制，就会产生较高的成本，导致效率低下②。这些是在运用委员会制的过程中必须注意并努力加以克服的问题。
（四）内部控制问题
在一般意义上，金融机构的内部控制可以理解为：金融机构为完成既定的工作目标和防范风险而对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称③。从金融业的特点看，金融机构内部控制的核心是风险控制。多年来，我国信托投资公司内控制度不健全，主要是指对风险控制不力，特别是对信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险长期疏于管理，以至造成大量不良资产，出现支付困难，有的甚至资不抵债。因此，信托业这一轮整顿和改革的一个重要目标，就是要建立、健全以风险性控制为核心的信托业内部控制制度。这就要求信托业组织结构的设计和调整必须充分考虑到这一因素，能够满足加强内部控制的需要。
由于有效的内部控制必须覆盖机构所有的部门和岗位，渗透到各项业务过程和各个操作环节，不能留有任何死角，因此，内部控制的需要会对组织结构产生广泛而深远的影响。一般说来，内部控制的基本内容包括4个方面：一是恰当的职能分离，对容易发生风险的业务环节实行有关职能的分离。比如，业务经营与账务处理相分离、信用的受理发放与审查相分离、有价证券和重要空白凭证的保管与使用相分离、信托业务经营与自营业务经营相分离，等等。二是双人原则，对重要岗位如资金交易、信贷管理、财务会计等，要实行双人、双职、双责，对相关活动进行交叉核对并由双人签字。三是独立审计，对公司整个业务活动的合规性、风险性和安全性以及对内部控制系统的完善程度、有效性和效率进行独立地检查和评价。四是完善的程序。显然，信托投资公司在设计和调整自己组织结构的时候，必须界定相应的职能、设置相应部门、配备相应人员并建立相应的运作机制，才能满足金融机构内部控制的基本要求。其实，前文已经讨论过的组织结构的合法性、集权与分权的关系、个人负责制与集体决策制的关系等问题均内含了信托投资公司内部控制的要求。
(一)我国信托业的传统组织结构及其缺陷
管理结构可以说是现代企业的决策和指挥系统，而部门结构则是具体的实施执行系统。部门结构其实要解决的是职能部门的划分和设置问题。现代企业不管采取何种组织结构，其职能部门都由三大系统构成：人事和行政系统、计划和财务系统、业务系统，信托投资公司作为现代的金融企业也不例外。实践中，我国信托投资公司长期以来采取的组织结构，一般如图1所示。
从图1可以看出，我国信托投资公司传统的组织结构基本上是按照职能来划分部门的，其业务部门集中地反映了信托业与银行业、证券业、实业混业经营，信托业名不符实以及内控制度不健全的历史特点。计划资金部负责吸收规定范围的存款、筹措资金等事务，信贷部负责贷款的发放和回收等，投资部进行实业投资，证券部从事证券承销、经纪等券商业务，国际业务部经营经批准的外汇业务。信托业历史上形成的混业经营模式，当前正面临改革和调整。改革后的信托投资公司要实行严格的分业经营、分业管理，不再经营银行存款业务，不再直接从事证券业务，其业务要转向规范的信托业务，成为真正受托理财的金融机构。显然，我国信托投资公司传统上以混业经营为基础进行划分的职能部门，无法适应业务调整后信托业的经营管理，需要根据信托业务的特点和运作方式，进行重新组合。
虽然信托业在我国已有20年的发展历程，但是，其作为受托理财的金融机构的地位才刚刚确立，真正信托业务的经营才刚刚开始。无论是人民群众，还是监管人员，抑或是业内人士，对信托的内涵和运作机理都有待于深入学习和全面掌握。因此，如何设计一套符合信托业务操作需要的组织结构，还是一个崭新的课题。这里，不妨先让我们看一看信托业高度发达的美国的做法。
(二)一个例子：美国信托部的组织结构
由于美国信托业和银行业采取的是内部业务分开方式实行分业经营，而不是采取禁业或机构分设的方式实行分业经营，因此，在美国，经营信托业务的机构主要是银行的信托部和信托公司的信托部。信托部的组织结构按分工方式大致有2种类型：一是按职能分工的组织结构；二是按市场(服务)分工的组织结构①。
图2是一副典型的按职能分工的信托部组织结构图。信托部按其主要职能分为四大部门：市场开发部、信托管理部、信托经营部和辅助事务部。市场开发部(MarketingandBusinessDevelopmentUnits)负责研究开发并销售新的信托业务。信托管理部(AdministrativeUnits)负责管理具体的信托事务，主要是运用信托文件和法律授予的权力，承担信托条款规定的责任，履行信托机构对客户的义务。信托经营部(OperationsUnits)负责与信托业务有关的会计核算、报表制作、金库管理、保管、收入和费用的收取以及有关的行政事务。辅助事务部(SupportUnits)是提供各种辅助性专业服务的部门，主要是为信托管理部采取合理的方式履行其职责提供各种必要的专业服务，如准备纳税申报表、提供法律服务、对信托资金的投资和诸如不动产、企业、矿山、油田、农场、牧场等特殊形态信托财产的管理提供专业服务，等等。每个职能部门都由部门执行经理直接负责具体业务，其规模大小和是否需要作进一步划分，则完全取决于信托机构的大小和信托业务的发展状况。在职能部门之上的是信托部主任，他是信托部全部业务的领导，负责信托部的日常经营工作，管理各职能部门，任免和监督信托部的高级职员。信托部主任直接对银行或信托公司的总经理负责，向其报告工作和取得请示。值得一提的是，美国信托部组织结构中，在信托部主任和各职能部门之间还设有一套非常设的委员会系统，对信托部业务经营管理中的一些重大事项进行审查、复核、检查和监督，如信托投资委员会、信托管理委员会、不动产委员会、证券交易委员会等。各委员会通常由信托部主任、主要职能部门负责人以及有关高级职员组成，目的是为了保证公司受托人能够集体决策，防止集权造成决策失误和权力滥用。至于信托部需要设立多少委员会，为什么设立委员会，完全取决于信托部的规模和复杂程度。
在美国，传统的信托部组织结构基本上是按职能进行部门划分和设置的，现在仍有许多信托机构采取这一组织类型。按职能分工的组织结构，其优点是各部门按职能不同严格划开，专业实力雄厚，有利于作出正确决策，信托财产能得到较好的管理、运用。其缺点是由于某种信托财产的处理常常涉及多个部门，因此部门之间的协调难度较大，容易造成人力、时间上的浪费，甚至给客户和信托部造成不必要的损失。为了克服这一组织类型的缺点，适应西方社会日益迅猛发展的信托需求，一些大的信托机构开始采取按市场(服务)分工的组织结构。
图3给出了一副典型的按市场分工的组织结构图。
如图所示，在按市场分工的组织类型中，信托部的职能部门主要按信托市场上的服务品种划分为两大类：机构服务部和个人服务部。另外，将人事、财务和不动产管理等职能单独划出成立独立的综合管理部。机构服务部以机构为服务对象，主要提供公司信托、雇员受益信托、公益信托和机构投资管理等服务，个人服务部则以个人为服务对象，提供个人信托(包括生前信托和遗嘱信托)、遗产管理、监护、财产代理等服务。机构服务部和个人服务部内部各自再按基本职能设置相应机构和人员，如市场开发部门、信托管理部门、信托经营部门、辅助事务部门等。这样，任何一类服务对象的信托财产都是在一个部内得到管理、处分，使得该部的业务人员对客户能够充分了解，提高业务效率，从而避免了按职能分工组织结构所存在的多部门间的协调问题。但是，按市场分工的组织结构也有不足之处。由于按服务对象分工，相同的职能在不同的部内都要设置，会造成专业人员的分散和费用的提高。
实际上，并没有十全十美的组织结构。信托部到底采取何种类型的组织结构，完全取决于其业务量的大小、信托服务的性质、人员素质以及管理水平等因素。实践中，也不存在纯粹的按职能分工的组织结构或按市场分工的组织结构，差不多都根据自身的情况进行了程度不同的修正或者综合，以最大限度地缓解业务职能和服务对象之间的矛盾。因此，近年来，美国也出现了所谓“综合分类的组织结构”，其特点是既采纳按市场分类的方法，又把职能比较重要的部门分列出来成立独立的部①。(三)启示与构想美国的实践对于改革后我国信托业组织结构的设计具有重要的借鉴价值。但是，无论是在信托历史、信托观念，还是在信托需求、信托市场等方面，中美都存在巨大差距。美国信托部的组织结构设计对我国并不全然适用。借鉴国外的有益经验，结合实际情况，对改革后我国信托投资公司的组织结构设计，我们提出以下构想：1.结构类型的选择。虽然美国许多信托部采取了按市场分工的组织结构，但它只适用于那些信托业务量大、信托服务面广、专业人员众多的机构，对中小型信托机构并不适合。由于信托在我国才开始推行，信托观念又不普及，虽然潜在的信托市场十分巨大，但短期内难以变成现实的市场，信托业务的开拓和发展尚需假以時日，目前的信托投资公司多是力求生存，加上受经济发展程度的制约，任何一家信托投资公司拥有的专业人员都非常有限，因此，按市场分工的组织结构显然不适合我国目前的信托投资公司，按职能分工的组织结构则较切合实际，不仅可以节省人才和费用，还可以提高专业管理服务水平。这对于我国信托投资公司励精图治、重整信誉尤其重要。
2.职能部门的划分。整顿改革后保留的信托投资公司脱胎于历史上“混业经营”的信托投资公司，有大量的存量业务需要逐步消化；同时，其自有资金也需要加以运用。因此，我国信托投资公司职能部门的划分，虽然主要是要适应增量业务即信托业务的需要，但是，也要照顾到存量业务的消化和自营业务的开展。据此，按照职能分工的原则，可以将我国信托投资公司的主要职能部门划分为7个：(1)综合部。负责办公、后勤等行政事务，员工聘任、培训等人事工作。鉴于法律、税收等辅助事务为各业务部门共同需要，但无必要独立成部，因此，也可纳入综合部的职能范围。
(2)财务部。负责信托业务和自营业务的会计核算、报表制作、财务分析等工作。上述事务也属于综合事务，但因其特别重要而且工作量极大，故独立成部。
(3)市场开发部。负责信托市场的研究开发、信托品种的设计以及信托业务的销售等工作。
(4)信托管理部。负责履行信托条款、管理信托事务，具体包括信托财产的保管、管理、处分，信托利益的收取、分配，信托终了时信托财产的分配等事项。该部也负责遗产管理、财产代理等类似于信托的业务。如有需要，信托管理部内部也可以根据业务品种、服务对象作进一步划分，如资金信托和财产信托，或者个人信托和机构信托等。如果信托业务量逐步增大，也可以增设信托管理部，如信托管理一部、信托管理二部。
(5)资产管理部。负责历史上形成的存量贷款资产(包括拆出资金、融资租赁)、投资资产(包括房地产)的管理以及自有资金的运用。
(6)信贷分析部。负责信贷市场的调查分析、贷款(包括信托资金的贷款和自有资金的贷款)对象的资信评估以及贷款项目的初步审查等工作。
(7)投资分析部。负责投资(实业投资和证券投资)市场的调查分析，投资(包括信托资金的投资和自有资金的投资)项目的评估与初步审查，证券投资分析以及证券投资组合的设计与管理等。 3.委员会系统。美国信托部组织结构中一个十分有趣的现象是，在信托部主任和职能部门之间设立了许多委员会，目的是为了保证重大事项的集体决策。这种委员会系统非常值得我们借鉴，对管理人员授权过度又缺乏约束监督机制，是我国信托业历史发展过程中一个沉重的教训，在总经理之下、职能部门之上建立一套集体决策的委员会体系，正是防范集权的一个良方。委员会是非常设的集体决策机构，应当由总经理、副总经理、有关职能部门负责人和高级管理人员、有关方面的专家组成，应当鼓励公司董事会成员参加各种委员会。信托投资公司可以根据实际需要，决定设立什么委员会和设立多少委员会，从目前情况看，我国信托投资公司最需要以下几种委员会：(1)信贷审查委员会。由总经理以及信托管理部、资产管理部、信贷分析部负责人和有关高级职员、专家组成，负责制定信贷政策、审核重大信贷项目、定期检查信贷质量等事项。
(2)投资审查委员会。由总经理以及信托管理部、资产管理部、投资分析部负责人和有关高级职员、专家组成，负责制定投资政策、审核重大投资项目、审核大宗证券投资以及证券投资组合、审定证券经纪商、定期检查信托账户并为这些账户进行投资选择等等。
(3)规则委员会。由总经理以及各职能部门负责人和有关专业人士组成，负责制定、修改和审查公司各项管理规章、业务规则和控制制度等事项。
4.专家系统。一个成功的、信誉卓著的信托机构与其专门系统的支持是分不开的。从美国信托部组织结构中可以看到，信托业务的经营过程离不开各种各样的专家，其辅助事务部更可以说是一个专家云集之地。我国信托投资公司要真正树立起受托理财的社会形象，也必须要有一支精通理财业务及其辅助服务的专家队伍。但实际上，受制于专家资源有限性和管理成本的约束，短期内多数信托投资公司都难以在内部拥有各种全职的专业人士。为了解决这一矛盾，信托投资公司在设置部门、配备人员时，可以考虑用两种方式加以缓解：一种方法是由内部的“多面手”身兼数职，充当部分专业人士角色，比如，由精通税务的法律或财务人员提供税务服务；又如，由懂得法律的信托管理人员提供法律服务。另一种方法是在需要有关专业服务时，聘请外部专家，如投资顾问、律师、会计师、税务师等。
至此，改革后我国信托投资公司组织结构的基本模型可参见图4。
四、组织结构的有效性
组织结构是否切实可行、富有成效，从运行机制看，应当符合现代组织工作的基本原理。现代管理科学和组织行为学认为，有效的组织工作应遵循的基本原理主要有：目标统一性（组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现）、分工协调、合适的管理宽度（管理人员有效领导其直接下属的人数限度）、权责一致、统一指挥、集权与分权相结合、精干高效、稳定性与适应性相结合、均衡性（同一级机构、人员在工作量、职权、职责等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少）①。从运行结果看，组织结构的有效性则体现在公司的正常运转上。具体说来，首先是各职能部门充满活力，高效地完成各自职责和业务范围内的工作；其次是各职能部门能互相协调，密切配合，减少内耗，组织结构的整体效应得到良好发挥，圆满地实现公司总的经营目标；再次是组织结构具有较强的适应性，不会因为管理层的变动或者外部局势动荡而对公司的正常经营和发展造成重大冲击②。无论是组织结构的设计和建立，还是组织结构的调整，都要根据上述要求和标准，再结合本公司的具体情况进行。
根据我国信托业20年曲折发展历程的经验教训，我们认为，在重塑我国信托投资公司组织结构时，应当特别注意解决好以下几方面的问题：（一）合法性问题违法违规经营严重是我国信托业历史上一直没有得到彻底解决的大问题，由此产生和积累了巨大的风险。这个问题不是个人行为，而是公司行为；也不是单个公司偶一为之，而是整个行业普遍存在的问题。其产生固然与长期以来信托业生存环境的不断恶化直接相关，但是，与组织结构对违法经营行为的制度性承认与吸纳也不无关系。相当一部分信托投资公司在设置职能部门、分配权责时，有意无意地将一些法规禁止或限制从事的业务列入其职能范围。更有甚者，有的公司管理层竟公然授权下属部门和人员从事非法金融业务，甚至授权所属非金融企业以公司名义从事金融业务。结果是事与愿违，大大降低了组织结构的有效性。
有效的组织结构首先必须是合法的结构。组织结构的设计和运行应当在既定的法律、法规和政策框架之下进行。因此，有必要使我国信托投资公司的组织结构及其运行受到法律审查，审查的内容包括：公司管理结构及其权力划分是否符合法定框架；公司各职能部门尤其业务部门的职责和业务是否有法律、法规或政策上的依据；启动和维系组织结构运行的各项制度、规则、规章和程序是否符合法律要求。这种法律审查可以由公司内部法律部门或法律服务人员进行，也可以聘请外部律师进行，审查结果应当报董事会。金融监管部门也应将此作为日常监管的一项重要内容。
(二)集权与分权的关系
集权与分权主要是解决公司上下级之间权力分配问题。集权意味着管理权限较多地集中在公司的最高管理层，分权则表示将管理权限适当地分散在公司的中下层①。我国信托投资公司传统的组织结构并没有很好解决集权与分权的关系问题。不少公司同时存在高度集权和过度分权的问题。高度集权存在于管理结构之中，过度分权则存在于部门结构之中。如前文所述，许多信托投资公司由于受传统组织形态的局限，在管理结构中，决策权、执行权和监督权并没有形成适当的分化和制约关系，这些全局性的管理权限通常是集中于董事长或者总经理一人之手，往往造成独断专行，决策失误，甚至违法犯罪，使公司陷入困境。与此相反，对具体的业务经营权，这些公司又往往授权过度，使部门结构中的业务机构和业务人员拥有几乎不受限制的业务操作权，又没有一套行之有效的控制制度，结果往往使公司盲目扩展，债台高筑，经营难以为继。现实中，这方面的例子不少，教训不可谓不深刻。
解决信托业组织结构中的集权与分权问题，要立足于现代企业治理结构的基本精神和金融企业谨慎经营的特殊要求。信托投资公司作为一种现代金融企业，由于规模较大，业务复杂，不能采取高度集权的方式，只能采取分权制。划分各职能部门、形成公司整体组织框架的过程，其实就是一个分权的过程。但是，金融业的风险特性也不适合过度分权。比较理想的选择是建立一种以分权为基础的权力制衡结构，基本框架包括3个层次的制衡：一是管理结构内的法定权力制衡，即股东会、董事会和监事会所构成的决策、执行、监督三大权力分化与制约体系。二是部门结构内的权力制衡，主要表现为业务部门与综合管理服务部门之间的权力分化与制衡关系。各业务部门分别负责某一种或几种特定业务的经营，拥有经营方面的决策管理权，而综合管理服务部门如财务部门、法律部门、投资分析部门等主要工作是为业务部门的经营提供服务，同时却拥有通过服务对业务部门进行监督和控制的权力。三是董事委员会系统和总经理系统的权力制衡。在现代公司制中，由于所有权和经营权的分离，出现了对拥有独立经营权的总经理系统进行权力制衡的需要，如前文所述，董事会由于受到自身决策机制的限制，难以对总经理系统进行有效的控制。因此，产生了与总经理系统并列直接隶属于董事会的董事专门委员会，主要是董事信托委员会和董事信托审计委员会，对总经理系统的具体经营活动进行日常监控。至于上述每个制衡层次权力集中和分散的程度，除了要符合法律框架外，主要是取决于公司自身的各种具体情况，诸如决策的数目、决策的重要性及其影响面、决策审批手续的简繁等因素。
(三)个人负责与集体决策的关系
以分权为基础的权力制衡结构主要解决了公司权力在各管理层中的分配问题，并没有解决权力分配之后如何行使的问题。从权力行使的方式看，又有个人负责制与集体决策制之分。如果某一管理层次中的最高决策权集中在一个人的身上，即为个人负责制；相反，如果某一管理层次中的最高决策权由一个两人以上的集体来行使，就是集体决策制。实践中，这个集体通常是一个委员会，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛采用，因此集体决策制通常也被称为委员会制①。公司各个管理层次中都存在一个个人负责还是集体负责的问题。
高度的个人负责制是我国信托投资公司传统组织结构运行中普遍采用的一种决策机制，也是我国传统企业的一个普遍特点。先是企业决策权集中于行政主管部门领导之手，后是集中于企业的负责人如厂长、经理之手。现实中，多数信托投资公司的董事长、总经理不仅一言九鼎，而且其部门经理在其职责范围内也往往是一锤定音。虽然个人负责制在理论上具有权力集中、责任明确、行动迅速、效率较高的优点，但个人的知识、经验和管理能力毕竟有限，难免有考虑不周之处。尤其是像信托投资公司这样组织规模庞大、业务活动复杂、风险程度高、对知识、技术和经验有特殊要求的行业，情况更是如此。尽管不少公司主管人员进行决策分析时，也聘请有关专家和智囊机构作为顾问，但这些人终究只有单纯的参谋职能，决策权还是在一人之手，并不能从根本上弥补个人负责制的上述缺陷。更堪忧的是，在目前用人机制极不健全的情况下，难以避免公司的权力不落入才德均不勝任职责的人选手中，个人负责制的结果常常是导致专制和滥用职权。实践中，这方面的例子为数并不少。因此，我国信托投资公司应该利用这一轮改革和整顿的机会，在组织结构重整时，广泛推行集体决策的委员会制。在上层的管理结构中，必须严格按照公司法的要求，完善董事会的集体决策机制，并建立起类似于董事信托委员会的集体决策机构，以完善总经理负责制。在中下层的部门结构中，也应创造条件，建立诸如信贷审查委员会、投资审查委员会之类的集体决策机构，以完善部门经理的决策机制。
其实，委员会管理的优点除了集思广益、避免权力过于集中外，还有便于部门协调、为下属提供参与决策机会、加强沟通联络、充分代表各方利益等好处。但是，委员会管理需花费较多的金钱和时间在各种各样的会议上，并且容易出现妥协折中、优柔寡断，如果不加以控制，就会产生较高的成本，导致效率低下②。这些是在运用委员会制的过程中必须注意并努力加以克服的问题。
（四）内部控制问题
在一般意义上，金融机构的内部控制可以理解为：金融机构为完成既定的工作目标和防范风险而对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称③。从金融业的特点看，金融机构内部控制的核心是风险控制。多年来，我国信托投资公司内控制度不健全，主要是指对风险控制不力，特别是对信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险长期疏于管理，以至造成大量不良资产，出现支付困难，有的甚至资不抵债。因此，信托业这一轮整顿和改革的一个重要目标，就是要建立、健全以风险性控制为核心的信托业内部控制制度。这就要求信托业组织结构的设计和调整必须充分考虑到这一因素，能够满足加强内部控制的需要。
由于有效的内部控制必须覆盖机构所有的部门和岗位，渗透到各项业务过程和各个操作环节，不能留有任何死角，因此，内部控制的需要会对组织结构产生广泛而深远的影响。一般说来，内部控制的基本内容包括4个方面：一是恰当的职能分离，对容易发生风险的业务环节实行有关职能的分离。比如，业务经营与账务处理相分离、信用的受理发放与审查相分离、有价证券和重要空白凭证的保管与使用相分离、信托业务经营与自营业务经营相分离，等等。二是双人原则，对重要岗位如资金交易、信贷管理、财务会计等，要实行双人、双职、双责，对相关活动进行交叉核对并由双人签字。三是独立审计，对公司整个业务活动的合规性、风险性和安全性以及对内部控制系统的完善程度、有效性和效率进行独立地检查和评价。四是完善的程序。显然，信托投资公司在设计和调整自己组织结构的时候，必须界定相应的职能、设置相应部门、配备相应人员并建立相应的运作机制，才能满足金融机构内部控制的基本要求。其实，前文已经讨论过的组织结构的合法性、集权与分权的关系、个人负责制与集体决策制的关系等问题均内含了信托投资公司内部控制的要求。