论文部分内容阅读
摘 要：作为一家大型成熟的燃气企业，2017年根据企业自身发展的需求，启动对标管理工作。先后与武汉、济南、南京、重庆、成都等地区的燃气企业从经营管理、绩效管理、人力资源管理、文化管理等企业管理相关内容充分进行沟通探讨，看到了本企业在管理上的优势与不足。认真总结反思所听所闻所见，制定符合企业实际的对标计划并在近3年的对标管理中取得了一定成绩。在子公司羽翼已丰，实战经验有一定积淀的今天，我司对子公司提出了更高的管理和经营要求，期待通过对标管理推进子公司的市场化发展，使子公司成为集团公司新的利润中心。
关键词：对标管理;存在问题;探讨
一、对标管理
（一）对标管理定义
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
（二）对标管理理念
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
（三）“三对”理念
“对标、对表、对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题;从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
（四）对标管理的分类
对标管理目前已经成为寻找最佳案例和标准、加强企业内部管理的一种方法。通常分为4种。
1.内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。
2.竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
3.行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
4.与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
（五）对标管理的步骤
第一步，制定对标计划;第二步，建立对标团队;第三步，收集必要的数据;第四步，分析业绩差距数据;第五步，持续进行对标管理。
二、子公司对标管理
（一）子公司对标管理的背景：我司下设9家全资子公司，其中6家子公司的主要业务来源于母公司。在母公司燃气业务市场趋近饱和，天然气特许经营权遭遇挑战，全国天然气冬季供应不足，高价气政府补贴不足，价格疏导机制滞后、企业负担过重，天然气安装工料费市场放开，配套费相关政策有逐步取消的传闻等的影响下，公司的业务萎缩，直接影响下属设计院、工程公司、燃具销售公司、检测中心、燃气表厂的业务量，子公司若不向外拓展市场，将逐渐表现出人员过剩、生产线闲置等情况。为了维持集团整体利润增长态势，迫切需要子公司向外进行市场拓展，结合自身在技术上的优势、行业内的过往业绩积淀，迅速成为集团公司新的利润增长点。
（二）子公司对标管理的推进
公司领导层希望通过对标管理，将子公司真正推向市场，培养并壮大其对外销售团队，为子公司面向市場、成为集团公司新的利润增长点助力。同时责令管理子公司的TZ部牵头落实子公司对标管理工作。该项工作已作为TZ部的一项考核指标;公司领导层推行子公司对标管理的决心可见一斑。
1.制定对标管理计划、建立对标管理团队
（1）成立了已TZ部和子公司总经理为核心成员的对标管理小组;
（2）制定了小组工作指引
从小组工作目的、小组工作指向范围、小组架构设置、小组各成员分工及职责、小组工作流程、小组工作成果汇报及总结、小组解散等方面规范了子公司对标管理工作的开展。
2.收集对标数据、分析业绩差距数据
（1）TZ部制定从财务、市场、流程与安全、学习与成长四个方面分别设置3-4个指标，定义指标含义，便于子公司填报;
（2）子公司根据指标含义对2018年月度数据进行了补充填报，同时按月填报2019年经营数据，每月15日前将数据报送TZ部;
（3）TZ部对各子公司的数据进行纵向、横向比较，并对外部销售占比、人均利润率、净资产收益率三个指标进行额外关注，透过三个数据，结合子公司总经理月报经营信息，分析子公司在经营管理中的优势和不足;
（4）TZ部在季度分别就发现的问题及其展现出的优势与各子公司总经理进行了分享，认真听取了子公司总经理在经营管理上主动改善、虚心学习、努力创新地思路。
（5）TZ部将各子公司表现出的优秀方面定期反馈给在此方面较弱的子公司，已达到互相借鉴、共同提升的目的。
通过一年多的内部（把各子公司看做集团内各相关的业务部门）对标，子公司对外市场开拓思想理念得到巩固和提升、外部销售团队或外部市场拓展部门的设立、对同行企业的关注和调研、拟定市场拓展计划等一系列工作成果，直接表现到到外部销售比重的提高，说明我们的团队是可塑性和具备战斗力的。
3.持续推进对标管理
通过内部对标管理，子公司在经营理念、企业管理、服务水平等方面提升的需求被激发，寻找差距成为子公司主动的需求。TZ部作为子公司的管理部门，应该为各子公司深挖管理对标潜力，认真寻找其行业相关的标杆企业，详细制定追赶超越切实可行规划，真正帮助子公司实现持续改进和创新超越，打造企业核心竞争力。扩大优势、补齐短板，力争子公司的各项经营指标在近年达到历史新高位。
三、寻找行业标杆，实现追赶超越
突破内部对标，寻找行业标杆，以“三化五最”为目标，找准短板，明确责任，以不达最优决不收兵的决心，为实现子公司自身可持续发展而不断创新，为追赶超越行业标杆为动力，实现集团公司利润新增长。
结束语：相信在集团战略部署和子公司生存的关键节点上，对标管理将给我们带来意想不到的惊喜。
参考资料：
[1]企业如何进行“对标”管理？MBAChina.2017-08-11
[2]百度百科
关键词：对标管理;存在问题;探讨
一、对标管理
（一）对标管理定义
对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
（二）对标管理理念
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
（三）“三对”理念
“对标、对表、对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题;从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
（四）对标管理的分类
对标管理目前已经成为寻找最佳案例和标准、加强企业内部管理的一种方法。通常分为4种。
1.内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。
2.竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
3.行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
4.与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
（五）对标管理的步骤
第一步，制定对标计划;第二步，建立对标团队;第三步，收集必要的数据;第四步，分析业绩差距数据;第五步，持续进行对标管理。
二、子公司对标管理
（一）子公司对标管理的背景：我司下设9家全资子公司，其中6家子公司的主要业务来源于母公司。在母公司燃气业务市场趋近饱和，天然气特许经营权遭遇挑战，全国天然气冬季供应不足，高价气政府补贴不足，价格疏导机制滞后、企业负担过重，天然气安装工料费市场放开，配套费相关政策有逐步取消的传闻等的影响下，公司的业务萎缩，直接影响下属设计院、工程公司、燃具销售公司、检测中心、燃气表厂的业务量，子公司若不向外拓展市场，将逐渐表现出人员过剩、生产线闲置等情况。为了维持集团整体利润增长态势，迫切需要子公司向外进行市场拓展，结合自身在技术上的优势、行业内的过往业绩积淀，迅速成为集团公司新的利润增长点。
（二）子公司对标管理的推进
公司领导层希望通过对标管理，将子公司真正推向市场，培养并壮大其对外销售团队，为子公司面向市場、成为集团公司新的利润增长点助力。同时责令管理子公司的TZ部牵头落实子公司对标管理工作。该项工作已作为TZ部的一项考核指标;公司领导层推行子公司对标管理的决心可见一斑。
1.制定对标管理计划、建立对标管理团队
（1）成立了已TZ部和子公司总经理为核心成员的对标管理小组;
（2）制定了小组工作指引
从小组工作目的、小组工作指向范围、小组架构设置、小组各成员分工及职责、小组工作流程、小组工作成果汇报及总结、小组解散等方面规范了子公司对标管理工作的开展。
2.收集对标数据、分析业绩差距数据
（1）TZ部制定从财务、市场、流程与安全、学习与成长四个方面分别设置3-4个指标，定义指标含义，便于子公司填报;
（2）子公司根据指标含义对2018年月度数据进行了补充填报，同时按月填报2019年经营数据，每月15日前将数据报送TZ部;
（3）TZ部对各子公司的数据进行纵向、横向比较，并对外部销售占比、人均利润率、净资产收益率三个指标进行额外关注，透过三个数据，结合子公司总经理月报经营信息，分析子公司在经营管理中的优势和不足;
（4）TZ部在季度分别就发现的问题及其展现出的优势与各子公司总经理进行了分享，认真听取了子公司总经理在经营管理上主动改善、虚心学习、努力创新地思路。
（5）TZ部将各子公司表现出的优秀方面定期反馈给在此方面较弱的子公司，已达到互相借鉴、共同提升的目的。
通过一年多的内部（把各子公司看做集团内各相关的业务部门）对标，子公司对外市场开拓思想理念得到巩固和提升、外部销售团队或外部市场拓展部门的设立、对同行企业的关注和调研、拟定市场拓展计划等一系列工作成果，直接表现到到外部销售比重的提高，说明我们的团队是可塑性和具备战斗力的。
3.持续推进对标管理
通过内部对标管理，子公司在经营理念、企业管理、服务水平等方面提升的需求被激发，寻找差距成为子公司主动的需求。TZ部作为子公司的管理部门，应该为各子公司深挖管理对标潜力，认真寻找其行业相关的标杆企业，详细制定追赶超越切实可行规划，真正帮助子公司实现持续改进和创新超越，打造企业核心竞争力。扩大优势、补齐短板，力争子公司的各项经营指标在近年达到历史新高位。
三、寻找行业标杆，实现追赶超越
突破内部对标，寻找行业标杆，以“三化五最”为目标，找准短板，明确责任，以不达最优决不收兵的决心，为实现子公司自身可持续发展而不断创新，为追赶超越行业标杆为动力，实现集团公司利润新增长。
结束语：相信在集团战略部署和子公司生存的关键节点上，对标管理将给我们带来意想不到的惊喜。
参考资料：
[1]企业如何进行“对标”管理？MBAChina.2017-08-11
[2]百度百科