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证大艺术地产的成功，更多地是为中国庞大的地产企业开辟了一个“样板房”。而沈其斌当下正在突破的，是如何从机制上保障艺术与地产的共生共荣。
2004年的秋天，时任上海多伦美术馆执行馆长的沈其斌在一次展览上结识了证大地产创始人戴志康。简短寒喧之后，正踌躇于证大商业地产未来升级方向的戴志康，直截了当地向沈其斌抛出橄榄枝——请他在即将开业的上海浦东联洋大拇指广场内筹建一家画廊兼咖啡屋，投入200万元。
这一想法却被沈其斌直接拒绝了。
数日后，一份清晰而具有说服力的文案让戴志康对将艺术引入商业地产的未来有了新思考。“好，就这么干吧!”如今回想起来，沈其斌仍然意外于戴志康的爽快。2006年，上海第一所民营的非营利性艺术馆——证大现代艺术馆在大拇指广场落成，占地2000平方米。仅仅一年之后，证大现代艺术馆就在中国当代艺术界崭露头角，也成为大拇指广场这座本没有什么特色的综合地产的地标性建筑。沈其斌因此开始了证大集团文化事业总监的身份，成为引导证大商业地产向艺术地产转型的实验人。
如今，仅大拇指广场的商铺日租金已从2005年的5～8元／平方米上涨到2009年20～25元／平方米。艺术对于商业的加分还远不止这一个项目。随着艺术内涵不断注入证大地产品牌，证大旗下的多个地产项目均实现了惊人的品牌溢价。譬如：通过引入国际知名设计师与艺术家参与设计、直接引进艺术作品入驻地产项目，仅九间堂园林别墅每平方米售价已超过20万元，高于周边别墅售价一倍多，而成交率还远远领先；另外，日本顶级艺术家矶崎新一手设计的证大喜玛拉雅艺术中心，虽当时以30亿元的“天价”投入设计施工，如今的资产增值却已达60亿～70亿元，这还不包括未来运营价值的统计。“喜玛拉雅中心内珍藏的艺术品市价早已超过了这幢楼的价值。”沈其斌自豪地表示。
谈及艺术介入商业的开始，沈其斌直言自己只是润滑剂。这位早在1998年就在中国艺术界声名鹊起的艺术家，如今却更喜欢用“艺术服务商人”的定位来称呼自己。在他看来，证大艺术地产更多的是为中国庞大的地产企业开辟了一个“样板房”，而他当下正在突破的，是如何从机制上保障艺术与商业的共生共荣。
艺术地产：从排斥到认同
中欧商业评论(以下简称：CBR)：从证大现代艺术馆到喜玛拉雅美术馆，从朱家角美术2官到海门美术馆，包括南通、青岛等地的证大房地产里都设立了艺术馆。目前证大的房地产已定位在艺术地产上。一个地产企业如何蜕变成如今的艺术地产发展模式?
沈其斌：2004年的浦东联洋社区连同大拇指广场还只是一个非常商业的地产项目。戴总(戴志康)虽然知道这个社区需要文化来提升品牌，但并不知道该如何开始。当时他提出的艺术咖啡吧的想法，只能算是给这样一个地产项目找个点缀，并没有很清晰的文化艺术地产概念。要形成艺术地产的影响力和品牌号召力，很多东西需要一定的规模效应、品牌效应。于是我说，我来给你做一个计划。这就是2000平方米的现代艺术馆计划。当前中国民营艺术馆还在起步阶段，通过打造这样一个平台和品牌，未来必将对整个证大地产产生增值。例如韩国三星美术馆、日本森美术馆等，都对企业的实际运营产生了正向的影响力。此外，西班牙也是通过古根海姆美术馆而带动整个北部毕尔巴鄂市城市活力的鲜活例证。我希望通过这样一个尝试告诉他，虽然小小艺术馆不能直接创造价值，但它所产生的品牌影响力和号召力的巨大能量却是一般的商业所无法具备的。
CBR：在以“逐利”为生存法则的地产界推行所谓的“艺术地产”概念，实际操作中遭遇过怎样的纠结?
沈其斌：尽管艺术馆的建设得到了集团董事长戴志康的支持，但当时集团内部的高层并不理解，有人直言“这是在烧钱”。艺术和商业之间不断地产生矛盾、产生纠结。
短视问题是很多房地产商的共同缺陷。他们只会直接用利益来权衡，缺乏一个高度的、可持续性的和长远规划，而这些又是非常重要的。比如：尽管集团每年只给我有限的资金来运作艺术馆，但很多人仍认为，假如不做艺术馆，这2000平方米的空间就可以产生直接的商业价值——房租。哪怕只是每天每平方米5元的租金，集团也可以直接有现金收入。所以，如果从短视的角度来算这笔账，那肯定是不合算的。但他们没想到，等到两三年以后，这个品牌一旦建立起来，整个物业租金的增长将会超过周边其他业态，超过其他的商业地产。
在最初的阶段，这个问题很令人纠结，也最难去协调和解决。转机之一还是来自“一把手”的支持。在我刚到证大不久的一次集团高管会议上，戴总咬着牙齿，拍着桌子对高管们说：“沈其斌的价值你们没看到，我看到了。”正是有了他那样的一句话，我跟其他人的协调和沟通，以及对事情的推进就容易多了。其二就是我主动和各个部门协调、沟通、相互配合，争取获得团队的认同。例如我给集团老总们培训、讲课，逐渐引导他们来看艺术馆展览和艺术活动。当然，仅仅靠这些还不够，最终还是需要通过实际运作来让他们看到艺术所能产生的价值。
就这样，从开始的否定、反对、排斥到逐渐的沟通、融合，到最后的认可、信服，证大就是这样从做一个小画廊咖啡吧的设想变成一个美术馆的计划，再从2000平方米的证大现代艺术馆到20000平方米的喜玛拉雅美术馆，逐渐完成在房地产行业中的品牌蜕变。
CBR：让集团高层接受并信服艺术为地产加分的转折点是在什么时候?
沈其斌：在艺术馆诞生并做出了一些高质量的展览之后，坚定了集团来投入这方面的信心。这其实也有一个逐渐形成的过程。首先这与董事长本人的了解、认知和决心有关。我曾先后建议他去欧洲考察创意产业；一起参加威尼斯的双年展；去北京798与各类艺术家对话；去矶崎新的故乡做调研…-·此外，由于2005年中国当代艺术表现出来的极好的发展势头，戴总也看到了艺术与产业结合的机会，坚定了推广艺术地产的决心。这是一个很重要的转折。之后的喜玛拉雅美术馆的定位和发展，以及引入矶崎新作为喜玛拉雅艺术中心的设计师，都与戴总的推动和影响分不开。
参与才能共谋
CBR：证大的艺术地产品牌已经打开了一扇门，下一阶段，怎么样才能把艺术与商业的结合做得更好?
沈其斌：我对企业家在第一阶段的布道可以称为“扫盲”工作。目前的中国，无论是成功的企业家还是政府官员，在艺术的审美教育上都是缺失的。当证大集团有了一个好的起点，示范作用是很明显的。艺术地产与“用艺术来营销”是两个概念。比如潘石屹也做过现代城SOHO，但只是当作一个策划案来做，是以促销楼盘为短期目标的，这也决定了他的投入难以取得长期回报。中国的房地产商，开发出的99％的房子是没有文化灵魂的，不过是照搬来一些现成的模式， 旨在赚快钱。而对于文化概念的注入和引导，中国许多的房地产商的发展过程中是没有这一课的，所以亟需给他们加快引导。
通常房地产商介入文化艺术产业的时候都想得很简单，就是给你一个平台，你来干就行了，好像没有他们的事。但我不这么考虑。我不但要让他们理解、支持，还要让他们成为其中很重要的参与者，这很重要。所以，这个过程是一个精神洗礼的过程，我的角色就像牧师，我给这些企业家的不仅仅是锻造，更是给他们以希望。
领头羊与赶羊人
CBR：走到今天，证大早已过了“扫盲期”。你今后的目标在哪里?该如何走?
沈其斌：证大是一个成功的样板，接下来我希望引入更多的企业家来效仿，这样就将形成一个羊群效应，戴志康董事长就是这个群体中的领头羊。
文化也是一个产品，它可以复制。一旦机制成熟，我们很愿意推广证大艺术与地产相结合的模式。针对不同的房产公司，我们会设计不同的文化产品来进行配套的资源整合，譬如：有一个房地产企业家自身收藏各种各样的青花瓷，那么，可以通过为他设计一个国际艺术陶瓷双年展或者三年展的形式，创建这样一个平台，既填补中国的空白，又能产生包括收藏在内的商业回报。而另一家房地产公司定位在旅游休闲文化，我正在推荐把“德道书院”的模式加入进去，充分推广“休闲+文化体验”的特点。根据不同的房产公司，我们会设计不同的文化产品，使得每一个房产公司与我们所设计的艺术概念相互补。
CBR：针对未来的拓展有具体的商业规划吗?您觉得证大文化事业现在最大的问题和障碍在什么地方?
沈其斌：对于证大而言，我作为孵化器的功能已经完成，当然对其他企业来讲，我还继续是一个孵化器。我与证大之间正在寻找一种新的制度与机制，我所致力的，就是建立一个好的制度和机制来保障证大集团的文化产业与地产业务有效共荣。这是一个很核心的问题。我并不只代表我一个人，我代表了我的团队，只有建立起清晰的机制，才能让我的团队觉得这份事业可以去分享和追求，这个价值当然包括财富价值。所以，我从2010年开始公开说：“沈其斌是个商人。”我在接下来继续孵化其他平台的时候，会从一开始就设计机制问题。
对于证大文化事业来说，最大的障碍也是建立机制，以及企业人对这个问题所展现的不同心胸气度。这就要看每个老板的造化、气度，尤其是他对利益和事业这种关系孰轻孰重的权衡和把握。然而，很多时候即使老板有这个气度，其他高管也未必有。现在，我依然在关注的是如何创造新的体制。
2004年的秋天，时任上海多伦美术馆执行馆长的沈其斌在一次展览上结识了证大地产创始人戴志康。简短寒喧之后，正踌躇于证大商业地产未来升级方向的戴志康，直截了当地向沈其斌抛出橄榄枝——请他在即将开业的上海浦东联洋大拇指广场内筹建一家画廊兼咖啡屋，投入200万元。
这一想法却被沈其斌直接拒绝了。
数日后，一份清晰而具有说服力的文案让戴志康对将艺术引入商业地产的未来有了新思考。“好，就这么干吧!”如今回想起来，沈其斌仍然意外于戴志康的爽快。2006年，上海第一所民营的非营利性艺术馆——证大现代艺术馆在大拇指广场落成，占地2000平方米。仅仅一年之后，证大现代艺术馆就在中国当代艺术界崭露头角，也成为大拇指广场这座本没有什么特色的综合地产的地标性建筑。沈其斌因此开始了证大集团文化事业总监的身份，成为引导证大商业地产向艺术地产转型的实验人。
如今，仅大拇指广场的商铺日租金已从2005年的5～8元／平方米上涨到2009年20～25元／平方米。艺术对于商业的加分还远不止这一个项目。随着艺术内涵不断注入证大地产品牌，证大旗下的多个地产项目均实现了惊人的品牌溢价。譬如：通过引入国际知名设计师与艺术家参与设计、直接引进艺术作品入驻地产项目，仅九间堂园林别墅每平方米售价已超过20万元，高于周边别墅售价一倍多，而成交率还远远领先；另外，日本顶级艺术家矶崎新一手设计的证大喜玛拉雅艺术中心，虽当时以30亿元的“天价”投入设计施工，如今的资产增值却已达60亿～70亿元，这还不包括未来运营价值的统计。“喜玛拉雅中心内珍藏的艺术品市价早已超过了这幢楼的价值。”沈其斌自豪地表示。
谈及艺术介入商业的开始，沈其斌直言自己只是润滑剂。这位早在1998年就在中国艺术界声名鹊起的艺术家，如今却更喜欢用“艺术服务商人”的定位来称呼自己。在他看来，证大艺术地产更多的是为中国庞大的地产企业开辟了一个“样板房”，而他当下正在突破的，是如何从机制上保障艺术与商业的共生共荣。
艺术地产：从排斥到认同
中欧商业评论(以下简称：CBR)：从证大现代艺术馆到喜玛拉雅美术馆，从朱家角美术2官到海门美术馆，包括南通、青岛等地的证大房地产里都设立了艺术馆。目前证大的房地产已定位在艺术地产上。一个地产企业如何蜕变成如今的艺术地产发展模式?
沈其斌：2004年的浦东联洋社区连同大拇指广场还只是一个非常商业的地产项目。戴总(戴志康)虽然知道这个社区需要文化来提升品牌，但并不知道该如何开始。当时他提出的艺术咖啡吧的想法，只能算是给这样一个地产项目找个点缀，并没有很清晰的文化艺术地产概念。要形成艺术地产的影响力和品牌号召力，很多东西需要一定的规模效应、品牌效应。于是我说，我来给你做一个计划。这就是2000平方米的现代艺术馆计划。当前中国民营艺术馆还在起步阶段，通过打造这样一个平台和品牌，未来必将对整个证大地产产生增值。例如韩国三星美术馆、日本森美术馆等，都对企业的实际运营产生了正向的影响力。此外，西班牙也是通过古根海姆美术馆而带动整个北部毕尔巴鄂市城市活力的鲜活例证。我希望通过这样一个尝试告诉他，虽然小小艺术馆不能直接创造价值，但它所产生的品牌影响力和号召力的巨大能量却是一般的商业所无法具备的。
CBR：在以“逐利”为生存法则的地产界推行所谓的“艺术地产”概念，实际操作中遭遇过怎样的纠结?
沈其斌：尽管艺术馆的建设得到了集团董事长戴志康的支持，但当时集团内部的高层并不理解，有人直言“这是在烧钱”。艺术和商业之间不断地产生矛盾、产生纠结。
短视问题是很多房地产商的共同缺陷。他们只会直接用利益来权衡，缺乏一个高度的、可持续性的和长远规划，而这些又是非常重要的。比如：尽管集团每年只给我有限的资金来运作艺术馆，但很多人仍认为，假如不做艺术馆，这2000平方米的空间就可以产生直接的商业价值——房租。哪怕只是每天每平方米5元的租金，集团也可以直接有现金收入。所以，如果从短视的角度来算这笔账，那肯定是不合算的。但他们没想到，等到两三年以后，这个品牌一旦建立起来，整个物业租金的增长将会超过周边其他业态，超过其他的商业地产。
在最初的阶段，这个问题很令人纠结，也最难去协调和解决。转机之一还是来自“一把手”的支持。在我刚到证大不久的一次集团高管会议上，戴总咬着牙齿，拍着桌子对高管们说：“沈其斌的价值你们没看到，我看到了。”正是有了他那样的一句话，我跟其他人的协调和沟通，以及对事情的推进就容易多了。其二就是我主动和各个部门协调、沟通、相互配合，争取获得团队的认同。例如我给集团老总们培训、讲课，逐渐引导他们来看艺术馆展览和艺术活动。当然，仅仅靠这些还不够，最终还是需要通过实际运作来让他们看到艺术所能产生的价值。
就这样，从开始的否定、反对、排斥到逐渐的沟通、融合，到最后的认可、信服，证大就是这样从做一个小画廊咖啡吧的设想变成一个美术馆的计划，再从2000平方米的证大现代艺术馆到20000平方米的喜玛拉雅美术馆，逐渐完成在房地产行业中的品牌蜕变。
CBR：让集团高层接受并信服艺术为地产加分的转折点是在什么时候?
沈其斌：在艺术馆诞生并做出了一些高质量的展览之后，坚定了集团来投入这方面的信心。这其实也有一个逐渐形成的过程。首先这与董事长本人的了解、认知和决心有关。我曾先后建议他去欧洲考察创意产业；一起参加威尼斯的双年展；去北京798与各类艺术家对话；去矶崎新的故乡做调研…-·此外，由于2005年中国当代艺术表现出来的极好的发展势头，戴总也看到了艺术与产业结合的机会，坚定了推广艺术地产的决心。这是一个很重要的转折。之后的喜玛拉雅美术馆的定位和发展，以及引入矶崎新作为喜玛拉雅艺术中心的设计师，都与戴总的推动和影响分不开。
参与才能共谋
CBR：证大的艺术地产品牌已经打开了一扇门，下一阶段，怎么样才能把艺术与商业的结合做得更好?
沈其斌：我对企业家在第一阶段的布道可以称为“扫盲”工作。目前的中国，无论是成功的企业家还是政府官员，在艺术的审美教育上都是缺失的。当证大集团有了一个好的起点，示范作用是很明显的。艺术地产与“用艺术来营销”是两个概念。比如潘石屹也做过现代城SOHO，但只是当作一个策划案来做，是以促销楼盘为短期目标的，这也决定了他的投入难以取得长期回报。中国的房地产商，开发出的99％的房子是没有文化灵魂的，不过是照搬来一些现成的模式， 旨在赚快钱。而对于文化概念的注入和引导，中国许多的房地产商的发展过程中是没有这一课的，所以亟需给他们加快引导。
通常房地产商介入文化艺术产业的时候都想得很简单，就是给你一个平台，你来干就行了，好像没有他们的事。但我不这么考虑。我不但要让他们理解、支持，还要让他们成为其中很重要的参与者，这很重要。所以，这个过程是一个精神洗礼的过程，我的角色就像牧师，我给这些企业家的不仅仅是锻造，更是给他们以希望。
领头羊与赶羊人
CBR：走到今天，证大早已过了“扫盲期”。你今后的目标在哪里?该如何走?
沈其斌：证大是一个成功的样板，接下来我希望引入更多的企业家来效仿，这样就将形成一个羊群效应，戴志康董事长就是这个群体中的领头羊。
文化也是一个产品，它可以复制。一旦机制成熟，我们很愿意推广证大艺术与地产相结合的模式。针对不同的房产公司，我们会设计不同的文化产品来进行配套的资源整合，譬如：有一个房地产企业家自身收藏各种各样的青花瓷，那么，可以通过为他设计一个国际艺术陶瓷双年展或者三年展的形式，创建这样一个平台，既填补中国的空白，又能产生包括收藏在内的商业回报。而另一家房地产公司定位在旅游休闲文化，我正在推荐把“德道书院”的模式加入进去，充分推广“休闲+文化体验”的特点。根据不同的房产公司，我们会设计不同的文化产品，使得每一个房产公司与我们所设计的艺术概念相互补。
CBR：针对未来的拓展有具体的商业规划吗?您觉得证大文化事业现在最大的问题和障碍在什么地方?
沈其斌：对于证大而言，我作为孵化器的功能已经完成，当然对其他企业来讲，我还继续是一个孵化器。我与证大之间正在寻找一种新的制度与机制，我所致力的，就是建立一个好的制度和机制来保障证大集团的文化产业与地产业务有效共荣。这是一个很核心的问题。我并不只代表我一个人，我代表了我的团队，只有建立起清晰的机制，才能让我的团队觉得这份事业可以去分享和追求，这个价值当然包括财富价值。所以，我从2010年开始公开说：“沈其斌是个商人。”我在接下来继续孵化其他平台的时候，会从一开始就设计机制问题。
对于证大文化事业来说，最大的障碍也是建立机制，以及企业人对这个问题所展现的不同心胸气度。这就要看每个老板的造化、气度，尤其是他对利益和事业这种关系孰轻孰重的权衡和把握。然而，很多时候即使老板有这个气度，其他高管也未必有。现在，我依然在关注的是如何创造新的体制。