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摘 要：21世纪以来，世界各国都在忙于应对经济全球化带来的历史机遇与挑战。与此同时，国际经营环境发生了剧变，全球大型跨国公司进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。本文以沃尔玛和家乐福两家知名跨国企业的经营为例，分析了跨国企业经营的主要战略，并得出对我国企业海外经营的启示。
关键词：跨国企业；本土化经营战略；启示
作者简介：柳 峰（1978—），女，湖南长沙人，湖南商务职业技术学院会计师，主要研究方向：财务会计、贸易经济。
跨国企业是通过输出企业资本，在国外设立分公司，或控制当地的企业，使其成为它的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。20世纪90年代冷战结束，经济全球化、技术信息化等极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式，跨国公司经营战略也发生了变化。跨国零售企业进入中国市场十多年，沃尔玛和家乐福是其中典型代表，他们的经营现状给我们企业海外经营带来了深入的思考。
一、沃尔玛和家乐福的经营情况对照
法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团。1995年家乐福凭借全新的零售理念进军中国，很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。也正因如此，法国家乐福集团被圈内视为先锋模范。然而2009年，家乐福部分门店出现经营不善的现象。业内认为是家乐福收缩“中国版图”的一个信号就是西安小寨店的关门。沃尔玛中国2009年开店速度提升40%以上，开店数近50家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到2009年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加50家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至180多家，超过家乐福的156家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。
二、两家公司的经营分析
在全球化的今天，沃尔玛和家乐福作为跨国企业成功地进入中国市场并取得了巨大的成功与他们采取本地化的经营策略是密切相关的。但家乐福和沃尔玛本地化策略的运用导致了今天不同经营结果的出现。
1．经营战略模式
连锁店铺的经济利润主要是通过优化供应链成本、压缩管理成本、商品进销差价、向供应商收取进场费以及各种销售反佣折扣等四个方面来得以实现的。家乐福在中国本土化进程中发掘的一种盈利模式是“向上游供应商索取利润”。况且到最后冠名家乐福这最昂贵的卖场的帽子。与此相比，沃尔玛在扩大门店网点的同时，始终坚持自己的理念“天天平价，始终如一”。这些方面主要体现在：为提高供应商的各个方面，沃尔玛集团出财力为供应商请专家人士来指导做培训工作，还出资专门与供应商分享他们自己先进的批发技术和零售链，共同来分享商品适时销售信息。这在其他门店是不可能的，这样一来就能使供应商更好地安排生产管理，降低库存；同时，和供应商分享最新的消费信息，以至于供应商在第一时间提供顾客最需要的商品；经常与供应商共同商讨研究如何提高效率、降低生产成本。经济学家郎咸平曾表示，国内的零售业都纷纷效仿家乐福的盈利模式——对渠道利润高度依赖，这是目光非常短浅的一种做法。应该说，沃尔玛坚持自己企业的经营模式，坚持为顾客创造价值，形成了和谐市场环境。
2.管理模式
家乐福的经营特点之一就是非常重视本土化工作，主要体现在商场员工、商品以及购物环境等方面。家乐福的早期内部管理比较混乱，由于给予各店长、科长的权力太大，这样很容易出现管理上的问题。这种过于膨胀的权力给后期的稳定发展带来了一种巨大的隐患，比如：门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不一、运营成本加大、零供关系恶化等。随着家乐福规模越来越大，统一集权管理的严重性更加凸显。沃尔玛在本土化进程中，最为引人注目的是最近实行的分权改革。有一些客观情况使得沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位，主要是由于中国的经济市场过于复杂，而且不同地理区域的需求之间存在很大差异，有时订单出现不及时统计，由于流程时间过长而容易导致缺货，这一特点同家乐福设立CCU的发展策略相似，其主要目的是通过适当地下放权利，各门店的商品架构与当地经济市场同步发展、与时俱进。
3．企业文化
作为萨姆
关键词：跨国企业；本土化经营战略；启示
作者简介：柳 峰（1978—），女，湖南长沙人，湖南商务职业技术学院会计师，主要研究方向：财务会计、贸易经济。
跨国企业是通过输出企业资本，在国外设立分公司，或控制当地的企业，使其成为它的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。20世纪90年代冷战结束，经济全球化、技术信息化等极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式，跨国公司经营战略也发生了变化。跨国零售企业进入中国市场十多年，沃尔玛和家乐福是其中典型代表，他们的经营现状给我们企业海外经营带来了深入的思考。
一、沃尔玛和家乐福的经营情况对照
法国家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团。1995年家乐福凭借全新的零售理念进军中国，很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。也正因如此，法国家乐福集团被圈内视为先锋模范。然而2009年，家乐福部分门店出现经营不善的现象。业内认为是家乐福收缩“中国版图”的一个信号就是西安小寨店的关门。沃尔玛中国2009年开店速度提升40%以上，开店数近50家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到2009年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加50家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至180多家，超过家乐福的156家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。
二、两家公司的经营分析
在全球化的今天，沃尔玛和家乐福作为跨国企业成功地进入中国市场并取得了巨大的成功与他们采取本地化的经营策略是密切相关的。但家乐福和沃尔玛本地化策略的运用导致了今天不同经营结果的出现。
1．经营战略模式
连锁店铺的经济利润主要是通过优化供应链成本、压缩管理成本、商品进销差价、向供应商收取进场费以及各种销售反佣折扣等四个方面来得以实现的。家乐福在中国本土化进程中发掘的一种盈利模式是“向上游供应商索取利润”。况且到最后冠名家乐福这最昂贵的卖场的帽子。与此相比，沃尔玛在扩大门店网点的同时，始终坚持自己的理念“天天平价，始终如一”。这些方面主要体现在：为提高供应商的各个方面，沃尔玛集团出财力为供应商请专家人士来指导做培训工作，还出资专门与供应商分享他们自己先进的批发技术和零售链，共同来分享商品适时销售信息。这在其他门店是不可能的，这样一来就能使供应商更好地安排生产管理，降低库存；同时，和供应商分享最新的消费信息，以至于供应商在第一时间提供顾客最需要的商品；经常与供应商共同商讨研究如何提高效率、降低生产成本。经济学家郎咸平曾表示，国内的零售业都纷纷效仿家乐福的盈利模式——对渠道利润高度依赖，这是目光非常短浅的一种做法。应该说，沃尔玛坚持自己企业的经营模式，坚持为顾客创造价值，形成了和谐市场环境。
2.管理模式
家乐福的经营特点之一就是非常重视本土化工作，主要体现在商场员工、商品以及购物环境等方面。家乐福的早期内部管理比较混乱，由于给予各店长、科长的权力太大，这样很容易出现管理上的问题。这种过于膨胀的权力给后期的稳定发展带来了一种巨大的隐患，比如：门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不一、运营成本加大、零供关系恶化等。随着家乐福规模越来越大，统一集权管理的严重性更加凸显。沃尔玛在本土化进程中，最为引人注目的是最近实行的分权改革。有一些客观情况使得沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位，主要是由于中国的经济市场过于复杂，而且不同地理区域的需求之间存在很大差异，有时订单出现不及时统计，由于流程时间过长而容易导致缺货，这一特点同家乐福设立CCU的发展策略相似，其主要目的是通过适当地下放权利，各门店的商品架构与当地经济市场同步发展、与时俱进。
3．企业文化
作为萨姆