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【摘 要】 经过多年的发展，集团公司内部控制建设已具备一定的规模，并取得了重要成果，但受会计管理体制的局限性、配置的资源能力和操作程序不规范等因素影响，企业集团目前内部控制仍然存在一些问题。针对这些问题，在内部控制设计与运行中实施相应的创新措施，对于加强企业经营管理、促进企业持续健康发展具有十分重要的意义。
【关键词】 集团公司； 内部控制； 经济效益
在经济体制改革进一步深化的今天，企业集团创新发展已成为引人注目的“热点”。国有企业在政府的推动和自身发展要求下，寻求那些有经济联系的企业联合，形成了横向经济体，产生了中国企业集团的初始形态。随着中国市场经济的逐步完善，企业集团逐步向市场化良性发展迈进，企业由单一经营到跨行业、跨所有制、多元化规模经营，经济活动日趋复杂化。企业管控职能与原来相比，也发生了巨大变化，必须有与之相适应的管理体制和管理模式，建立起科学合理的内部控制，才能提高企业集团整体效益和竞争力。现以某集团公司为例，分析其当前内部控制存在的主要问题，并提出在内部控制设计与运行中采取的创新措施以逐步提高内控水平。
一、内部控制存在的主要问题
某企业是一家跨地区、跨行业、跨国经营的国有特大型企业集团，主营业务为能源化工，旗下拥有两家上市公司，产业遍布河南、青海、江苏、上海、新疆等多个省区，并与多家世界500强企业及跨国集团建立了战略和贸易合作关系。企业经过多年的发展，内部控制建设初见规模，对于改善经营管理、提高经济效益产生很大的作用，但企业集团内部控制仍然存在以下主要问题：
（一）会计管理的局限性
会计法和会计基础工作规范中规定了会计人员的财务控制和会计监督职能，财务部门理应承担有关经济事项的管控及监督职责，但财会部门作为企业的职能部门，一般表现为执行企业会计核算为主，其他管理力度有限。财务主管部门对会计人员实行松散型管理，只管财务业务处理，而不管人事任免、职务晋升、工资奖金和福利待遇等，对财务违规违纪情况处理力量不足。正直的财会人员因坚持原则受到领导打击、报复时，财务主管部门的保护力量有限，造成“顶住的站不住，站住的顶不住”，财会人员对单位领导违反财经纪律的行为，情不自禁“屁股指挥脑袋”，甚至协同作弊参与做假账。
（二）对内部控制认识不到位
尽管我国企业集团管理者风险意识较之前有所提高，但仍有一些单位领导人缺乏风险管理常识，对内控目标的认识不到位，没有认识到内控体系设计与运行有效是改善管理系统、促进企业发展的需要，反而片面认为内控体系额外增加手续，不能创造经济效益，大量工作只有形成例外，并提出整改要求时，才想到实施整改，“头痛医头、脚痛医脚”，并不针对产生的例外事项进行深层次的矛盾分析。甚至有的企业管理者不懂内控的五目标和五要素，将内控简单理解为财务内部控制，并没有将内控提升到整个企业战略管理的高度，使内控未发挥其应有的作用。
（三）内控体系执行力不强
根据企业成长理论，企业在规模做大的过程中，管理能力一般相对落后企业发展，财务管理能力不能适应企业整体发展战略。随着企业规模扩大至企业集团，内部为了各自的利益而相互争权夺利，整体财务战略得不到各分子公司认可。集团总部对子公司财务管控软弱，丧失了应有的资源集中配置，违规行为时有发生，损害了集团整体利益。现在企业集团一般都有内部控制制度，但存在一定的形式主义，设置内控的目标不是为了企业战略目标和经济效益，而是为了应付上级检查，造成内控体系执行力不强。有的虽然也建立了定期检查、计量验收、财产清查、废旧物资管理等制度，但内容与实际业务严重脱节；有的制度授权不清、分工不明，造成具体执行的缺失和片面，内部控制形同虚设。传统不规范的管理方式在内控体系运行过程中表现相当突出，平时不按内控体系文件的内容和要求去实施，年度测试前组织自检自查，应付测试检查，搞形式主义，事后补充实施证据，导致企业经营过程中，一些素质不高的员工受利益驱动，不执行内部控制制度，违反职业道德，钻制度漏洞，给企业造成严重经济损失。
（四）缺少积极向上的企业文化
良好的控制环境需要建立与之相适应的企业文化。我国的经济体制由计划经济转变为市场经济后，部分企业未建立起内部相适合的企业文化，有些虽然建立了，但往往过多强调简单的形象设计、文体活动，不注重企业文化精神实质，没有切合企业实际、积极向上的企业文化，不能被全体员工认可，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，不利于内部控制作用的发挥。
二、针对内部控制设计与运行采取的创新措施
内部控制是现代企业管理的重要手段，影响到企业的各项目标能否顺利实现。为更好地实现内控目标，企业集团针对内部控制设计与运行应采取以下创新措施：
（一）建立特色的内部会计委派
会计委派制度被西方国家很早就在公司治理结构中运用，是所有者约束和监督经营者行为、保护自身利益的一种普遍制度。我国政府机关和国有企业十几年前由西方引入这一制度，是通过对其下属单位委派会计人员，并授权委派会计人员监督所派驻单位经营活动的一种制度。
某集团公司对总会计师和财务科长实行会计委派制。总会计师的选拔使用按“重品德、重业绩、重一线、重公认”的选人、用人导向，先由基层民主推荐、领导班子推荐、党政正职推荐，然后再笔试、面试和考察，最后党委常委会上投票选择任免总会计师。对各单位财务科长，由各单位推荐，集团公司备案，实行3—5年交流的制度。实行会计委派制，可以规范企业进行合法经营，提高资源配置效率和经济效益，使各下属单位财务机构在集团财务主管部门领导下开展工作，并执行统一的财务管理制度，通过委派人员深入了解下属企业经营中存在的问题，对公司的经营和财务状况掌握得更加全面和准确。为了使委派人员尽心尽责地开展委派工作，必须使委派人员利益与受派单位脱钩，由委派单位对委派人员的人事、工资、福利等实行直接管理。会计委派发挥了集中管控优势，统一规范会计核算办法，统一内部财务管理制度，使企业集团会计核算更加规范一致。通过开展全集团的会计基础规范检查，提升了集团的会计信息质量，并对存在问题进行整改落实，集团对子公司、分公司的经营决策更有依据，企业经济效益显著提高。 （二）进行特色职业道德教育
内部控制设计与运行多项工作与钱、财、物紧密相连，这就要求相关人员在工作中必须廉洁自律、奉公守法、公私分明，以国家、集体的利益高于一切为最高原则。在实施内部控制过程中，坚持以人为本，重视人在内部控制中的主导作用，建立各方面力量共同参与，形成教育合力和组织网络的特色职业道德教育系统工程，以确保教育效果；采用职业道德教育与典型案例结合的方式，用生动具体的案例，使企业内每个员工增加对职业道德规范重要性的认识，增强遵守道德的动力，以积极向上的态度参与企业各项工作，自觉成为企业内部控制系统的执行者、维护者。财会人员本身的职业道德水平的高低对内控工作质量影响极大，教育财会人员在职业道德的约束下，对自己的思想品质和意识进行教育提升，不断提升修养和素质。通过树典型，在企业中进行真实示范、现身说法，汇聚遵纪守法的正能量，加强企业自身对内控制度的学习，使每个员工都遵守道德，提高企业的整体素质。
（三）培育和弘扬企业内控文化
内部控制文化建设作为企业文化的重要组成部分，是整个企业内控体系的基石。培育和弘扬企业内控文化，对于筑牢内控基础，保证内部控制各项目标的实现，具有举足轻重的作用。为确保内部控制实施有效，应将具有自身特色的企业文化融入生产经营全过程，引导和激励全体员工，增强员工的认同感和使命感，而其关键在于包括企业高层领导在内的全体员工共同遵守。企业应加强内部各层次的有效沟通，形成企业整体团队的向心力。
（四）资金以收定支统一管控
企业集团应撤销各单位在社会银行的账户，使内部各单位的货币资金往来和内部结算全部通过设立的内部银行进行。集团对所属企业资金的收、付、调、拨、贷等统一管理，实现集团对下属企业资金的有效管理，使下属企业紧密结合、互相支持；建立健全以提高资金营运效益为目标的资金筹集、分配、使用管理制度，以收定支集中管理，确保资金良性循环和正常周转。
明确各单位财务负责人是资金结算工作的责任人，会计机构负责人是资金结算工作的具体执行人，负责组织实施本单位资金结算工作，对结算业务的真实性、合法性及合规性负全责。集团对内对外的货币资金支付，通过内部相应的审批程序，有效加强了资金使用的监控，掌握和控制了各成员企业的资金流向，为企业集团资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障。在条件许可的情况下，根据国家有关法律法规，建立企业财务公司，利用财务公司的融资、投资、贷款等服务职能，有重点地优化企业产业结构，为集团开辟多元化的资金运作途径，提高市场竞争力，实现资金效率和资金效益最大化。
（五）加强子公司重大事项管理
集团在国家并购重组政策支持下，积极实施资本运作，实现了产业规模的迅速扩张，经营方式更加灵活，子公司不断增加，对子公司的管理要求日益提高。为切实维护集团整体合法权益，降低财务风险，必须加强对各子公司财务管理工作，完善管控流程。子公司的资金必须纳入集团统一管理范围，各项收支全部实行资金预算管理，严格执行收支两条线；经集团批准实行自收自支的公司，按照集团预算文件要求支付资金，不得改变款项用途或者超额支付。规定子公司以下事项必须报集团公司审批：1.编制年度财务预算；2.筹资、投资、担保、捐赠、重组和利润分配等重大财务事项；3.聘请或者解聘会计师事务所、资产评估机构等中介机构事项。
（六）设置相分离岗位形成相互监督制衡
首先，在内部控制整体框架中，要建立起董事会的核心作用。从我国公司法对董事会的责权划分来看，董事会应在公司治理过程中处于核心地位。董事会对内部控制有效实施负责，是企业建立健全、有效运行内部控制的关键。主要原因是：1.对于董事会而言，建立内部控制是保证公司正常运转，使各项事项制度化的权力分配规定；2.内部控制促使公司政策及董事会决定得到有效实施，并且董事会要出具关于年度内部控制自我评价报告。
其次，更好地对企业经济活动进行计划、指挥和控制，核心问题是授权审批和不相容职务相分离。企业集团通过健全和强化内部组织机构，制定和执行恰当的程序，从程序上注重岗位、部门之间制约、制衡，对各项业务必须经过授权、审批、执行、检查等程序。对于大宗物资设备采购、销售、对外投资、工程招标等的决策审批与执行，应当设计更加严格的、制度化的业务处理程序，并建立多层次考评结合的内控监督机制，以利于事后审计评估。
【参考文献】
[1] 陈芸.上市公司内部控制信息披露现状分析[J].会计之友，2013（5）：64-68.
[2] 李冬梅，赵文革，曹志德.兖州煤业信息系统内部控制的实践与启示[J].财务与会计，2013（1）：19-21.
[3] 刘亚男.企业内部控制的成本收益均衡研究[J].财政监督（财会版），2013（3）：50-51.
[4] 郑洁.制度引导发展——2012年会计改革发展回眸[J].财政监督（财会版），2013（2）：3-8.
[5] 陈容，朱锦余.国有企业内部控制特殊性及其现实选择[J].财会通讯（综合），2013（1）：37-39.
【关键词】 集团公司； 内部控制； 经济效益
在经济体制改革进一步深化的今天，企业集团创新发展已成为引人注目的“热点”。国有企业在政府的推动和自身发展要求下，寻求那些有经济联系的企业联合，形成了横向经济体，产生了中国企业集团的初始形态。随着中国市场经济的逐步完善，企业集团逐步向市场化良性发展迈进，企业由单一经营到跨行业、跨所有制、多元化规模经营，经济活动日趋复杂化。企业管控职能与原来相比，也发生了巨大变化，必须有与之相适应的管理体制和管理模式，建立起科学合理的内部控制，才能提高企业集团整体效益和竞争力。现以某集团公司为例，分析其当前内部控制存在的主要问题，并提出在内部控制设计与运行中采取的创新措施以逐步提高内控水平。
一、内部控制存在的主要问题
某企业是一家跨地区、跨行业、跨国经营的国有特大型企业集团，主营业务为能源化工，旗下拥有两家上市公司，产业遍布河南、青海、江苏、上海、新疆等多个省区，并与多家世界500强企业及跨国集团建立了战略和贸易合作关系。企业经过多年的发展，内部控制建设初见规模，对于改善经营管理、提高经济效益产生很大的作用，但企业集团内部控制仍然存在以下主要问题：
（一）会计管理的局限性
会计法和会计基础工作规范中规定了会计人员的财务控制和会计监督职能，财务部门理应承担有关经济事项的管控及监督职责，但财会部门作为企业的职能部门，一般表现为执行企业会计核算为主，其他管理力度有限。财务主管部门对会计人员实行松散型管理，只管财务业务处理，而不管人事任免、职务晋升、工资奖金和福利待遇等，对财务违规违纪情况处理力量不足。正直的财会人员因坚持原则受到领导打击、报复时，财务主管部门的保护力量有限，造成“顶住的站不住，站住的顶不住”，财会人员对单位领导违反财经纪律的行为，情不自禁“屁股指挥脑袋”，甚至协同作弊参与做假账。
（二）对内部控制认识不到位
尽管我国企业集团管理者风险意识较之前有所提高，但仍有一些单位领导人缺乏风险管理常识，对内控目标的认识不到位，没有认识到内控体系设计与运行有效是改善管理系统、促进企业发展的需要，反而片面认为内控体系额外增加手续，不能创造经济效益，大量工作只有形成例外，并提出整改要求时，才想到实施整改，“头痛医头、脚痛医脚”，并不针对产生的例外事项进行深层次的矛盾分析。甚至有的企业管理者不懂内控的五目标和五要素，将内控简单理解为财务内部控制，并没有将内控提升到整个企业战略管理的高度，使内控未发挥其应有的作用。
（三）内控体系执行力不强
根据企业成长理论，企业在规模做大的过程中，管理能力一般相对落后企业发展，财务管理能力不能适应企业整体发展战略。随着企业规模扩大至企业集团，内部为了各自的利益而相互争权夺利，整体财务战略得不到各分子公司认可。集团总部对子公司财务管控软弱，丧失了应有的资源集中配置，违规行为时有发生，损害了集团整体利益。现在企业集团一般都有内部控制制度，但存在一定的形式主义，设置内控的目标不是为了企业战略目标和经济效益，而是为了应付上级检查，造成内控体系执行力不强。有的虽然也建立了定期检查、计量验收、财产清查、废旧物资管理等制度，但内容与实际业务严重脱节；有的制度授权不清、分工不明，造成具体执行的缺失和片面，内部控制形同虚设。传统不规范的管理方式在内控体系运行过程中表现相当突出，平时不按内控体系文件的内容和要求去实施，年度测试前组织自检自查，应付测试检查，搞形式主义，事后补充实施证据，导致企业经营过程中，一些素质不高的员工受利益驱动，不执行内部控制制度，违反职业道德，钻制度漏洞，给企业造成严重经济损失。
（四）缺少积极向上的企业文化
良好的控制环境需要建立与之相适应的企业文化。我国的经济体制由计划经济转变为市场经济后，部分企业未建立起内部相适合的企业文化，有些虽然建立了，但往往过多强调简单的形象设计、文体活动，不注重企业文化精神实质，没有切合企业实际、积极向上的企业文化，不能被全体员工认可，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，不利于内部控制作用的发挥。
二、针对内部控制设计与运行采取的创新措施
内部控制是现代企业管理的重要手段，影响到企业的各项目标能否顺利实现。为更好地实现内控目标，企业集团针对内部控制设计与运行应采取以下创新措施：
（一）建立特色的内部会计委派
会计委派制度被西方国家很早就在公司治理结构中运用，是所有者约束和监督经营者行为、保护自身利益的一种普遍制度。我国政府机关和国有企业十几年前由西方引入这一制度，是通过对其下属单位委派会计人员，并授权委派会计人员监督所派驻单位经营活动的一种制度。
某集团公司对总会计师和财务科长实行会计委派制。总会计师的选拔使用按“重品德、重业绩、重一线、重公认”的选人、用人导向，先由基层民主推荐、领导班子推荐、党政正职推荐，然后再笔试、面试和考察，最后党委常委会上投票选择任免总会计师。对各单位财务科长，由各单位推荐，集团公司备案，实行3—5年交流的制度。实行会计委派制，可以规范企业进行合法经营，提高资源配置效率和经济效益，使各下属单位财务机构在集团财务主管部门领导下开展工作，并执行统一的财务管理制度，通过委派人员深入了解下属企业经营中存在的问题，对公司的经营和财务状况掌握得更加全面和准确。为了使委派人员尽心尽责地开展委派工作，必须使委派人员利益与受派单位脱钩，由委派单位对委派人员的人事、工资、福利等实行直接管理。会计委派发挥了集中管控优势，统一规范会计核算办法，统一内部财务管理制度，使企业集团会计核算更加规范一致。通过开展全集团的会计基础规范检查，提升了集团的会计信息质量，并对存在问题进行整改落实，集团对子公司、分公司的经营决策更有依据，企业经济效益显著提高。 （二）进行特色职业道德教育
内部控制设计与运行多项工作与钱、财、物紧密相连，这就要求相关人员在工作中必须廉洁自律、奉公守法、公私分明，以国家、集体的利益高于一切为最高原则。在实施内部控制过程中，坚持以人为本，重视人在内部控制中的主导作用，建立各方面力量共同参与，形成教育合力和组织网络的特色职业道德教育系统工程，以确保教育效果；采用职业道德教育与典型案例结合的方式，用生动具体的案例，使企业内每个员工增加对职业道德规范重要性的认识，增强遵守道德的动力，以积极向上的态度参与企业各项工作，自觉成为企业内部控制系统的执行者、维护者。财会人员本身的职业道德水平的高低对内控工作质量影响极大，教育财会人员在职业道德的约束下，对自己的思想品质和意识进行教育提升，不断提升修养和素质。通过树典型，在企业中进行真实示范、现身说法，汇聚遵纪守法的正能量，加强企业自身对内控制度的学习，使每个员工都遵守道德，提高企业的整体素质。
（三）培育和弘扬企业内控文化
内部控制文化建设作为企业文化的重要组成部分，是整个企业内控体系的基石。培育和弘扬企业内控文化，对于筑牢内控基础，保证内部控制各项目标的实现，具有举足轻重的作用。为确保内部控制实施有效，应将具有自身特色的企业文化融入生产经营全过程，引导和激励全体员工，增强员工的认同感和使命感，而其关键在于包括企业高层领导在内的全体员工共同遵守。企业应加强内部各层次的有效沟通，形成企业整体团队的向心力。
（四）资金以收定支统一管控
企业集团应撤销各单位在社会银行的账户，使内部各单位的货币资金往来和内部结算全部通过设立的内部银行进行。集团对所属企业资金的收、付、调、拨、贷等统一管理，实现集团对下属企业资金的有效管理，使下属企业紧密结合、互相支持；建立健全以提高资金营运效益为目标的资金筹集、分配、使用管理制度，以收定支集中管理，确保资金良性循环和正常周转。
明确各单位财务负责人是资金结算工作的责任人，会计机构负责人是资金结算工作的具体执行人，负责组织实施本单位资金结算工作，对结算业务的真实性、合法性及合规性负全责。集团对内对外的货币资金支付，通过内部相应的审批程序，有效加强了资金使用的监控，掌握和控制了各成员企业的资金流向，为企业集团资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障。在条件许可的情况下，根据国家有关法律法规，建立企业财务公司，利用财务公司的融资、投资、贷款等服务职能，有重点地优化企业产业结构，为集团开辟多元化的资金运作途径，提高市场竞争力，实现资金效率和资金效益最大化。
（五）加强子公司重大事项管理
集团在国家并购重组政策支持下，积极实施资本运作，实现了产业规模的迅速扩张，经营方式更加灵活，子公司不断增加，对子公司的管理要求日益提高。为切实维护集团整体合法权益，降低财务风险，必须加强对各子公司财务管理工作，完善管控流程。子公司的资金必须纳入集团统一管理范围，各项收支全部实行资金预算管理，严格执行收支两条线；经集团批准实行自收自支的公司，按照集团预算文件要求支付资金，不得改变款项用途或者超额支付。规定子公司以下事项必须报集团公司审批：1.编制年度财务预算；2.筹资、投资、担保、捐赠、重组和利润分配等重大财务事项；3.聘请或者解聘会计师事务所、资产评估机构等中介机构事项。
（六）设置相分离岗位形成相互监督制衡
首先，在内部控制整体框架中，要建立起董事会的核心作用。从我国公司法对董事会的责权划分来看，董事会应在公司治理过程中处于核心地位。董事会对内部控制有效实施负责，是企业建立健全、有效运行内部控制的关键。主要原因是：1.对于董事会而言，建立内部控制是保证公司正常运转，使各项事项制度化的权力分配规定；2.内部控制促使公司政策及董事会决定得到有效实施，并且董事会要出具关于年度内部控制自我评价报告。
其次，更好地对企业经济活动进行计划、指挥和控制，核心问题是授权审批和不相容职务相分离。企业集团通过健全和强化内部组织机构，制定和执行恰当的程序，从程序上注重岗位、部门之间制约、制衡，对各项业务必须经过授权、审批、执行、检查等程序。对于大宗物资设备采购、销售、对外投资、工程招标等的决策审批与执行，应当设计更加严格的、制度化的业务处理程序，并建立多层次考评结合的内控监督机制，以利于事后审计评估。
【参考文献】
[1] 陈芸.上市公司内部控制信息披露现状分析[J].会计之友，2013（5）：64-68.
[2] 李冬梅，赵文革，曹志德.兖州煤业信息系统内部控制的实践与启示[J].财务与会计，2013（1）：19-21.
[3] 刘亚男.企业内部控制的成本收益均衡研究[J].财政监督（财会版），2013（3）：50-51.
[4] 郑洁.制度引导发展——2012年会计改革发展回眸[J].财政监督（财会版），2013（2）：3-8.
[5] 陈容，朱锦余.国有企业内部控制特殊性及其现实选择[J].财会通讯（综合），2013（1）：37-39.