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创业之前我在两家大公司担任过高管，一个是方正集团，另外一个是盛大公司。
1993年，我从北京师范大学毕业，选择在方正集团工作。从后端支持做起，做了将近12年，离开的时候，我的职位是副总裁，主要负责产品、运营、营销渠道、服务以及信息化系统。
1993年到2000年，是整个IT硬件发展很快的几年，方正给我带来的是企业运作管理上的经验，它的整个运作体系现在来看也是非常先进的。
2004年盛大上市，要做一款类似现在机顶盒的“盛大盒子”，希望借此占领用户的客厅，打造一个娱乐帝国。这一庞大计划包括了从硬件软件研发，到内容服务，再到产业链整合等方方面面。我在方正集团就是负责供应链这块业务，因此盛大把我挖了过去。之后因为政策等原因，这个项目流产了。
刚开始到盛大，发觉它跟方正的运作体系差异很大。方正作为一个传统IT企业，比较关注可分析、可预测、连续性的东西。但在互联网企业，不一定非要什么东西都想全了。只要觉得这是一个机会，我就会去试。
后来，我向陈天桥主动请缨，做一个公司内部的信息系统。这一方面是因为我之前在方正集团担任CIO的时候，曾负责搭建公司的软件平台，更重要的是，盛大从几十人发展到几千人后，整个管理体系都出现了很大问题，流程非常烦琐，决策过程很慢，效率非常低，常规的文件一般都需要两周才能批复下来。作为一个互联网公司，这一信息系统过于落后，和方正集团相比都有很大的差距。
陈天桥也意识到了这个问题，同意了我的想法。2005年4月，我开始着手搭建这套决策和运营支持平台，大概只用了三个月时间，就把原来那套不顺的体系理顺了。这件事对盛大产生了很大的积极影响，之后的三年里，盛大基本上保持了每年100%的营收增长，信息系统的搭建肯定功不可没。
之后，我转战到盛大在线担任副总裁，协助另外一个同事打造一个类似开心网的社区化平台。然而，由于缺乏关键的应用，无法形成用户黏性，平台发展得不温不火。
在盛大这几年对我的影响也挺大。盛大给我的经验，就是对整个互联网的理解。陈天桥在方向和战略上非常强，看到的一些机会确实是很前瞻的。盛大做的很多事情你现在看都具有超前性。当初它做盒子，现在盒子也很热。陈天桥在2004年就把盛大文学收进来了，之后网络文学就很火，腾讯也在做。盛大当时还有一个重大举措，是把它的游戏从收费模式变为免费模式，收入来自所有活跃用户。盛大在互联网业务方向上看得很准，把整个互联网的一套玩法摸透了。
从2011年下半年开始，我产生了创业的念头，很大程度是源于盛大在不断地收缩业务。我感到自己能发挥的余地愈来愈小，而我的IT支持团队也面临解散的危险。当时，我有三条路：留守盛大、去其他公司当职业经理人，或者创业。
考虑到IT团队是自己亲手打造的，如若解散，我肯定于心不忍，2011年下半年，我带着26人的核心研发团队出来创业，从事企业协同办公平台的打造。
总体来看，在大企业时，一个任务给你，目标比较单一，完成就好了，其他的很多东西我不需要考虑；但创业是几条线的决策，产品研发、市场开拓，甚至是市场投入。最大的区别是，在大企业的时候你的决策是“做什么”就够了，但是当你做一个创业型业务的时候，更多的决策是“不做什么”。
创业的时候想清楚“不做什么”很重要。我们走过很多岔路，包括方向性的岔路。很多路都是诱惑，看着很好，一旦尝试的话，开的盘子太大，可能造成你精力的分散和资源的浪费。比如说某一个项目，收入还是可观的，但是你做了会发现，做完它你就没有那么多精力去做主要目标了。
做职业经理人有好处，责任会比较轻，只要想一件事，甚至很多时候只要想自己就行了。现在创业的压力就很大了，必须把企业的各个方面都要想到。
在盛大和方正作为一个职业经理人，我被包在大公司的氛围里，别人看我都是仰视的。那时候出去自己也不自在，人家会觉得我是盛大的高管，自己好像也感觉有身份在这儿。我会被这个东西影响到：我代表盛大呀。出来就觉得无所谓了。当你离开一个大舞台的时候，你就是你了。